Вопрос 47

Успешное осуществление финансовой деятельности предприятия в стратегической перспективе во многом определяется эффективностью ее организационного обеспечения. Система организационного обеспечения финансовой деятельности представляет собой взаимосвязанную совокупность внутренних функциональных служб и подразделений предприятия, обеспечивающих разработку, принятие и реализацию стратегических финансовых решений и несущих ответственность за результаты этих решений.

Основу организационного обеспечения стратегического финансового менеджмента составляет формируемая на предприятии структура управления его финансовой деятельностью, элементами которой являются отдельные менеджеры, службы, отделы и другие организационные подразделения аппарата управления.

В процессе формирования организационной структуры стратегического финансового менеджмента исходят из объема финансовой деятельности, ее основных форм, функций финансового менеджмента, региональной диверсификации и других факторов. Должны быть обеспечены эффективные связи между различными организационными подразделениями службы управления финансовой деятельностью, с одной стороны, и между подразделениями финансового менеджмента и Других функциональных систем управления предприятием с другой.

Связи бывают: горизонтальные (стоятся как одноуровневые) и вертикальные (стоятся как многоуровневые, обеспечивающие иерархичность управления). Общие принципы формирования организационной структуры управления предусматривают создание центров управления двух типов - иерархического и органического.

Иерархический тип структур предусматривает движение управленческий решений и информационных потоков строго по вертикали, в которой нижестоящий орган управления подчиняется и контролируется вышестоящим (линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры управления)

Органический тип структур управления характеризуется отсутствием при полной ответственности руководителей формируемых подразделений законечные результаты деятельности. Формирование таких подразделений исходит из характера отдельных решаемых в комплексе проблем, что повышает гибкость структуры управления и ее высокую адаптивность к меняющимся внешним и внутренним условиям деятельности предприятия. В системе органического типа наибольшее распространение получили проектная и матричная структуры управления.

В большинстве структур управления иерархического и органического типа центры управления финансовой деятельностью строятся параллельно центрам управления другими видами деятельности предприятия. Существует два основных подхода к уровню разграничения функций центров управления. В соответствии с первым подходом функциональные центры управления строятся на основе принципов независимой деятельности, а их контакты с другими функциональными подразделениями ограничиваются лишь информационными связями. В соответствии со вторым подходом функциональные центры управления строятся на основе принципов взаимосвязанной деятельности, при котором большинство управленческих решений в рамках конкретной функции управления принимаются ими самостоятельно, а ряд управленческих решений, требующих комплексной разработки, вырабатываются совместно с другими функциональными службами предприятия.

•На предприятиях, использующих простую линейную организационную структуру управления (она характерна для малых предприятий), функциональные центры управления финансовой деятельностью, как правило, не создаются. Функции этого управления в связи с незначительным объемом финансовой деятельности возлагаются обычно на собственника (владельца) малого предприятия или его директора (если собственник использует для общего управления предприятием наемного менеджера) *На предприятиях, использующих линейно-функциональную организационную структуру управления (она характерна для средних предприятий) функции финансового управления возлагаются на специального финансового менеджера или на общий центр управления финансовой деятельностью, находящегося в составе финансовой службы предприятия. Такой финансовый центр (финансовый менеджер) осуществляет управление всеми основными аспектами финансовой деятельности, координируя его с центрами управления производственной и маркетинговой деятельностью предприятия.

*На предприятиях, использующих дивизионалъную организационную структуру управления, в основе которой лежит его децентрализация по отдельным признакам — региональному, товарному и т.п. (она характерна для больших и крупных предприятий с широко диверсифицированной производственной или региональной деятельностью), функции финансового управления возлагаются на центры управления финансовой деятельностью, формируемые в составе каждого дивизиона (отделения компании). В этом случае система управления финансовой деятельностью носит дезинтегрированный характер — ключевую роль в этом управлении играют не менеджеры центрального аппарата, а руководители соответствующих производственных отделений.

*На предприятиях, использующих проектную организационную структуру управления (она характерна, как правило, для средних и больших предприятий) функции финансового управления дифференцируются в разрезе отдельных подразделений — проектной команды, наделенной комплексными полномочиями в решении поставленных задач. В системе финансового менеджмента такие подразделения создаются для анализа и планирования финансовой деятельности, для управления инвестициями, для привлечения финансовых ресурсов из внешних источников, для управления рисками и т.д. Как правило, руководители таких проектных подразделений подчинены непосредственно генеральному директору или его заместителю по финансовым вопросам. Проектные подразделения, обеспечивающие управление финансовой деятельностью в рамках конкретных задач, могут создаваться и на временной основе (например, команда по антикризисному финансовому управлению).

