Управление стимулированием дистрибьюторов

Усилия, прикладываемые посредником к реализации продукции поставщика, определяются размером доходов, которые он ожидает получить как в кратковременной, та и в долговременной перспективе. В случае с товарным ассортиментом, продажа которого позволит увеличить объем продаж или повысить оборачиваемость товарных запасов выше средней отметки, достаточно будет обычной торговой скидки. Если же посредник не стремится ни к одному из вышеуказанных результатов, то поставщик буде вынужден предоставить дополнительные привилегии и скидки. Подобные уступки весьма заманчивы для поставщика, особенно когда он отчаянно пытается добиться расположения у посредника. Такие уступки, однако, оказываются палкой о двух концах. Даже если торговые результаты повысятся вследствие предоставления дополнительных привилегий, далее будет сложно снизить объем скидок до обычного уровня т.к. посредник быстро привыкнет к новым, более выгодным для себя условиям, а сокращение скидок скажется на его прибыли. Чтобы избежать этой ловушки, не обходимо заблаговременно заключить договоренность, в соответствии с которой размер привилегий, предоставляемых в начальный период сотрудничества посреднику поставщиком, должен быть сокращен по выполнении оговоренного объема деловы операций.

Ранее уже упоминалось о том, что менеджер по маркетингу должен быть осведомлен о характере традиций конкретного канала, что одинаково верно в отношении Привычной для посредника схемы материального стимулирования. И если поставщик предлагает стимулы, уровень которых ниже ожидаемого посредником, то последний не замедлит указать на это, что выставит поставщика в невыгодном свете - плохо осведомлен, некомпетентен или слишком скуп. Если же, с другой стороны, предлагаемая поставщиком схема стимулирования превышает традиционные нормы, то он может при обрести репутацию простофили, из которого можно выжать больше положенного. Поэтому когда поставщик предлагает условия, представляющие собой существенное отклонение от нормы, он должен ясно дать понять, что сознает это, и что у него есть веская причина для предложения особых условий.

Одним из преимуществ применения схем материального стимулирования является то обстоятельство, что такая практика вынуждает поставщика и посредника совместно планировать и осуществлять маркетинговую кампанию. В случае подобного сотрудничества эффективность связки безусловно возрастает. Табл. 10-1 содержит ИI формацию о некоторых общих методах стимулирования посредников.

Пределы колебания цены

Несмотря на то, что на многих рынках существуют предельные уровни цен (например, максимальная цена на готовые изделия не превышает 100% наценки на себестоимость или 50% розничной цены), на практике размер предельной цены может стать предме­том переговоров. В супермаркете разница между ценой поставщика и потребитель­ской ценой по разным товарам может колебаться от 15 до 67%. Многое зависит от обо­рачиваемости конкретного товара, от того, продается ли он по консигнации, от характера программы мерчендайзинга и текущего объема продаж. Если есть тщатель­но разработанная и контролируемая поставщиком программа мерчендайзинга, то товар может продаваться с 30% наценкой; если же такой программы нет, то посредник не согласится на реализацию товара, даже если предложенная ценовая разница соста­вит 55%. Смысл прост: необходимо вести жесткие переговоры с уполномоченными представителями посредника. Многие младшие координаторы по закупкам посредни­ка не имеют права отклоняться от предписанных им условий. Кроме того, в отличие от старших менеджеров, они не столь ясно понимают ценность полномасштабной про­граммы мерчендайзинга или важность оценки рентабельности товарного ассортимен­та по валовой выручке от реализации запасов (норма прибыли х оборачиваемость то­варных запасов), а не просто по возможному размеру наценки.

