13. Процесс делегирования полномочий и ответственности в рамках управления организацией. Полномочия и власть. Норма управляемости.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Это средство, при помощи которого руководитель распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения цели организации.

Делегирование ответственности – обязательство выполнять задачи и отвечать перед начальником за их успешное выполнение. Делегирование реализуется только в принятии полномочий. Организация должна предоставить требуемые ресурсы для удовлетворительного выполнения задачи.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение поставленных задач. Полномочия делегируются должности, а не человеку, который занимает её в данный момент. В случае смены работы человек теряет полномочия старой работы и получает новые.

Пределы полномочий. Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, правилами, должностными инструкциями в письменной или устной форме для подчинённых. Лица, выходящие за пределы, превышают свои полномочия. Чем выше уровень управления, тем шире полномочия. Но даже П. высшего руководства ограничены.

Большинство П. рук-ля определяется традициями, нравами, культурными стереотипами, обычаями общества, в котором организация функционирует. Рук-ли не могут делегировать П., которые противоречат законам или культурным ценностям.

Полномочия и власть (П. и В.).

Власть – реальная способность действовать или возможность влиять на ситуацию (можно иметь власть, не имея полномочий!). П. определяют, что лицо, занимаемое какую-либо должность, имеет право делать. В. определяет, что лицо действительно может делать.

Способы использования В. могут оказывать положительное и отрицательное воздействие на организацию.

П. бывают линейные («цепь команд»).

Препятствия к эффективному делегированию П.: (по Ньюмену)

Причины нежелания рук-ля делегировать П.:

- заблуждение «я сделаю это лучше»

- отсутствие способности руководить (не обладает властью, он не лидер)

- отсутствие доверия к подчинённым

- боязнь риска

- отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководителя для возможной опасности.

Подчинённые избегают ответственности и блокируют процесс делегирования:

- считают, что удобнее спросить рук-ля «что делать?», чем самому решить проблему

- боятся критики за совершение ошибки

- отсутствие информации и ресурсов у подчинённых, необходимых для успешного выполнения задания.

- у них уже больше работы, чем он может сделать. Или он так считает.

- не уверен в себе.

- Подчинённому не предлагается каких-либо дополнительных стимулов к дополнительной ответственности. Отсутствие мотивации.

14. Сущность, назначение и разновидности контроля как функции управления. Основные хар-ки эффективного контроля.

Контроль – процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из:

- установки стандартов;

- измерения фактически достигнутых результатов;

- проведежние корректировок. В том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных.

Почему необходим контроль:

- неопределённость;

- простота контроля (наиболее эффективен простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают её, то такая система не может быть эффективна. Избыточная сложность ведёт к беспорядку, являющимся показателем контроля над ситуацией. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих её);

- экономичность контроля (никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению её имуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям, т.о. если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые его преимущества, то организации лучше не использовать эту систему контроля);

- своевременность контроля (для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным;

- гибкость контроля (контроль, как и план, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям);

- ориентация на результат (конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию и т.д., а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией);

- проведение измерений и оповещения об их результатах важно только как средство достижения этой цели;

- соответствие делу (чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать виду деятельности).

Виды контроля: предварительный, текущий, заключительный.

1. Контролирование ресурсов: людские, финансовые, информационные.

2. Контроль в процессе: соответствуют ли они стандартам, которые были изначально.

3. Контроль итога (не очень эффективен): осуществляется после того, как работа закончена.

Проведение эффективного контроля:

- установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками;

- установление двустороннего общения: руководитель-подчинённый;

- необходимо избегать чрезмерного контроля.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, своевременен, прост и экономичен.