2. Мотивация групп:

Большинство людей значительно сльнее привержены своей непосредственной рабочей группе, чем крупному подразделению. Малая группа – немногочисленная по составу группа, члены которой объединены общей деятельностью и находятся в непосредственном личном общении, способствующем возникновению эмоцональных отношений, выработке групповых норм и развитию групповых интересов. Сила малых (неформальных) групп в том, что их очень трудно уловить юридически и организационно, в них имеются свои правила, которым негласно подчиняются все члены группы. Эти группы могут как помочь офциальному руководству коллектива, так и оказать сопротивление. Руководитель должен признать существование неформальной группы и ни в коем случае не предпринимать мер к ее уничтожению.

Менеджер обязан выслушивать мнения лидеров и членов неформальных групп, поощрять те действия, которые не мешают деятельности организации. Чтобы ослабить сопротивление переменам, необходимо разрешить членам группы участвовать в разработке и принятии решений. Руководитель должен быстро выдавать точную информацию, тем самым, препятствуя распространению слухов. Работник должен получать достаточную информацию для деятельности. Если информации недостаточно, работник чувствует себя не очень уверенно, униженно. Необходимо стремиться к тому, чтобы формальный и неформальный потоки информации были уравновешены.

Английские специалисты по управлению М.Вудкок и Д.Фрэнсис выделили наиболее типичные ограничения, препятствующие эффективной работе групп:

1. непригодность руководителя;

2. неквалифицированные сотрудники;

3. ненормальный микроклимат;

4. нечеткость целей;

5. неудовлетворительные результаты работы;

6. неэффективность методов подготовки и принятия решений;

7. закрытость и конфронтация;

8. «неразвитые сотрудники»;

9. низкие творческие способности сотрудников;

10. неконструктивные отношения с другими группами.

Чтобы группа успешно справлялась с работой, члены группы должны соответствовать необходимому набору групповых ролей, а не личным симпатиям и антипатиям менеджера. Менеджеру нужно хорошо знать эту совокупность ролей. Это: координатор (пользуется уважением, умеет работать с людьми); генератор идей (стремится найти истину); энтузиаст (воодушевляет других, сам берётся за новое дело); контролёр-аналитик (способен трезво оценить выдвинутую идею); искатель выгоды (интересуется внешней стороной дела); исполнитель (способен к кропотливой работе, но слишком обращает внимание на мелочи); работяга (не стремиться занять чьё-либо место); шлифовщик (якорь группы).

Психология управления обращает внимание на необходимость взаимных контактов, личных связей между членами группы, консультаций и поддержки формальных и неформальных групп и их лидеров руководителем. Менеджер обязан знать, что каждый человек в малой группе должен чётко представлять, к каким результатам необходимо стремиться, ясно понимать и разделять цели организации, искать оптимальный компромисс между личными и коллективными интересами.

Технология «положительная мотивация» - сагоttе, предполагает формирование положительной эмоции, повышение зарплаты, продвижение по службе в результате выполнения цели.

Технология «отрицательная мотивация» - КИТА, означает использование методов нажима и принуждения. Предполагает строгий режим, максимальный контроль, фрустрирование подчиненных.