Отбор партнеров по каналу

Итак, какие шаги должен предпринять поставщик, отбирая конкретных членов канала, чтобы добиться оптимального соотношения между стратегиями, целевыми рынками и франшизой потребителя? Проведение дистрибьюторского аудита в рамках анализа кана­ла упростит процесс отбора, хотя, конечно, не решит проблему окончательно. Франшизу потребителя для посредника можно оценить по следующим параметрам: размер охвачен­ной части рынка, успех текущей реализации товара в целевых рыночных сегментах, а также отношения с определенными ключевыми клиентами.

Одним из ключевых показателей деятельности посредника является его способ­ность незамедлительно доставлять товар клиентам. Какие бы «хлопушки и свистки», как говорят американцы (т.е. дополнительные незначительные услуги), ни имел по­средник в списке предоставляемых им услуг, его основной обязанностью остается бы­строе выполнение заказа. Следовательно, одним из важнейших критериев отбора партнеров по каналу будет политика посредника в отношении товарно-материальных запасов. Эффективность такой политики определяется коэффициентом выполнения за­казов (соотношение заказов, выполненных незамедлительно, «с полки», и заказов, вы­полненных с отсрочкой). Поставщик также должен выяснить, предоставляет ли роз­ничный торговец услуги по видам доставки с отсрочкой выполнения.

Ценность предлагаемого клиентам товара также стоит в прямой зависимости от усилий по реализации посредника. Значимость этих усилий соотносима с намерением поставщика предоставить посреднику определенную свободу в «проталкивании» своего товара. При оценке соотношения стратегии поставщика и франшизы потреби­теля для посредника поставщик должен учитывать как категорию реализации, к кото­рой посредник может отнести его товар, так и способы реализации. Энтузиазм посред­ника относительно работы с продукцией конкретного поставщика прямо пропорционален его мнению о том, насколько перспективен данный ассортимент в смысле получения прибыли и комиссионных. Это означает, что поставщик должен от­бирать таких посредников, которые уже продают подходящий ассортимент товаров, т.е. такой ассортимент, в который можно легко вписать новые товары с точки зрения позиционирования и цен на них. Изучая методы реализации посредника, поставщику следует искать пути совершенствования способов позиционирования посредником его (поставщика) товаров. Торговые агенты посредника должны обладать высокими профессиональными навыками, адекватным знанием товара и представлением о том, насколько ценным может оказаться товар в глазах клиентов.

При отборе кандидатуры посредника поставщику необходимо руководствовать­ся следующими соображениями:

1. Партнерами должны становиться те, чьим ожиданиям можно соответство­вать.

2. Потенциальный альянс с партнером должен быть выгодным или, по меньшей мере, приемлемым для поставщика.

3. Партнерами должны становиться те, кто кредитоспособен и имеет хорошую репутацию в отношении оплаты счетов.

Во-первых, дистрибьюторский аудит даст информацию об ожидаемых посредниками норме прибыли, скидках, стимулах, способе доставки, объеме, характере обучения и т.д. Поставщик, сотрудничающий с посредниками, чьим ожиданиям он не может соот­ветствовать, будет, по крайней мере, вынужден констатировать неадекватность парт­неров в деле реализации товара. В худшем случае недовольные посредники могут зна­чительно испортить репутацию поставщика, распространяя информацию, которая отрицательно повлияет на его будущие отношения с другими потенциальными парт­нерами.

Во-вторых, результаты дистрибьюторского аудита смогут дать поставщику пред­ставление о потенциале вероятных партнеров. С точки зрения поставщика, основным показателем эффективности посредников является их способность повлиять на его ко­нечные практические результаты, Т.е. на размер полученной прибыли. Например, в конце 1991 г. компания Wal-Mart ограничила партнерские отношения с представите­лями производителя и товарными брокерами, надеясь подобным шагом получить больший контроль и непосредственное влияние на поставщиков. Если дистрибью­торский аудит показывает, что возможные отношения с посредником неприемлемы, то поставщику необходимо решить, стоит ли выбирать этого посредника. Во многих случаях, как, например, в случае с компанией Wal-Mart, у поставщика есть или неболь­шой выбор, или его нет совсем, однако, по крайней мере, результаты аудита заставят его задуматься о характере взаимоотношений в будущем и попытаться найти способы изменения баланса сил (например, подписать контракт об исключительном праве тор­говли с компанией Kmart).

В-третьих, совершенно необходимо провести проверку кредитоспособности по­средника. Если компания-поставщик строго придерживается этого правила, то прове­дение проверки гарантирует ее от затруднительного положения в дальнейшем и обере­жет от невыплаченных долгов, которые вполне могут повлиять на размер конечной прибыли. Это особенно важно для начинающих компаний. Один пример. Компания ­производитель, выпускающая пластмассовые насадки, которые используются для превращения пластиковых упаковок из-под молока в удобные бытовые лейки, потеря­ла 15 000 долларов по причине невозвращенного долга в первый год своего существо­вания из-за того, что магазин хозяйственных товаров, ее основной оптовый дистри­бьютор, обанкротился. Отказ от заблаговременной проверки счетов этого известного дистрибьютора стоил начинающему производителю почти всей прибыли первого года работы.

Заключительный отбор посредников, если есть выбор, должен проходить в две стадии. Во-первых, посредник должен удовлетворять минимальным рабочим крите­риям поставщика. Его франшиза потребителя, показателем которой является объем продаж основным клиентам, должна достаточно близко соответствовать особеннос­тям целевого рынка. Оценка его кредитоспособности должна быть высокой. Его поли­тика по содержанию товаро-материальных запасов и коэффициент выполняемости за­казов должны быть как минимум удовлетворительными. Желание работать с конкретной продукцией - неподдельным, а отношения с поставщиком - по меньшей мере, приемлемыми. Если подобным требованиям соответствуют несколько посред­ников, тогда процесс отбора вступает во вторую стадию. Здесь следует отобрать по­средника, имеющего высший балл по трем ключевым параметрам: франшиза потре­бителя, политика относительно товарных запасов и желание реализовывать данную продукцию. Очевидно, что если один из трех параметров рассматривается как важней­ший, необходимо делать соответствующие поправки при подсчете баллов.