7. Методы исследования организационной культуры.

Для эффективного воздействия на развитие и формирование организационной культуры, которая бы поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития, необходимо изучить существующую культуру организации.

Для исследования организационной культуры существуют два основных подхода к проблеме диагностики и изучения организационной культуры:.

     1. Идеографический, в основе которого лежит использование качественных методов, в том числе традиционный анализ документов организации, включенное монографическое наблюдение (исследование), глубинные интервью. С помощью качественных методов в рассматриваемой организации можно изучить следующие аспекты организационной культуры: • устный фольклор; • сложившиеся в организации правила, традиции, церемонии и ритуалы; • различные документы, определяющие жизнедеятельность организации;• сложившуюся практику управления.

     2. Формализованный  (количественный),  характеризующийся использованием различных стандартизированных опросников. Среди формализованных методов можно выделить: • социологические исследования (анкетирование, интервью).

Качественные методы исследования организационной культуры

Глубинное интервью используется обычно как средство установления контакта с персоналом организации и сбора качественной информации, которую практически невозможно получить ни из документов, ни методом анкетирования. Это мнение сотрудников о компании, ее ресурсах и трудностях в развитии; уровень мотивации; предложения по совершенствованию работы, внутренние конфликты, неформальные связи и информация приватного характера. Это требует значительных затрат времени, а эффективность его зависит от профессионализма интервьюера.

Метод монографического исследования позволяет изучить историю организационной культуры организации, ее события, рассказы, узнать о личности, олицетворяющей культуру, и т. д., то, что дает начало ретроспективному анализу культуры.

В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении.

Изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов - Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений «подчиненный–руководитель», одежды, профессионального жаргона и т. п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности.

Изучение сложившейся практики управления - Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения, преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации – все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.

Традиционный анализ документов организации Культура организации находит свое отражение и в документах, определяющих жизнедеятельность организации. Анализ таких документов, как приказы и распоряжения, может показать соответствие поощрений и наказаний работников – определение стиля работы организации, системы мотивации; повторяемость приказов по одному и тому же поводу – выявление проблемных зон и людей, которые упоминаются в связи с данной проблемой; количество упоминаний положительно либо отрицательно о работниках организации – определение делового рейтинга работников организации. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства – причем реальные, а не декларируемые – относительно процесса управления.

Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач.

Первая задача – ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.

Вторая задача – прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.

Третья задача – оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся организационной культуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством.

Формализованные методы диагностики организационной культуры

Социологические исследования культуры организации. Использование этого метода позволяет собрать значительный объем информации и провести статистический анализ. Чаще всего опросники разрабатываются непосредственно под конкретные задачи компании.

Анкетирование Использование этого метода позволяет собрать значительный объем информации и провести статистический анализ.

Тесты, в первую очередь личностные опросники, используются с целью выявления личностных особенностей сотрудников: установок, особенностей мотивации, характера, деловых и личностных качеств. Часто используются при подборе персонала, расстановке и ротации кадров, формировании управленческого резерва, аттестации. Однако использование тестов требует максимальной корректности и осторожности.

Ролевые игры, тренинги имеет смысл проводить при оценке персонала при принятии управленческих решений о выдвижении на должность (когда много кандидатов и необходима быстрая сравнительная оценка), аттестации персонала, при формировании программы профессионального развития сотрудников и т. д. Или же такая оценка идет как дополнительная, если основной задачей ставится обучение персонала.

Социометрия применяется для диагностики отношений. С ее помощью можно судить о социально-психологической совместимости сотрудников отдельных подразделений, характере поведения сотрудников, моральном климате и уровне конфликтности в коллективе; можно определить степень сплоченности или разобщенности коллектива; выявить лидера или, наоборот, «отвергнутых»; обнаружить «группировки», во главе которых стоят неформальные лидеры.

Существует еще один метод – бенчмаркинг – сравнение с эталоном (его можно заказать).

Исследование организационной культуры проводится как при решении текущих задач бизнеса (например, если необходимо повысить лояльность персонала), так и при постановке новых стратегических задач, при проведении различных изменений, при неблагоприятной ситуации. То есть во всех случаях, когда недостаточно информации для принятия управленческого решения.

Один из популярных методов изучения является модель Даниэля Денисона. Проведя в течение 15 лет исследования более в 1000 компаниях по всему миру, Денисон определил основные характеристики организационной культуры и лидирующих и отстающих компании. Он же доказал что наибольшее влияние на ключевые показатели эффективности предприятия в целом оказывают четыре составляющих элемента организационной культуры:

1. Вовлеченность (измеряется степень вовлеченности сотрудников в деятельность предприятия, а так же, на сколько они понимают взаимосвязь между своими (личными) целями и стратегическими целями компаний)

2. Адаптивность (склонность организации к нововведениям, гибкое реагирование на изменение внешней среды, а так же способность менеджмента осознавать ошибки и учиться на них)

3. Взаимодействие (измеряется взаимодействие различных подразделений сотрудников, количеством необходимых коммуникаций для достижения общей цели)

4. Миссия (выясняется понимание сотрудников миссии)

Существует другой метод – экспресс методика, оценки социально-психологического климата в коллективе. Диагностика социально-психологического климата проводится достаточно регулярно, чтобы отслеживать эффективность проведенных мероприятий и строить прогноз программы будущих мероприятий. Диагностируют 3 компонента психологического климата – эмоциональный, поведенческий, когнитивный. Для измерения эмоционального климата используют критерий привлекательности. Для измерения поведенческого компонента используется критерий – желание (нежелание работать в данной организации). Для измерения когнитивного компонента используют критерий знания-незнания особенностей поведения коллег.