На предприятиях, использующих матричную организационную структуру управления (она характерна, как правило, для больших и крупных предприятий) проектный принцип управления финансовой деятельностью дополняется функциональным принципом. В этом случае на предприятии организуется двойное подчинение финансовых менеджеров — с одной стороны они подчинены непосредственным руководителям соответствующих функциональных служб центрального аппарата управления (по определенному кругу вопросов), а с другой, непосредственному руководителю соответствующего самостоятельного структурного подразделения предприятия.

Центр ответственности представляет собой структурное подразделение предприятия, которое полностью контролирует те или иные аспекты финансовой деятельности, а его руководитель самостоятельно принимает управленческие решения в рамках этих аспектов и несет полную ответственность за выполнение доведенных ему плановых (нормативных) финансовых показателей.

ЦЕНТРЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Центр дохода представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность только за формирование доходов в установленных объемах. В силу функциональной направленности своей деятельности такое структурное подразделение не может самостоятельно влиять на весь объем затрат по реализуемой продукции, а соответственно и на сумму прибыли. Примером центра дохода является сбытовое подразделение предприятия

2. Центр прибыли представляет собой структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за доведенные ему задания по формированию прибыли. В силу функциональной направленности своей деятельности такое структурное подразделение полностью контролирует как формирование доходов от реализации продукции, так и объем затрат на ее изготовление. Примером центра прибыли является структурное подразделение с законченным циклом производства и реализации отдельных видов продукции.

3. Центр инвестиций представляет собой структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за использование выделенных ему инвестиционных ресурсов и получение необходимой прибыли от инвестиционной деятельности. Основным контролирующим показателем при этом является обычно уровень прибыли на инвестированный капитал. Примером центра инвестиций является дочерняя фирма предприятия или выделенное в его составе специальное структурное подразделение, осуществляющее исключительно инвестиционную деятельность.

Формирование системы организационного обеспечения стратегического финансового управления предприятием на основе центров ответственности предусматривает следующий алгоритм действий. *Исследование особенностей функционирования отдельных структурных подразделений с позиций их влияния на отдельные аспекты формирования и использования финансовых ресурсов

*Определение основных типов центров ответственности в разрезе структурных подразделений предприятия *формирование системы прав, обязанностей и меры ответственности руководителей структурных подразделений, определенных как центры ответственности

*Разработка и доведение центрам ответственности плановых (нормативных) финансовых заданий в форме текущих или капитальных бюджетов

*Обеспечение контроля выполнения установленных заданий центрами ответственности путем получения соответствующей информации (отчетов), ее анализа и установления причин отклонений

ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ

В составе основных направлений повышения качества стратегического управления финансовой деятельностью предприятия, важное место принадлежит формированию, поддержанию и развитию организационной культуры финансовых менеджеров.

Организационная культура (корпоративная культура, культура предприятия) представляет собой систему общих для всех сотрудников наиболее важных норм и ценностей в их органической взаимосвязи, определяющих ориентиры их поведения и действий, обеспечивающих их целевую внутреннюю интеграцию и эффективную адаптацию к изменениям факторов внешней среды.

формирование организационной культуры дает не меньший эффект стратегического развития предприятия, чем наличие действенной организационной структуры управления. Этот эффект проявляется в обеспечении необходимых условий реализации стратегии предприятия и формирования его конкурентных преимуществ, более быстром преодолении кризисных ситуаций развития. Важным аспектом современной концепции организационной культуры является то, что она может формироваться на предприятии в подразделении на ряд частных культур или субкультур. Одной из таких субкультур может выступать финансовая организационная субкультура, отражающая специфику управления финансовой деятельностью предприятия.

Под финансовой организационной субкультурой следует понимать совокупность общих для всех финансовых служб и финансовых менеджеров норм и ценностей, определяющих ориентиры их поведения и действий с учетом специфики финансового развития предприятия, интегрированных в общую систему его организационной культуры.

Финансовая организационная субкультура может формироваться в том же измерении, что и культура предприятия в целом (отражая лишь специфику его финансовой деятельности) или создавать более углубленный ее уровень, учитывающий характерные особенности персонала финансовых его служб (уровень квалификации, характер образования, возраст и т.п.)-

Роль финансовой организационной субкультуры в обеспечении эффективного стратегического развития финансовой деятельности предприятия проявляется в следующем:

1. Финансовая организационная субкультура активно влияет на стиль мышления финансовых менеджеров, аналитическое видение ими финансовой среды и формы обеспечения предстоящего финансового развития предприятия, а соответственно на формирование реальных стратегических финансовых целей и эффективных путей их достижения.

