28. Организация обучения персонала

Ответственность за обучение распределяется след образом.

Отдел персонала:

1. готовит учебные материалы

2. проводит или организует обучение вне орг-ии

3. планирует деят-ть по развитию персонала

4 координирует работу

5 оценивает работу

Линейный руководитель

1. определяет потребности в обучении среди своих сотрудников

2. проводит обучение на рабочем месте

3. прогнозирует потребность в обучении в соответствии с планом развития подразделения и планов карьерного роста сотрудников

Этапы работы

1. оценка потребности в обучении - вне организации

-у подразделения - индивидуальное (самообучение)

2. организация обучения

3. оценка результатов

Выбор методов обучения зависит во многом от возможностей организации и позиции руководства. Без поддержки первых лиц планы так и останутся на бумаге. Очень важно чтобы обучение влияло на дальнейшее положение сотрудников. Это может быть зачисление в резерв, повышение оклада, введение дополнит оклада. По результатам аттестации после обучения можно присваивать степень квалификации. Возможно и обратное движение. Обучение которое не связано с результатом готовит десидентов

29. Оплата персонала: система понятий

Компенсационный пакет – материальное и нематериальное вознаграждение, полученное сотрудником в количестве компенсации за предоставленные организации своего времени, здоровья и результатов работы. Включает – базовую оплату (долж. оклад), премии (переменная часть), льготы (регулярный, но нематериальный характер).

Льготы – часть компенсац. пакета, получаемая работником в виде права получения услуг, повышающих уровень жизни. Кроме названных составляющих на размер оплаты труда могут влиять нетрадиционные виды оплаты, например

Комиссионные – система компенсаций сотрудникам отдела продаж, которая зависит от результатов продаж. 2 форма комиссионных выплат: фиксир. % от продажи, фиксир. сумма от ед. реализации.

Групповое вознаграждение – система, при которой размер оплаты труда отдельного работника опред. результатом работы группы (бригада, подразделение). Наиболее распр. формы группового вознаграждения: участие в экономии издержек, премия, участие в прибылях.

Теория рекомендует след. структуру компенсац. пакета:

Оклад – 40-50%, доплата – 10-20%, премия и соц. выплаты (бенефиты) – 30-50%.

Это соотношение зависит от особенностей должности. Главное-может ли сотрудник, выполняя свои обязательства, влиять на результат. Если может, то вариантная часть оплаты будет 50-60%, если не может, то не более 10-15%.

30. Организация процесса управления оплатой.

1.Анализ работы (функц. обязанностей и квалификационных характеристик)

2. Анализ различных видов оплат – получение инф. об уровне оплат труда за аналогичную работу др. работодателям. Источники: публикации официальных ассоциаций, правительственных организаций. Мониторинг – обязанность кадрового подразделения, на основе этой информации выявляются тенденции в изменении з/п ведущих профессий.

Параллельно происходит п.3

3. Оценка различных видов работ – цель этой работы определение относительной ценности конкретной работы для организации, т.е. конечный результат – это определение иерархии з/п (от уборщицы до директора). Оценка проводится путем сравнения отдельных видов работ по признакам. 2 осн. способа, которые используются на практике: на базе собственного мнения сотрудников отдела кадров, либо по базовым показателям.

На основе этих данных складывается политика в области оплаты труда→структура оплаты труда.

Оценка эффективности работы сотрудников→индивидуальная оплата.