Процесс планирования в корпорации

Традиционный процесс корпоративного планирования в крупной диверсифициро­ванной компании включает в себя конкретные этапы, представленные на рис. 7-1. Пер­вый этап — анализ конъюнктуры рынка. На втором этапе разрабатывается миссия корпорации и определяются задачи, которые следует решить на товарном рынке. Тре­тий этап включает в себя разработку стратегий по подразделениям компании, а также функциональных стратегий, включая маркетинговые и товарные. Менеджеры по то вару и рынку разрабатывают маркетинговую стратегию в соответствии с указаниями, идущими от высших управляющих на первом этапе планирования. Далее высшие уп­равляющие анализируют и одобряют эту стратегию. Заключительный этап (или цикл) планирования включает в себя разработку календарного графика-плана действий и бюджета. На данном этапе процесс принятия решений также направлен снизу вверх и предполагает координацию между маркетингом и другими операциями.

Рис. 7-1. Корпоративное планирование

В традиционных громоздких, бюрократических компаниях с несколькими подразделениями процесс планирова­на должен начинаться с восходящего анализа конъюнктуры рынка. Далее руководство корпорации разрабаты­вает миссию корпорации и определяет задачи подразделений. Затем наступает этап определения стратегии и планов действия. Таким образом реализуется процесс корпоративного планирования большинства крупных ор­ганизаций. Разница может состоять в формальной стороне процесса. Как было рассмотрено в гл. 1, некоторые подразделения организации строят свою деятельность на неформальной основе и совмещают данные этапы в диндинамичный, постоянно адаптируемый процесс.

Двунаправленность процесса планирования

Особое значение в процессе планирования приобретает взаимодействие между уров­нями управления. Инициативы сверху и ответная реакция на нижнем уровне на вто­ром, третьем и четвертом этапах завершается контрольным анализом, проводимым высшим руководством. Различия между результатом, ожидаемым наверху, и идущи­ми снизу вверх плановыми прикидками образуют так называемый «разрыв в планиро­вании», указывающий на то, что предлагаемая стратегия не соответствует целям ком­пании. Плановики в корпорации подчеркивают необходимость ликвидации этого разрыва до перехода к третьему этапу формулирования стратегии. На практике же корпоративное планирование представляет собой повторяющийся, идущий как сверху вниз, так и снизу вверх процесс согласования не только внутрикаждого из эта­пов, представленных на рис, 7-1, но также имеждуэтапами. Этот процесс может зациклиться, так что перечисленные этапы будет трудно различить. Когда такое случается, маркетинговое планирование вклинивается в корпоративное или биз­нес-планирование, и разделить упомянутые процессы весьма сложно. Этот факт служит объяснением того, почему процесс непрерывного планирования, исполь­зуемый высшим звеном руководства и описанный в гл. 1, в реальной жизни пред­ставляет собой комбинацию маркетинга и корпоративного планирования.

Маркетинг и анализ внешней среды

Немаловажно определить того, кто должен проводить анализ внешней среды рынка. Представляется целесообразным начинать этот процесс снизу вверх, привлекая к нему управляющих маркетингом низшего звена, исследователей рынка и продавцов, Ин­формацию о тенденциях поведения потребителей, новых возможностях рынка, спосо­бах его сегментации, об угрозах со стороны конкурентов и связанных с ними возмож­ностями, об изменениях в каналах распределения и в общественном мнении следует синтезировать, интегрировать и подытожить для представления управляющим кор­порации. Все это должно делаться теми людьми, которые повседневно сталкиваются с данными проблемами. Информация, идущая снизу и касающаяся всех рынков, обслу­живаемых подразделением компании, и всех ограничений, касающихся его ресурсов, должна увязываться с тем, как управляющие представляют себе сильные и слабые сто­роны компании. Из данного процесса (после нескольких повторений) вытекает фор­мулировка характера деятельности компании, ее миссии и конкретных задач. Такой подход к корпоративному планированию позволяет использовать преимущества, вы­являемые в результате годового анализа рыночной конъюнктуры.

Маркетинговая функция играет ключевую, но не единственную роль в объедине­нии данных анализа конъюнктуры рынка, идущего снизу вверх. К тому же это не по­требует дополнительных усилий от менеджеров по товару, продажам и маркетингу, поскольку подобный анализ в любом случае проводится в процессе разработки стра­тегии товарного рынка для подразделения. Единственным неудобством здесь является то, что такой анализ должен быть завершен заранее и представлен как готовая про­грамма для управляющих корпорации. Производственные функции, инженерные, на­учно-исследовательские и финансовые подразделения также вносят свои вклад в ана­лиз конъюнктуры и выявляют перспективы, которые в комбинации с маркетингом должны обогатить и расширить рамки конкретного анализа рыночной среды с точки зрения товарного рынка, предпринимаемого на третьем этапе процесса планирования в корпорации.

На объемной диаграмме представлен процесс определения цели компании Fed­eralExpress. В качестве осей измерения выступают целевые рыночные сегменты, предоставляемые выгоды, а также технологии, используемые как средства доставки данных выгод целевым сегментам.FederalExpressбыла также пионером в области внедрения стратегии логистики, получившей название «ступица и спицы» (которая впоследствии была позаимствована пассажирскими авиалиниями), и мощной компыотерной системы отслеживания маршрутов. Обе эти управленческо-технологические инновации позволили реализовать на практике принцип доставки «Завтра точно в срок».