68. Раціоналізація державного управління.

Державний менеджмент, як нове трактування державного управління поширився в 70-х роках минулого століття разом з розвитком напрямку, що ставили своєю метою вивчення процесів формування і реалізації державної політики.

Звичайно менеджериалізм визначають як сукупність 3 компонентів:

1) орієнтація на результати і ефективність при здійсненні держслужбовцями державної діяльності;

2) застосування інструментів і технологій сучасного менеджменту;

3) розгляд держслужбовців як менеджерів;

У рамках концепції менеджеризму в державне управління проникають методи управління з приватного бізнесу. До таких методів слід віднести розгляд діяльності держави як процес надання послуг населенню, освоєння в державному управлінні нових для нього сфер, як регіональний і муніципальний маркетинг (маркетинг землі, маркетинг житла, маркетинг зон господарської забудови, маркетинг інвестицій, туристичний маркетинг), інновативність, командні технології менеджменту, оцінка досягнень, реінжиніринг бізнес-процесів у державних установах (періодичний перегляд функцій і устояних способів розв'язку завдань), «нова звітність». Менеджериальні методи ґрунтуються на децентралізації і делегуванні відповідальності незалежним агентам.

Менеджмент у державній організації здійснюється через основні функції: планування, організацію, координацію, мотивацію і контроль. Поділ управлінської праці нормативно закріплюється в організаційній структурі, а стандартні дії - в управлінських процедурах.

Менеджмент у міністерстві, в обласній адміністрації, у торговельній фірмі, в університеті, у транснаціональній корпорації має загальні закономірності. Зокрема, у процесі управління в цих організаціях відбувається постановка цілей, визначаються пріоритети, складаються плани й програми дій, закріплюються управлінські процедури, формується і розвивається організаційна структура. У всіх організаціях у рамках управління персоналом будуються ті або інші мотиваційні системи, спрацьовуються процедури прийому на роботу і управління кар'єрою. У будь-якій організації закріплюються відповідні процедури контролю.

Особливості менеджменту в державній службі проявляються насамперед в методах оцінки результатів управлінської діяльності, звітності, процедурах контролю, відповідальності і системі стимулів.

У державному секторі відбуваються ті ж зміни, що і у комерційному секторі. Ключовою тенденцією є прискорення змін. Багато державних установ, орієнтовані на виконання традиційних функцій держави, приватизуються. У практиці менеджменту державних організацій все більше адаптуються методи управління, що виправдали собі в приватному секторі.

61. Організаційна структура органу державної влади.

Організація діяльності органу державної влади - визначальна функція менеджменту. Орг. cтруктура державного органу – сукупність структ. елементів та взаємозв’язок між ними. Основа побудови- наявність вертикальних та горизонтальних зв’язків. Залежно від х-ру зв’язків між структурними елементами органу управління можна виділити: 1) Лінійна структура органу державної влади створюється на основі побудови апарату управління тільки із взаємопідлеглих елементів, у вигляді ієрархічної драбини, складові елементи якої перебувають у лінійній субординації між собою. Кожен працівник підлеглий та підзвітний тільки одному керівникові. Таким чином, а апараті державного органу створюється ієрархія підлеглості та відповідальності, що є за лінійної структури єдиним та домінуючим типом організаційних відносин. Лінійна структура державного органу формується за принципом єдиноначальності і єдність розпорядництва. 2)Функціональна структура державного органубудується на основі поділу управлінської праці, сприяє кращому вирішенню окремих завдань, розвиває управлінський процес. 3) Лінійно-функціональна структура забезпечує новий поділ праці, за якого лінійні ланки управління покликані приймати рішення та розпоряджатися, а функціональні - консультувати, інформувати, планувати, тобто збирати інформацію, що може допомогти лінійному керівникові при прийняті рішень. При цьому звязки «керівник – підлеглий» будуються за ієрархічною лінією. Керівники функціональних підрозділів здійснюють методичне керівництво реалізацією функцій управління та впливають на підрозділи за формальної відсутності розпорядницьких прав. Штаби готують кваліфіковані управлінські рішення, але затверджує та передає їх на нижчі рівні лінійний керівник. 4) Основу програмно-цільової структури становить спеціальний орган (підрозділ), призначений для формування, координування та регулювання усіх горизонтальних зв’язків, які належать до даної програми. Відповідно до повноважень та відповідальності, якими наділено керівника програми, розрізняють такі основні організаційні варіанти побудови програмно-цільових структур: координаційну; проектну, або продуктову; змішану. На керівника програми покладається вся повнота функціонального керівництва, але він не має права безпосереднього розпорядження працівниками. Всі рішення, які стосуються сутності, якості та термінів виконання робіт, приймає керівник програми, а організацію реалізації цих рішень забезпечують безпосередні керівники виконавців відповідно до діючої лінійно-функціональної структури управління. 5) матрична схема: виконавець має двох або більше керівників, яким він підлеглий. Виконавець знаходиться в точці перетину між функціональних зв’язків, які регулюються як керівником програми, так і лінійними керівниками. Із матричної моделі видно, що взаємодія лінійно-функціональної та програмно-цільової структур зберігає всю сукупність інформаційних зв’язків, притаманних механізму управління, які не суперечать принципу єдиноначальності, оскільки вертикально-лінійне керівництво функціональними органами обох структур зберігається за одним й тими ж рівнями управління. Матрична організаційна структура управління надійна і стійка при виконанні таких робіт, які встановленні й повторюються (як і лінійно-функціональна схема) і водночас мають спеціальний механізм з координації функціональних і між функціональних зв’язків щодо досягнення цілей, які змінюються.