Метод «тотального управления качеством»

Американские производители лишь относительно недавно признали тот факт, что по­вышение уровня качества производства может повлечь за собой снижение уровня за­трат. Появились данные, согласно которым 20-25 % текущих бюджетов, 25 % затратна рабочую силу и до 30% общих производственных затрат приходится на обнаружение и устранение производственных ошибок и компенсацию за причиненный ими ущерб. Компании могут научиться устранять причины колебаний производственного про­цесса посредством статистического контроля, позволяющего выявлять брак там и тогда, где и когда он возникает, а не после того, как он стал свершившимся фактом.

Стремление повысить качество диктует необходимость изменения культуры всей компании. Именно качество должно стать главным пунктом бизнес-плана и входить в годовой отчет каждого менеджера. Именно оно должно вовлекать всех работников в совершенствование методов труда и развитие производственного процесса. Это также предполагает повышение контроля за качеством со стороны поставщиков и понима­ние каждым занятым в производстве того, что работник, выполняющий следующую операцию с уже добавленной стоимостью, — это клиент, который должен быть удов­летворен. Сейчас появляются компьютерные программы, позволяющие инженерам промоделировать производственный процесс и оценить его себестоимость. Это помо­гает инженерам выявить все возможности выбора между фирмой, назначением това­ра, издержками на его производство и вероятностью бездефектного изготовления компонентов. Матрицы входа-выхода при развертывании функции качества (РФК), описанные в гл. 8 и 9, также способствуют межфункциональному взаимодействию и пониманию того, как добиться высокого качества и при этом сократить издержки. Такая схема позволяет работникам, занятым в маркетинге, конструкторском деле и производственном процессе, свести все аспекты разработки товара, его производства и маркетинга в единую картину, которую они могут анализировать и согласовывать. Это, в свою очередь, способствует более эффективной коммуникации и открывает пути разрешения противоречий. Так, утверждается, что Toyotaочень успешно исполь­зовала метод РФК для повышения уровня качества, сокращения издержек и быстрого запуска своей продукции на рынок. Американские компании при использовании дан­ного подхода достигали разной степени успеха, но, похоже, проблема лежит здесь неsумении применить метод РФК, а в приверженности организации к изменению и эф­фективному применению метода РФК.

Несмотря на то, что компании может потребоваться несколько лет, чтобы начать получать прибыль от признания показателя качества своей корпоративной миссией, долгосрочные выгоды могут оказаться весьма значительными. Так, компания Fordначала кампанию по борьбе за качество в 1981 г. Спустя 5 лет издержки компании сни­зились, качество продукции и степень удовлетворения потребителей увеличились, а по прибыли она даже превзошлаGeneralMotors, рыночная доля которой была почти в два раза больше. Едва ли найдутся возражения против инвестиций в повышение каче­ства, если это способствует реализации продукции, делает производство более эффек­тивным да еще сокращает при этом издержки.