Вторая общая рекомендация заключается в том, что поставщик должен настоя­тельно требовать от посредника полной отдачи в обмен на предоставляемую разницу в цене. Сегодня посредники настаивают на проведении контроля качества товара и на его своевременной доставке. Со своей стороны, поставщики должны требовать, чтобы в ответ на предложенные функциональные скидки посредники выполняли свои обещания о предоставлении покупателям обслуживания на самом высоком уровне. В отношениях поставщика и посредника (особенно розничного торговца) незаметно складывается своего рода обычай, в соответствии с которым скидки на такие меро­приятия, как совместная реклама, стимулирование сбыта и досрочные платежи предо­ставляются несмотря на то, что и поставщик и посредник знают, что посредник может выполнить все условия, а может и нет. Розничный торговец в итоге может не включить товар поставщика в число рекламируемых, может прикарманить ценовую скидку, ко­торая предназначалась конечному покупателю, или может вычесть размер скидки в случае досрочного платежа и все же расплатиться по счетам задолго до того, как они будут просрочены. Причину такого поведения посредника нужно искать в отсутст­вии и согласованной связи между координаторами по закупкам розничного торговца, менеджерами отделов и менеджерами по продажам (которые устанавливают цены и принимают решения о мерах по продвижению товара), а также отделом рекламы. По­среднику трудно проследить за тем, все ли сотрудники его компании придерживаются условий сделки. Таков, по крайней мере, стандартный ответ, с помощью которого по­купатели оправдываются перед поставщиками в невыполнении обязательств. Другой причиной невыполнения розничными торговцами своей части программы продвиже­ния товара является тот факт, что в прошлом им так часто удавалось проделывать это безнаказанно, что они начинают думать (и не без оснований), что могут и дальше зло­употреблять скидками поставщика. В подобной ситуации сохранение всеобъемлюще­го контроля за действиями розничного торговца является единственной возможнос­тью для поставщика эффективно расходовать собственные средства. Одно можно сказать с уверенностью: если розничный торговец не привык выполнять своих обяза­тельств, Т.к. в прошлом поставщик не демонстрировал своей озабоченности по этому поводу, то ликвидировать функциональную скидку, мотивируя это тем, что обслужи­вание производится не должным образом, будет трудно. Как в случае с любой сферой маркетинга, распределение есть нечто большее, нежели разработка программы на бу­маге. Программа требует осуществления, что предполагает нахождение способов воз­действия на посредников.

Управление коммуникацией

У многих менеджеров по маркетингу может вызвать удивление тот факт, что эффек­тивность коммуникации и координация деятельности между поставщиком и посред­ником могут быть так же важны, как и финансовые стимулы для мотивирования ди­стрибьюторов. Различия между пределами колебания цен и условиями кредитования разных поставщиков обычно незначительны, чего нельзя сказать о качестве программ коммуникации, предлагаемых разными поставщиками. Как результат, поставщики, разработавшие действительно эффективные программы коммуникации, находятся в значительно лучшем положении. Другим объяснением важности эффективной комму­никации является то обстоятельство, что в ней задействованы люди, а поведение ком­пании-посредника в конечном итоге определяют именно люди, а не бухгалтерские сис­темы или торговые соглашения. Необходимо помнить о том, что канал распределения продукции является настолько же социальной, насколько и экономической системой. На рис. 10-3 представлен список нескольких типов коммуникационных программ, ко­торые поставщик может разработать со своим посредником. Не чуждые инноваций поставщики все чаще используют компьютерные связи для установления отношений с посредниками. Они предлагают своим дистрибьюторам программное обеспечение для систем свободного заказа, управления товарными запасами и обслуживания сче­тов, что не только облегчает ежедневную коммуникацию, но и упрощает отчетность.

Поставщики совершенствуют связь со своими посредниками путем следующих мероприятий:

• Направление запросов индивидуальным посредникам и консультативным советам посреднических компаний с целью получения рекомендаций по выпуску новой продукции и разработке новых программ маркетинга.

• Нераспространение данных о клиентах и конкурентах посредников.

• Разъяснение новых программ маркетинга и стимулирования сбыта.

• Проведение раздельного обучения внутреннего и внешнего торгового персонала (с участием представителей службы по работе с клиентами).

• Обеспечение литературой по стимулированию сбыта, учебными пособиями, демонстрационными видеоматериалами и сборниками инструкций по обслуживанию.

• Предоставление консультаций по вопросам заказов/доставки, управления товарными запасами/отгрузкой товаров.

• Подтверждение получения заказов и немедленное уведомление в случае задержки с выполнением заказов.

• Выделение телефонного номера 800, по которому посредники и клиенты могут сообщить о своих проблемах и жалобах.

• Периодическое сообщение посреднику о его рабочих показателях в сравнении с показателями других дистрибьюторов.

• Установление компьютерной связи, а также предоставление посредникам программного обеспечения, которое может использоваться для обучения персонала и управления делами.

