Компромисс между временем и рисками

Когда компания имеет несколько подразделений или центров прибыли, которые дей­ствуют на различных товарных рынках, финансовые цели компании для каждой груп­пы по товару также будут различны. В этом смысле каждая диверсифицированная компания имеет портфель товаров с различными финансовыми целями. Соответст­венно плановики-маркетологи должны принимать во внимание ту роль, которую должен играть их товар. Одной из самых нежелательных является роль источника движе­ния наличности и фондов для другой товарной группы, реализующей стратегию роста. Однако существует гораздо худшая ситуация по сравнению с той, в которой ваш товарный рынок используется как дойная корова. Это случается тогда, когда ру­ководство компании требует большой отдачи от конфликтующих между собой целей. Результатом здесь становится нестабильность в управлении товарным рынком, пла­нировании и самой стратегии. Ясные, четкие, идущие сверху вниз финансовые дирек­тивы являются насущной необходимостью. Часто случается так, что цель корпорации может быть подработана, ресурсные ограничения сокращены до минимума, с отделом производства достигнут компромисс. Однако в конце года финансовые цели компа­нии неумолимо заявляют о себе и лишают покоя плановика-маркетолога. Вот почему так важно обращаться за разъяснениями и трезво смотреть на вещи на этапе получе­ния директив. В противном случае на более позднем этапе придется подыскивать оп­равдания или же объяснять, почему в самом начале никто не задумался о недостижи­мости поставленных целей.

Более упрощенная ситуация такова: при установлении финансовых целей прихо­дится идти на довольно серьезный компромисс: выбор между долгосрочным ростом и получением краткосрочной прибыли или выбор между надежной, стабильной с фи­нансовой точки зрения деятельностью и полной риска авантюрной стратегией, ко­торая либо может иметь огромный успех, либо потерпеть полный крах. Проблема, заключающаяся в том, как убедить высших управляющих принять на себя ответст­венность за те финансовые цели, которые они установили плановику-маркетологу, может быть решена путем ответа на два важнейших вопроса, представленных на рис. 7-4. При разработке маркетинговой стратегии плановики-маркетологи всегда долж­ны держать в уме ответы на эти вопросы. При этом специалисты, принимающие мар­кетинговые решения, могут обнаружить, что высшие управляющие избегают четкой формулировки директив, ибо она вынуждает их приоткрывать завесу над своими при­оритетами в работе и отвечать за свои руководящие действия.

Рис. 7-4. Альтернативные цели финансовой деятельности

Как показано на рис. 7-4, цели подразделения или товарной группы определяются следующими основными вопросами, на которые должны дать ответ высшие управ­ляющие:

1. При возникновении упомянутого выбора должен ли маркетинговый план на­целиваться на реинвестирование в рост и развитие таких маркетинговых стра­тегий и тактик, которые создают имидж фирмы и способствуют продажам, или же целью такого плана должны стать получение быстрой наличности и прибыли, позволяющих компании направлять движение наличности и при­быль в другое русло?

2. При возникновении упомянутого выбора должен ли маркетинговый план иметь целью надежную, но скромную финансовую отдачу, или же он должен стремиться к неопределенной, но возможно, многообещающей деятельности?

Короче говоря, высшие управляющие должны выбирать цель в одном из четырех квадратов, что впоследствии поможет определить финансовую роль товара или то­варной группы в корпоративном плане компании.