Третья методика - оценка общего культурного уровня. Выявляется в результате опроса. Изучаем при проведении оценки основных четыре блага:

1.Общепринятые ценности и нормы (мастерство персонала, доступность руководителей, определенный вид одежды) – что визуально фиксируется.

2.Искуссотво управления человеческими ресурсами. Умение руководителей подбирать персонал, команду, качества лидера, справедливое отношение к персоналу.

3. Отношение к риску. Готовность идти на риск, отношение к инновациям и к инновационному поведению.

4. Ориентация на коллективную деятельность. Степень сплоченности, корпоративные мероприятия, участия в этих мероприятий сотрудников.

Четвертый метод – оценка конкурентных ценностей (авторы Камерон и Квин). Используя инструмент, предложенный американскими авторами можно выявить общий профиль культуры организации, а так же желаемый профиль организационной культуры. Они выделили 4 группы критериев:

1. Гибкость – дискретность

2. Стабильность – контроль

3. Внутренний фокус – интеграция (единение, сплочение, включение)

4. Внешний фокус – диференсация.

Гибкость – дискретность

Внутренний фокус	Клановая культура	Адхократическая	Внешний контроль
	Бюрократическая	Рыночная

Стабильность-контроль

Клановая культура – дружественное место работы, преданность компании и соблюдение традициям, сплоченность коллектива, забота о людях, участие сотрудников в бизнесе.

Адхократическая – поощрение творчества, новаторство, экспериментирование, личная инициатива и свобода сотрудников, личные жертвы, риск сотрудников, лидерство.

Бюрократическая (иерархическая) культура – формальные правила, официальная политика, бюрократический тип управления, если есть лидеры, то они организаторы и координаторы процесса.

Рыночная культура – ориентация на результат, постановка и выполнение задач, конкуренция, соперничество, стремление побеждать, требовательность лидеров.

С помощью вопросника Камерона и Квина можно получить данные позволяющие составить профиль организационной культуры компании. Если эти профили сильно различаются, то необходимо разработать мероприятия по сближению существующей и желаемой организационной культуры. Этот инструмент оценки позволяет определить не только тип организационной культуры, но и силу наличия конфликта организационной культуры и разделяемость взглядов.

Сила организационной культуры – степень проявления организационной культуры и ее влияние на поведение персонала.

Конфликт организационной культуры – ситуация отражающая наличие нескольких организационных культур в организации.

Разделяемость взглядов – это показатель характеризующий количество основных положений, норм и ценностей, которые абсолютно принимаются всеми членами организации.

Изучая организационную культуру мы должны получить информацию о следующих моментах:

1. На чем основана кадровая политика

2. Какие качества персонала являются наиболее ценными для организации

3. Каковы доминирующие потребности и мотивационные предпочтения

4. Как строятся отношения вертикали и горизонтали

5. Какие мероприятия проводятся

6. Существует ли этический кодекс.

8.Типы организационных культур, возможность формирования заданного типа организационной культуры.

Организационная культура - это система общепринятых и разделяемых работниками организации ценностей, убеждений, правил и норм поведения.

Существует много типологий ОК, так как много критериев.

Существует множество подходов к выделению различных компонентов, характеризующих ту или иную организационную культуру: осознание себя и своего места в организации; коммуникационная система и язык общения; внешний вид, одежда и представление себя на рабочем месте; осознание времени, отношение к нему и его использование; взаимоотношения между людьми; ценности  и нормы; вера во что-то и расположение к чему-то; процесс развития работников и научение; трудовая этика и мотивирование.

Наибольшей интерес для целей практической диагностики и изучения организационной оргкультуры представляет типология Кима Камерона и Роберта Куинна. Авторы выделяют четыре культуры: иерархическая (бюрократическая), рыночная, клановая и адхократическая.

Клановая культура:

Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура:

Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовы рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Иерархическая культура:

Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура:

Организация, ориентирована на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Процесс формирования организационной культуры предусматривает следующие подходы:

• Внутренний подход – предполагает выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов

• Когнитивный подход (обеспечение знаниями) – ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархи, на существование системы предложений по усовершенстоваванию деятельности организации и каждого ее члена, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств

• Символический подход – предполагает наличие в организации особого языка, символических действий, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических (фигур) людей…

• Побуждающий подход – привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. Фирма может оплачивать работу своих служащих так же или выше, чем в других сходных компаниях. Вознаграждение за достигнутые результаты выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации. Предполагается, что создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала Обязательное условие – обучение и планирование карьеры – осуществляется «каскадное», т.е. с самого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня.

Ховштэды, ханди, дейла-кеннеди.