20.Этапы процесса контроля. Содержание внешнего и внутреннего контроля

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий.

Первый этап процесса контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся изменению. Эти цели явным образом выступают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуется наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению, к которому можно оценить степень выполнения работы.

Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей.

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом менеджер принимает еще очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процедурам контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Масштаб допустимых отклонений и принцип исключения. Показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации. За исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели.

Измерение результатов. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

Передача и распространение информации. Для того чтобы контроль был эффективным, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводится до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимое решение и действия.

Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбирать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы её функционировать в соответствии с планом.

Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних перемен факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться не реальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

При внутреннем контроле исполнители сами следят за своей работой и её результатами и вносят при необходимости корректировки с собственную деятельность.

Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками – контроллёрами (ОТК).

Внешний контроль предполагает более чёткое исполнение обязанностей по причинам:

1. происходит оценка работы персонала и поощрения или санкции;

2. желание работника проявить усердие с целью показать себя лучше на фоне других, т.к. результаты контроля широко освещаются (честолюбие).

3. желание сделать карьеру.

Эффективность внешнего контроля будет достигнута, если будут учтены следующие моменты:

1. Будет предусмотрена «защита от хитреца», т.е. тех, кто создаёт видимость работы.

2. Стандарты контроля должны восприниматься осмысленно работниками.

3. Цели и задания должны быть напряжёнными и не давать возможности расслабиться.

4. Будет установлено двустороннее общение (т.е. при необходимости работник может обсудить конкретные проблемы).

5. Итогом контроля должно являться поощрение или наказание.

6. Контроль не должен быть чрезмерным.

Всё это требует больших мотивированных и трудовых затрат, поэтому для их снижения можно вводить внутренний контроль или самоконтроль.

Условием внедрения самоконтроля является высокий уровень сознания, профессионализм, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства. На практике встречаются редко. Пример: рабочий с личным клеймом.

Внутренний и внешний контроль чаще применяется одновременно в определенном соотношении, которое зависит от следующих факторов:

1 - от стиля управления организацией (при авторитарном преобладает внешний контроль, при демократичном – самоконтроль).

2 - от возможности получить надёжную (достоверную на 100%) оценку результатов деятельности работников и персонально спросить за результат (если есть возможность, то предпочтительнее внешний контроль в противном случае – внутренний).

3 - от характера подчинённых (добросовестности, идентичности – внутренний контроль, недобросовестности, неаккуратности – внешний).

4 - от микроклимата в коллективе (благоприятный – внутренний, неблагоприятный – внешний, позволяющий волевым путём сглаживать конфликты).

5 - от принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (индивидуальные формы – больше внешний контроль, при коллективных – внутренний).

При формировании системы контроля необходимо уточнить все факторы, иначе система окажется неэффективной.

21.Понятие и подходы к принятию решения. Основные элементы и этапы процесса принятия управленческих решений. Упр. Реш. – рез-т конкретной упр-кой деятельности менеджмента. Принятие решений явл основой управления. Выработка и принятие реш -творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, вкл: выработку и постановку цели; изучение проблемы на основе получаемой информации; выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизацию решения для его исполнителей. Технология мен-та рассматривает упр реш как процесс, сост из 3 этапов: подготовка решения: принятие решения; реализация решения. На стадии подготовки управленческого решения проводится эк анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку инф, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.На стадии принятия реш осущ-ся разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального реш; выбор и принятие наилучшего решения.На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Осн. подходы: Научное управление (1885-1920) Ф. У. Тейлора, Осн идеей создателей этой школы было то, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь более эффективного их выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Затем требовалось изменить рабочие операции, устранив лишние, непродуктивные движения, и, используя стандартные процедуры и оборудование, повысить эффективность работы. Классическая школа в управлении (1920—1950) Анри Файоля. Приверженцы этой школы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций, в значительной степени исходили из своих наблюдений, а не основывались на научной методологии. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления, следование которым привело бы организацию к успеху. Школа человеческих отношений (неоклассическая школа) (1930—1950) и поведенческие науки (1950 г. — настоящее время) зародились в ответ на неспособность ранее возникших школ полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Приверженцы этой школы полагали, что, если руководство проявляет больую заботу о своих работниках, то уровень удовлетворенности работников возрастает, что в свою очередь ведет к увеличению произво­дительности.

Наука управления, или количественный метод (1950 г. — настоящее время), связана с развитием математики, статистики и инженерных наук. Применение методов научного исследования к операционным проблемам организации получило название «исследование операций». При исследовании операций строилась модель — некая форма представления реальности. Использование компьютера позволило исследователям конструировать математические модели возрастающей сложности, наиболее приближенные к реальности и более точные.

Процессный подход Рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвяз-х упр-их ф-ий: планирования, организации, контроля и мотивации. Эти четыре базовые функции упр-я объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Системный подход Предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как сов-ть взаимозав-ых элементов (таких как люди, структура, задачи и технология), кот.ориентирова­ны на достижение различных целей в условиях меняющейся внеш.среды. Этот подход связан с применением теории систем к управлению и позволяет увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, кот.неразрывно переплетаются с внешним миром. Подход позволяет интегрировать достижения всех школ, кот.в разное время доминировали в теории и практике управления. Ситуационный подход Концентрируется на том, что применение различных методов управления определяется ситуацией. Т.к. сущ огромное кол-во влияющих на ситуацию факторов как в самой орг-ии, так и в окруж.среде, не существует единого «лучшего» способа управлять орг-ей. Самый эффективный метод в конкретной ситуации — метод, кот.более всего соответствует данной ситуации. Ситуац.подход и его основа — ситуац.анализ стал на сегодняшний день одним из наиболее перспектив­ных инструментов принятия обоснованных управленческих решений.