23. Экспертное кадровое консультирование

С точки зрения методов можно различать следующие формы консультирования: экспертное, процессное (консультант работает вместе с клиентом) и обучающее (повышение квалификации клиента и его работников). При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится в основном к обеспечению доступа консультанта к информации и оценке результатов.

Участники процесса консультировании:

1)Деловая культура организации – главный фактор использования интеллектуального продукта.

2)Консультант – физическое или юридическое лицо, обладающее знаниями и опытом решения проблем клиента, но не имеющее полномочий по принятию управленческих решений.

(не подчинен клиенту; обладает административной независимостью; работники не могут влиять на него)

3) Клиент – физическое или юридическое лицо, обратившееся к консультанту за разрешением своих проблем и заключившее договор, предметом которого является оказание консультационных услуг.

4)Процесс консультирования – представляет собой форму оказания помощи клиенту, при которой консультант сам не является участником процесса функционирования организации и не отвечает за его результат, но помогает работникам клиента решить возникшие проблемы.

Во время экспертного консультирования используются следующие методы работы: сбор информации; анализ; расчеты; исследования; разработки.

Признаки экспертного консультирования:

1.Устные ответы на вопросы в режиме реального времени.

2.Консультации в форме дискуссионного обсуждения проблем и поиска путей их разрешения.

3.Письменные ответы на вопросы и аналитические обзоры на заданную тему

4.Экспресс-анализ текущей ситуации

5.Глубокий анализ ситуации с установлением и описанием причинно-следственных связей наиболее значимых проблем развития организации.

6.Экспертные оценки и заключения по конкретному вопросу.

При экспертном консультировании успех проекта определяется следующими тремя факторами:

- квалификацией эксперта;

- умением клиента воспользоваться полученными рекомендациями;

- желанием клиента воспользоваться рекомендациями.

При отсутствии второго и третьего факторов даже самая высокая экспертная квалификация консультанта не сможет сделать проект успешным.

В процессе консультации может учитывать как одно экспертное мнение, так и мнение, выработанное совместно.

Представляет собой опрос экспертов, т.е. - получение информации у специфической аудитории, компетентно владеющей материалом. Анкета соответственно должна быть направлена на выявление уровня и качества знаний респондентов.

Первоначальным шагом экспертизы является отбор ее участников – экспертов. При отборе экспертов следует руководствоваться следующими параметрами – компетентность, статусное положение, наличие научных публикаций в данной области.

Для опроса экспертов разрабатывается специальная анкета (бланк стандартизированного интервью), в которую обязательно должны войти сформулированные в виде вопросов цели, задачи и рабочие гипотезы исследования. Успех экспертизы во многом зависит от контингента экспертов. Поэтому если проводится крупномасштабное исследование, то следует приглашать экспертов как с высшего уровня – представителей органов центральной и местной администрации; так и со среднего – представителей науки, культуры, просвещения; и с нижнего – куда входят наиболее компетентные представители тех сфер, которые подлежат исследованию.

Используется метод экспертных оценок. Здесь требуются не хорошее знание факторов, а требования к знаниям и уровню квалификации экспертов, которыми в данном случае являются руководители различного уровня или менеджеры по персоналу, действующие на основе собственного опыта и интуиции, и определяющие каким образом можно действовать в конкретной ситуации. Рассмотрев разные варианты, эксперты приходят к определенному соглашению. Экспертная оценка при кадровом консультировании проводится группой компетентных работников (экспертов). Методом совместного творчества экспертов является «мозговой штурм», когда всех экспертов собирают за «круглым столом».

Если опрос экспертов проводится один раз, то такая экспертная оценка является однократной. Решаемая проблема оценивается каждым членом экспертной группы в отдельности и затем согласовывается между всеми ее членами. Недостатком данного метода является то обстоятельство, что при определенных обстоятельствах групповая оценка может быть искажена под воздействием более авторитетного члена группы экспертов.

С целью обеспечения объективности групповой оценки проводится многократная экспертная оценка. Наиболее распространенным вариантом метода многократной экспертной оценки является метод Дельфи. Он заключается в разработке специальной анкеты, которую эксперты заполняют независимо друг от друга. После этого результаты анкеты обрабатываются одним специалистом высокой квалификации, которые разрабатывает дополнительные анкеты для экспертов, в случае если их мнения сильно расходятся при первом опросе. Задача состоит в том, чтобы свести разные точки зрения к единому мнению. Обобщенный результат второй экспертной оценки закладывается в прогноз потребности персонала на предстоящий период.

В рамках кадрового консультирования предусматривается решение следующего спектра задач по всему блоку управления персоналом.

Существует масса методов получения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом работают отдельно, он даже не знает, кто еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов. В других экспертов собирают вместе для подготовки материалов для ЛПР, при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методах число экспертов фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и затем их усреднения позволяли принимать обоснованные решения. В других - число экспертов растет в процессе проведения экспертизы, например, при использовании метода "снежного кома". Не меньше существует и методов обработки ответов экспертов, в том числе весьма насыщенных математикой и компьютеризированных

Вместе с тем экспертная оценка имеет и серьезные недостатки. Во-первых, это трудоемкость ее организации и проведения, поэтому экспертным способом может быть оценено лишь весьма ограниченное количество работников, а в производственной сфере стоит задача по массовой оценке руководителей различных рангов. Во-вторых, экспертная оценка не позволяет работать с только что принятыми на работу руководителями или молодыми специалистами. Ведь чтобы эксперт мог оценить какого-либо человека как управленца, тот должен проработать достаточно долгое время на руководящей должности и успеть проявить себя в этой роли.

В-третьих, традиционные экспертные методы основываются на предположении о том, что если человек в течение длительного времени успешно справлялся с обязанностями руководителя, то он и дальше будет хорошо работать в этой должности. Но в соответствии с принципом Питера, успешная работа кандидата в качестве руководителя еще не является достаточным основанием для его повышения. Оценка управленца через результаты его труда всегда ограничена тем, что не оценивает потенциал руководителя: это оценка не способностей управленца, а проявления этих способностей в конкретных условиях. Ограниченная прогностическая значимость – это, пожалуй, самый серьезный недостаток традиционных экспертных методов оценки руководителей.

Наконец, экспертная оценка существенно ограничена тем, что людей, на самом деле способных выступить в качестве экспертов, очень мало. Если же назначать экспертами работников не со способностями, а, например, с большим стажем, то в итоге именно это приведет к субъективизму и снижению точности оценок.