22. Индивидуальные и коллективные управленческие решения. Их преимущества и недостатки

Индивидуальное решение зависит от многих факторов и определяется стилем руководства.

Исследователь Хаус выделяет 2 основных стиля руководства: 1 стиль поддержки – ориентирован на человека и на человеческие отношения; 2 инструментальный стиль – ориентирован на работу или конкретную задачу.

Затем Хаус добавляет еще 2 стиля руководства: 3 стиль поощряющий участие, когда руководитель делится информацией с подчиненными и использует их мнение при принятии решения; 4 стиль ориентирован на достижение, т. е. перед подчиненными ставится напряженная цель и происходит постоянное «подхлестывание» коллектива путем убеждений, напоминаний и т.п.

Стили принятия решений по Вруму – Йетону, который выделил 5 стилей:

1. руководитель решает проблему сам или принимает решение использовав на данный момент информацию,

2. руководитель получая от подчиненных информацию может поставить их в известность о сути проблемы либо нечего им не сказать считая, что их роль только предоставить необходимую информацию и самостоятельно решает проблему,

3. руководитель излагает тем проблему, кого это касается: выслушивает их мнения, беседует, а затем самостоятельно принимает решения, которые отражать мнения подчиненных.

4. руководитель излагает проблему группе подчиненных, вместе находят и оценивают альтернативы, но руководитель принимает решения, которые могут отражать и могут не отражать влияние подчиненных.

5. руководитель советуется с коллективом, совместно пытаются достичь согласия при выборе варианта, при этом руководитель не пытается повлиять на подчиненных и соглашается с тем решением, которое коллектив считает наиболее приемлемым.

Каждый руководитель, учитывая конкретную ситуацию, принимает различный стиль принятия решения. Поскольку нельзя считать самым эффективным какой-то определенный стиль. Наиболее эффективные руководители те, которые ведут себя по-разному в зависимости от требования реальности, что определяется как адаптивности.

При принятии решения руководитель обязан учитывать традиции и культуру.

Коллективные решения принимаются группой людей, которым делегированы полномочия для выполнения задания или комплекса заданий.

Многие теоретики управления предлагают прибегать к коллективной форме управления и принятия решения в том случае, когда группа может сделать эту работу лучше чем один руководитель, или в ситуации, когда организация, передавая всю власть в руки одного человека, подвергает себя риску.

Возможны два направления распределения полномочий: 1) делегирование полномочий, 2) централизация решения.

Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).

Высокая централизация: - решения по инвестициям; - финансовые решения; - персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация: - решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование: - решения по инвестициям в пределах бюджета; - решение о персонале.

Высокое делегирование: - текущие производственные вопросы; - решения о сбыте продукции.

Делегированию решений способствуют (положительная корреляция): - величина предприятий; - номенклатура продукции; - компьютеризация управления; - динамика НТП; - изменчивость окружающей среды; - приемлемость цен спроса; - межпроизводственная кооперация.

Ситуации когда принятие решения предпочтительно осуществлять с помощью группы:

1. Принятие решения требует большого опыта в какой – то определенной области. Так как большая часть современных предприятий является диверсифицированными, то руководители таких предприятий не в состоянии обладать знаниями всех факторов производства. В этом случае мнение членов группы, участвующих в принятии решения может быть очень полезным.

2. При принятии не популярных решений для ослабления недовольства со стороны коллектива по отношению к конкретному лицу, лучше, если в принятии решения учувствует группа.

3. Коллективное решение способствует поднятию духа в организации, поэтому желательно, чтобы решение не навязывалось сверху, что приводит к подрыву морального состояния, а коллектив привлекался к участию в принятии решения.

4. При координации работы подразделений желательно создание групп, коллективов и т.п., где руководители подразделений могут высказывать свое мнение и определить свой статус в общем деле.

5. Когда коллективное решение позволяет устранить сосредоточение власти в одних руках. Это позволяет избежать ошибок в важных вопросах и ослабить давление на высшее руководство.

Коллективное решение кроме положительных факторов имеют и отрицательные моменты:

1. отсутствие четкого описания прав обязанностей в группе, что приводит к тем же проблемам, с которыми сталкиваются отдельные личности при выработке и принятии решений;

2. потери времени,

3. неправильно определенная численность группы (оптимально 5 – 10 человек),

4. замедленное принятие и выполнение решения,

5. любой компромисс порождает посредственность,

6. чрезмерные затраты,

7. единомыслие.