Рис. 10-3. Пути совершенствования коммуникации между поставщиками и посредниками

Несмотря на то, что введение подобных программ может положительно повлиять на рабочие результаты и степень сотрудничества посредника, поставщик должен чутко реагировать на информационные запросы последнего. Удивительно, какое ог­ромное количество компаний тратят впустую тысячи долларов, стараясь достучаться в закрытые двери, и при этом скупятся на обеспечение информационного доступа об­ращающихся к ним клиентов. Проверкой, насколько ясно понимает компания цен­ность хорошей коммуникации, будет выяснение того, насколько полно отдают себе отчет все служащие, от телефонной барышни до директора, в важности оперативного реагирования на информационные запросы клиентов и посредников.

Коммуникация и обработка заказов

Компьютеры позволили значительно снизить затраты на обработку заказов и сокра­тить время, которое требуется для этого. Электронная система позволяет немедленно узнать о наличии конкретного товара, а также возможности его замены сходным, если запрашиваемого товара в запасе нет. Поступивший заказ можно проверить по основ­ному файлу, чтобы избежать ошибки в указании кода товара и размера заказа. Ком­пьютер также позволяет моментально извлечь шаблон благодарственного письма и отправить его покупателю. Ниже приводится список таких электронных систем:

• Компания Federal Express предоставляет терминалы и программное обеспечение для интенсивных пользователей и позволяет проследить движение заказов, по­сланных клиентам по каналам системы.

• Компания American Airlines дает отделам перевозок доступ к своей системе заказа билетов Sabre.

• Оптовая фармацевтическая компания McKesson предоставляет терминалы и про­граммное обеспечение по управлению товарными запасами, а также практически любыми видами деятельности, осуществляемыми в аптеках.

• Компания Kodak предоставляет терминалы и программное обеспечение, позво­ляющие проводить обучение и осуществлять контроль за всеми аспектами работы фотомагазинов.

• Компания Inland Steelразработала компьютерную сеть, позволяющую клиентам постоянно получать информацию о стадии выполнения заказов и предоставляет такие услуги добавленной стоимости, как электронная обработка счетов, перевод денежных средств и предоставление технических консультаций.

• Компания Norton предоставляет своим дистрибьюторам информацию о стадии выполнения заказа, ценах и характеристиках продукции.

• Компания «3М» предоставляет систему видеотекста, содержащую описание ста­рых и новых товаров.

В некоторых случаях торговый персонал и посредник» отсутствуют. Корпорация Bose, например, внедрила программу, в соответствии с которой представители опто­вых компаний работают непосредственно в отделах закупки корпорации. Эти пред­ставители осуществляют управление товарными запасами своих компаний на местах, заказывая новые партии товара по мере необходимости. Такая система сокращает расходы на содержание запасов и дает возможность устранить большую часть pacxoдов на реализацию и выполнение заказов.

Посредник-поставщик: обратная связь

Коммуникация не должна быть односторонней - только от поставщика к посредни­ку; необходимо наличие обратной связи. Более того, поставщик должен настаивать на том, чтобы посредник оперативно посылал информацию вверх по каналу. Это, во-пер­вых, сведения о серьезных дефектах конструкции или проблемах, возникших с контро­лем качества. Однако иногда посредник не сообщает об этом под влиянием другого поставщика, равно как и о планах поставщика-конкурента, чей товар он также прода­ет.

Во-вторых, это информация об опасностях, грозящих на фронте конкурентной борьбы. Существуют две веских причины, по которым поставщику следует запраши­вать (в порядке, установленном контрактом и лично) от посредников информацию о его контактах с другими поставщиками. Первая причина состоит в том, что, действуя таким образом, поставщик возлагает на посредника ответственность честно и довери­тельно предоставлять такие сведения. Любая задержка в сообщении подобных новос­тей является ясным предостережением, что отношения ненадежны. Вторая причина состоит в том, что таким образом можно упредить действия конкурента. Классичес­кой контрмерой в такой ситуации будет использование скидок на закупку на срок для блокирования канала и предохранения франшизы потребителя путем проведения за­щитной компании по стимулированию сбыта.

Контроль за дистрибьюторами

Контроль канала предполагает обратный информационный поток и слежение за ста­тистическими данными. Эффективный контроль также означает управление межлич­ностными отношениями. Очевидным объектом контроля должна быть статистика объемов продаж за месяц, заказов, наличия товарных запасов, данные о случаях не­хватки товарных запасов, выполнения заказов с отсрочкой, просроченных долгов, прибылей и прочих параметров по каждому посреднику и всем посредникам в сово­купности. В общем, статистика по каналу распределения, в том числе сведения об от­мененных заказах с отсрочкой выполнения, ошибки в размещении заказов и доставке товаров, предоставлении ценовых скидок для компенсации услуг по продвижению то­вара на рынок является показателем того, насколько эффективно вы как поставщик обслуживаете посредников. При этом важно, чтобы поставщик был намерен превы­сить запланированный уровень обслуживания посредников и распространить этот благотворный эффект на качество всех торговых отношений. В противном случае, если действия самого поставщика не на высоте, то ему будет практически невозможно предотвратить невыполнение условий посредниками.

