35. Внутренний рекрутмент: основное содержание и задачи

Существует два возможных источника привлечения возможных кандидатов: внешние и внутренние, в зависимости от того какой тип кадровой политики (открытый или закрытый) принят в данной организации.

Внутренние источники для замещения вакантных должностей – это люди, работающие в организации. Передовой опыт зарубежных стран, например, японский, показывает, что в фирмах сначала объявляется внутренний конкурс на замещение вакантных должностей и только в случае отрицательного результата, принять участие в конкурсе приглашают специалистов из внешней среды. Такие методы укрепляют морально-психологический климат в коллективе.

Внутренний конкурс является одним из методов набора персонала из внутреннего источника. Кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников и предлагает принять участие в конкурсе или предложить своим друзьям или родственникам принять участие в конкурсе.

Другим методом является совмещение профессий. Этот метод целесообразен при совмещении должностей работников организации, особенно если объем работ небольшой или исполнитель требуется на короткое время, например, на время отпуска другого сотрудника. В российских производственных организациях в последнее время достаточно часто встречается совмещение профессий и должностей. Так мастер одного производственного участка одновременно выполняет обязанности другого мастера. Это позволяет ему получать дополнительный приработок в условиях низких ставок заработной платы.

Весьма эффективным и распространенным, как в России, так и за рубежом методом является ротация кадров.

Ротация – это перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в рамках одной организации. Ротация применяется в основном для руководящего состава и помимо заполнения вакантных должностей способствует приобретению руководителями знаний и навыков о специфике деятельности в различных подразделениях компании.

Ротация кадров предусматривает: повышение в должности с расширением полномочий и круга должностных обязанностей; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю или специалисту более сложных задач, без повышения в должности, но с увеличением заработной платы; смена задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате.

Ротация кадров способствует повышению кругозора, управленческой квалификации и в итоге способствует продвижению сотрудников по служебной лестнице.

Существует два видав рекрутмента – внешний и внутренний. Рекрутеры первой группы, т. е. внешние, работают в рекрутинговых компаниях, являясь посредниками между компаниями-заказчиками и соискателями. Внутренние рекрутеры подбирают персонал исключительно для собственной организации. Другое название внутреннего рекрутмента – «работа in-house».

Клиент – это руководитель структурного подразделения. Линейный руководитель, как правило, дает более полную информацию о вакансии, он может детально рассказать о специфике работы, задачах будущего сотрудника и предъявляемых к нему требованиях, а также о возможных перспективах карьерного продвижения в рамках отдела и компании в целом. Руководитель подразделения, подающий заявку на подбор, как правило, охотно идет на контакт, так как он и внутренний рекрутер – сотрудники одной компании. Внутренний рекрутер не имеет права отказаться от заявки, он может лишь попытаться повлиять каким-то образом на руководство, с целью повысить уровень предполагаемой компенсации требуемому специалисту, но сделать это не всегда возможно. Чаще бывает так, что поиск по вакансии затягивается.

По способам поиска и отбора кандидатов различий между внутренним и внешним рекрутментом нет. И там, и там используются в основном стандартные ресурсы: Интернет, СМИ, сбор рекомендаций и пр. Однако во внутреннем рекрутменте часто процесс закрытия вакансии идет быстрее, так как многое зависит от сотрудника группы подбора, насколько эффективно он построит взаимодействие с руководителем подразделения.

Что касается отбора, внутренний рекрутер в день, как правило, проводит больше интервью, чем внешний так как он ведет все открытые позиции.

Интервью во внутреннем рекрутменте более детальное и требует лучшей теоретической и практической подготовки, владения различными техниками оценки кандидата со стороны интервьюера. Это продиктовано тем, что внутренний рекрутер лично знает заказчика и коллектив, в котором предстоит работать потенциальному сотруднику. Внутренний рекрутер может спрогнозировать во время собеседования, насколько успешно кандидат впишется в психологический микроклимат отдела, где открыта вакансия.

Часто при внутреннем подборе происходят случаи, когда рекрутер проделывает огромную работу по поиску, отбору и представлению кандидатов заказчику – руководителю подразделения, а тот закрывает вакансию самостоятельно, взяв, например, знакомого, которого привел один из сотрудников его подразделения. А некоторые особенно недоверчивые заказчики даже сами параллельно осуществляют поиск кандидатов через открытые источники, думая, что они намного успешнее справятся с работой, чем сотрудники группы подбора.

В случае ухода подобранного сотрудника во время испытательного срока, чаще всего первым виноватым становится рекрутер, так как именного он обязан был рассмотреть и спрогнозировать все возможные риски, а также постараться предотвратить неудачу.

Система мотивации внутреннего подбора: бонусная часть меньше фиксированной, а во многих компаниях она и вовсе отсутствует. Начинающий рекрутер будет иметь примерно такую же заработную плату, что и в кадровом агентствеВнутренний рекрутмент – это деятельность соответствующего подразделения или специалиста кадровой службы по поиску, подбору, отбору потенциальных кандидатов их последующей адаптации.

Во внутреннем рекрутменте – клиент это руководитель линейного подразделения организации.