2. Общая приверженность финансовых менеджеров единой системе норм и ценностей, составляющих основу финансовой организационной субкультуры и корреспондирующих с целями финансового развития предприятия, минимизирует внутреннее сопротивление стратегическим изменениям финансовой деятельности и создает благоприятные условия для слаженных действий по реализации финансовой деятельности.

3. Заложенная в финансовой организационной субкультуре направленность финансовых менеджеров на новаторство и гибкость управления создает предпосылки для эффективного внедрения инновационных финансовых технологий и инструментов, обеспечивая предприятию в процессе стратегического развития дополнительные конкурентные преимущества по финансовым их элементам. 4. Ключевой фигурой в формируемой финансовой организационной субкультуре является финансовый менеджер.

Формирование финансовой организационной субкультуры, обеспечивающей эффективное финансовое развитие предприятия в стратегической перспективе, базируется на определенных принципах

1. Четкость представлений финансовых менеджеров о роли финансовых служб в реализации миссии предприятия.

2. Интегрированностъ финансовой организационной субкультуры с основной организационной культурой по важнейшим элементам.

3. Подчиненность формирования финансовой организационной субкультуры основным целям стратегического финансового развития предприятия.

4. Приоритетность разработки финансовой философии предприятия как базы формирования других элементов финансовой организационной субкультуры.

5. Историческая преемственность норм и ценностей, определяющих ориентиры корпоративного поведения финансовых менеджеров.

6. Постепенность трансформации элементов финансовой организационной субкультуры.

7. Отрицание форм насильственного воздействия на финансовых менеджеров с целью достижения желаемых параметров финансовой организационной субкультуры.

8. Комплексность воздействия финансовой организационной субкультуры на эффективность финансового развития предприятия.

ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ ФИНАНСОВОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СУБКУЛЬТУРЫ

1. Диагностика сложившейся финансовой организационной субкультуры. Такая диагностика проводится силами самого финансового аппарата или привлекаемыми экспертами-специалистами на основе специально разрабатываемой анкеты. Блоки:

• Важнейшие характеристики. • Общий стиль лидерства. • Управление наемными работниками. • Связующая сущность системы. • Стратегические цели. • Критерии успеха.

2. Исследование факторов, определяющих формирование финансовой организационной субкультуры. Современная теория организационной культуры выделяет основные (первичные) и вспомогательные (вторичные) факторы ее формирования. К числу основных факторов формирования финансовой организационной субкультуры могут быть отнесены: • Уровень общей корпоративной культуры. в Основные цели финансовой стратегии предприятия по первым трем доминантным направлениям его развития. • Финансовая философия предприятия. • Организационная структура управления финансовой деятельностью. • Численность финансовых менеджеров. • Уровень образования финансовых менеджеров.

К числу вспомогательных факторов формирования финансовой организационной субкультуры могут быть отнесены: • Размер предприятия. в Организационно-правовая деятельность предприятия. • Стадия жизненного цикла предприятия. • Средний стаж работы финансовых менеджеров в данном предприятии. • Половозрастной состав финансовых менеджеров.

3. Обоснование системы задач формирования финансовой организационной субкультуры.

4. Выбор базового типа финансовой организационной субкультуры. Современная теория организационной культуры выделяет четыре главных (базовых) ее типа — клановая (или опекунская), иерархическая (или бюрократическая), рыночная (или предпринимательская) и адхократическая.

Клановая (или опекунская) культура характеризует внутренние отношения семейного типа, отличающиеся высоким уровнем коллективизма и консенсуса. Иерархическая (или бюрократическая) культура характеризует внутренние отношения, построенные на строгой соподчиненности функциональных служб и менеджеров и четком соблюдении формальных процедур принятия решений. Рыночная (или предпринимательская) культура характеризует отношения, приоритеты которых направлены на решение задач предприятия во внешней среде с целью достижения конкурентного преимущества. Адхократическая культура (от латы некого ad hoc — по случаю) характеризует отношения временных, динамичных организационных единиц предприятия, сформированных для выполнения отдельных стратегических задач и подлежащих реконфигурации при постановке новых задач.

5. Формирование желательных параметров финансовой организационной субкультуры.

6. Выбор механизмов, обеспечивающих достижение желательных параметров финансовой организационной субкультуры.

Формирование и развитие финансовой организационной субкультуры, поддерживаемой всеми финансовыми службами и финансовыми менеджерами, обеспечивает желаемое стратегическое финансовое позиционирование предприятия и способствует росту его рыночной стоимости.