Когда все необходимые факты собраны, ключом к контролю становится последо­вательность в предоставлении или непредоставлении премий, скидок и т.д. В зависи­мости от соблюдения посредником рабочих стандартов. Последовательное соблюде­ние приемлемых рабочих стандартов плюс последовательное вознаграждение таких действий равняется укреплению сотрудничества и доверия, что, в свою очередь, должно улучшить соотношение между стратегией поставщика и франшизой потреби­теля для посредника. Несообразность же реакций поставщика размывает его страте­гический фокус и создает впечатление плохого управления, непоследовательности, не­справедливости и бессмысленности. В такой ситуации при желании и известной предприимчивости можно выставить поставщика на посмешище или, того хуже, отра­вить отношения во всей сети распределения. Посредники, с которыми обращаются либо слишком хорошо, либо слишком плохо, склонны либо хвастать, либо жаловать­ся на это другим дистрибьюторам. В таких случаях особенно важно не смешивать лич­ные отношения с профессиональными, легко прощая человека, который нравится, и строя отношения с другими по обычным правилам, т.е. наказывая за провинность. Слух о подобной дискриминации непременно распространится на предстоящих мас­совых мероприятиях, в которых принимают участие все заинтересованные стороны. Пристрастное отношение к людям может нарушить законы честной конкуренции, поэтому рассмотрение споров и конфликтов на официальном и неофициальном кон­сультативном совете поможет всем сторонам шире взглянуть на проблему и вынести справедливое решение.

Управление связями между несколькими каналами сети

С ростом компании и расширением ее товарного ассортимента, у нее, без сомнения, возникает намерение использовать новые каналы распределения. Соответственно будет рассмотрена новая стратегия, согласно которой разные каналы будут нацелены на разные сегменты рынка или же каждому каналу будет соответствовать определен­ная часть товарного ассортимента. Столкнувшись с проблемой управления в условиях такой эволюции, компания должна принять решение о поиске оптимальных путей ре­ализации продукции и обслуживания целевой клиентуры, пытаясь одновременно свести до минимума разрушающий эффект конфликта в канале.

Часто проблемы возникают в связи с изменением рынка или отрасли или когда поставщик пытается перейти от эксклюзивного к селективному распределению. Воз­никновение новых сегментов или переориентация старых может заставить производи­теля использовать новые каналы. Что же тогда происходит с налаженными связями внутри канала? С одной стороны, разрыв с существующими посредниками является своего рода предательством и может сослужить плохую службу в будущем. С другой стороны, поставщик вынужден тратить и без того ограниченные ресурсы на разработ­ку новых каналов, чтобы получить преимущество от создаваемой франшизы потреби­теля. Ключом к управлению несколькими каналами является выработка и соблюдение четко определенных рабочих критериев. Четкие критерии, по меньшей мере, позволят членам канала почувствовать справедливое к себе отношение.

В последние годы некоторые поставщики, движимые стратегическими соображе­ниями в отношении как реализации, так и распределения, оставили свои традицион­ные посреднические сети. Вместо этого они стали использовать прямое распределение и реализацию товара крупным клиентам, а торговые отношения с более мелкими или отдаленными клиентами стали осуществлять через посредство своих представителей и оптовых магазинов. Создав компьютерную связь между компанией и оптовыми мага­зинами, а в дальнейшем подключив к сети своих представителей, они добились такой степени интеграции и контроля, которой было бы невозможно добиться иными сред­ствами, и в итоге породили альтернативную модель распределения, привлекатель­ность которой становится все более очевидной. При создании такого канала действу­ют старые рекомендации. Поставщик обязан демонстрировать справедливое отношение к новому торговому персоналу и посредникам. И те и другие должны иметь шанс на получение премий и комиссионных, адекватных заслугам. Целевые рынки, на которые будут направлены эти каналы, должны быть четко очерчены и, по возмож­ности, максимально изолированы. На случай частичного наложения сфер деятельнос­ти должны быть разработаны правила и размер компенсации, которые не должны за­висеть от прихотей руководства.