Задачи внутреннего рекрутмента:

• Формирование чувства понимания и сопричастности, необходимости привлечения персонала со стороны

• Создавать и изменять имидж предприятия

• Изменять взгляд, в общем и целом на предприятие, что предполагает развитие и совершенствование маркетинговых, финансовых и продуктовых концепций

• Формировать и развивать необходимые компетенции персонала для реализации выбранной стратегии.

36. Оценочные процедуры применяемые в рекрутинговых технологиях.

Оценка персонала – определение соответствия с точки зрения квалификации и личностных качеств предлагаемой должности. Оценка персонала также направлена на изучение подготовленности работников к выполнению того вида деятельности, на который он претендует.

1. Интервьюирование – традиционное и структурированное.

Интервью – беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента.

Биографическое интервью – строится по принципу «жизнеописание». Оцениваемый рассказывает свою биографию по этапам, а интервьюер задает вопросы о поведении кандидата в различных жизненных ситуациях.  Выводы делаются на основе конкретных примеров поведения в различных ситуациях, описание которых человек дает в интервью.

Существует несколько основных типов интервью:

· Неструктурированные интервью (следуют естественному ходу диалога; заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа – огромный источник информации.

· Структурированные интервью – интервью, заранее подготовленные по определенной технологии, где кандидат, в основном, отвечает на заданные вопросы (они делятся на:

1. ситуационные (моделирование проблемной ситуации + описание ситуации + проверка понимания ситуации + ответ кандидата + выяснение мотива ответа + обратная связь;

2. кейс-интервью (ситуационное) – собеседование, которое предполагает описание некоторой гипотетической ситуации с последующим вопросом, адресованным претенденту. Условно САSЕS можно разделить на три большие группы: а) проверяющие конкретные навыки (любые); б) проверяющие ценности и взгляды; в) проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества);

3. проектированные  (Методика основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа.);

4. интервью на основе компетентности направлено на выяснение того как человек подходит к решению стоящих перед ним задач и на определение его деловых качеств);

5. стрессовые (некорректные вопросы; паузы; побуждение к откровенности; переход на другой раппорт (смена ролей); непонимание (я не понимаю); приписывание высказываний (если я вас правильно понял); итоговая провокация);

6. интервью на основе психолингвистического анализа речи (стремление-избегание; процесс-результат; процедуры-возможности; сходство-различие; содержание-окружение; активность-рефлективность; одиночка – менеджер – командный игрок).

Все структурированные интервью более эффективны, но менее распространены. Преимущества структурированных интервью: они более эффективно прогнозируют исполнение работы; лучше воспринимаются кандидатами, которые чувствуют, что диалог тщательно выстроен; предоставляют большую точность оценки кандидата, что облегчает подготовку содержательных отчетов по ним. Недостатки структурированных интервью: беседы носят несколько ограниченный характер; получаемая информация не дает широкого представления о заявителе; ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации.

2. Тестирование (тесты на способность к конкретным видам работ; психологические тесты: тест личности, тест интеллектуального уровня и др.) – источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата.

Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций.

Профессиональные тесты - цель – оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. Они непосредственно связаны с выполнением конкретных задач, необходимых для эффективного исполнения предстоящей работы (машинопись, стенография, умение работать на компьютере, знание тонкостей бухгалтерского дела и т.п.).

Что касается психологических тестов, то их использование должно быть наиболее осторожным. Многие психологические тесты вообще не приемлемы для отбора кандидатов – их результаты настолько двусмысленны, что могут исказить всю информацию о человеке. Наиболее подходящими представляются тесты на память, внимание, быстроту и адекватность реакции.

3. Метод 360 градусов - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.

 4. Метод Assesment Center - комплексный, стандартизированный метод выявления и оценки различных способностей соискателей, при котором соискатели разбиваются на группы (обычно по 6-8 человек) и совместно проходят разнообразные, как правило многодневные, многокритериальные программы тестирования. Методики групповой оценки позволяют принимать на работу лучших специалистов на рынке. Во-первых, все кандидаты собираются в одном месте в одно и то же время, что позволяет их сравнить.  Во-вторых, решение принимается коллегиально, оценку дают несколько компетентных человек, так как в собеседовании принимают участие не только HR-менеджеры, но и руководители направлений, для которых подбираются кандидаты и эксперты.

5. Метод «аквариума» достаточно эффективен, однако слишком дорог и используется в редких случаях для отбора специалистов топ-уровня.

Такая процедура проводится в специальном помещении (зале), в центре которого за столом располагаются претенденты (2-3 человека), а по периметру – эксперты. В состав экспертов могут входить: топ-менеджеры, вице-президенты, президент, которые впоследствии будут сотрудничать с одним из претендентов; менеджеры по персоналу, психологи, юристы и пр.

Все эксперты дают оценку претендентам в процессе решения ими предложенной аналитической задачи.

В качестве задачи претендентам предлагается ситуация (проблема), которая либо была решена ранее, либо сейчас стоит перед фирмой. По результатам экспертной оценки выбирается наиболее достойный претендент. Вся процедура кратковременна (занимает около 30 минут).

6. Метод Синемалогия