Семінарське заняття 8 Тема «Організація набору та відбору кадрів»

2 Години

Мета: засвоєння студентами основ процесу добору кадрів, формування знань щодо правил, процедур, засобів та методів, за допомогою яких здійснюється формування потрібного для організації складу персоналу.

Ключові програмні питання

1 Добір кадрів. Основні джерела інформації про вакансії.

2 Формування вимог до претендентів. Професіограма: модель співробітника і модель посади.

3 Кваліфікаційна карта та карта компетенцій.

4 Характеристика джерел залучення кандидатів.

5 Моделі та методи відбору працівників. Критерії відбору працівників. Загальні процедури найму персоналу в організаціях.

6 Етапи відбору кадрів.

7 Трудова адаптація: первинна та вторинна.

План

Тестове опитування з ключових програмних питань теми.

Контрольні питання

1 З яких етапів складається процес добору кадрів в організації.

2 Переваги та недоліки зовнішніх та внутрішніх джерел залучення персоналу.

3 Дайте характеристику методів залучення кандидатів на посаду в організації.

4 Зміст і значення конкурсного відбору персоналу.

5 Охарактеризуйте основні методи відбору персоналу.

Розгляд ситуаційних вправ щодо процесу відбору кадрів в організації.

Доповіді за результатами самостійної роботи.

Завдання для самостійної роботи до теми 8

Завдання 1. Підготуйтесь до тестового опитування за ключовими програмними питаннями теми.

Завдання 2. Опрацюйте контрольні питання теми. Підготуйте стислі доповіді.

Завдання 3. Проведіть огляд спеціальної літератури (підручники з менеджменту персоналу, періодичні видання, наукові видання тощо) за темами: «Методи та форми професійної орієнтації», «Методи управління професійною орієнтацією працівників: зарубіжний досвід», «Швидкість трудової адаптації та фактори, що її зумовлюють». За результатами аналізу підготуйте стислий реферат.

Завдання 4. Написання есе за темами «Використання «детектора брехні» при оцінці кандидатів на вакантну посаду: аргументи за і проти», «Проблеми суб’єктивності оцінки при відборі кандидатів на вакантну посаду».

Література: 1 [С.168-191], 6 [С.202-229], 2 [С.136-147], 3 [С.88-105 ] [С. ] [С. ]

Практичне заняття 1 Тема «Організація набору та відбору кадрів»

6 Годин

Мета: формування практичних навичок з правил, процедур, засобів та методів формування потрібного для організації складу персоналу.

План

Завдання виконуються індивідуально під час проведення практичних занять, кожне завдання оформлюється письмово, здається на перевірку викладачеві та обов’язково захищається студентом.

Завдання 1. Обрати певну посаду та організацію. Вибір посади проводиться студентом самостійно; організація може бути як реальною так і вигаданою. Завдання - скласти специфікацію особи у відповідності з обраною посадою та організацією. Провести експертизу вакансії та сформулювати на її основі «портрет» ідеального для компанії працівника.

Методичні вказівки до першого завдання

Особистісна специфікація – спеціальний документ, що описує параметри, якими повинна володіти особистість для успішного виконання роботи.

Взагалі існує два підходи до оцінки професійної придатності працівника та виконуваної роботи: класичний — заснований на відповідності працівника змісту роботи та підхід, заснований на відповідності працівника організації.

Класичний підхід реалізується на практиці у вигляді визначення чітких вимог до роботи, та, у подальшому, для пошуку або підготовки працівника, особистісні характеристики якого відповідають зазначеним вимогам. Цей підхід засновано на припущенні, що поведінка людини визначається її індивідуальними характеристиками, а тому потрібно вимірювати та порівнювати ці характеристики з необхідними характеристиками, що висуваються певною посадою. Останнім часом, такий класичний підхід до пошуку або підготовки персоналу піддається критиці за рядом ознак. І перш за все, у зв’язку з тим, що значний темп змін на підприємствах та в організаціях, спричинений високою конкуренцією на більшості ринків, призводить до частих зміни у змісті самої роботи, і тому потенціал працівника повинен бути вищим за теперішні вимоги до роботи. Тобто сучасні організації зацікавлені в тому, щоб вплив працівника на загальну діяльність не був обмежений лише функціональними обов’язками.

Другий підхід, який заснований на відповідності працівника організації, передбачає значний вплив на його поведінку та показники роботи внутрішнього оточення. Відомо, що успішне виконання роботи працівником в одній організації не обов’язково свідчить про здатність успішно виконувати ним аналогічну роботу в іншій. Отже, у сучасних умовах важливим є врахування відповідності працівника таким характеристикам організації, як загальний стиль управління, підходи до ведення діяльності, темп змін, характер взаємозв’язків за посадою, неформальні аспекти роботи тощо.

Лише поєднання вказаних підходів може нівелювати їх недоліки і обмеженості та задовольнити вимоги практики. Регламентацію діяльності спеціалістів у сучасних організаціях зазвичай здійснюють за такою послідовністю (див. рис. 1).

Отже, регламентацію діяльності спеціалістів необхідно розпочинати з проведення аналізу роботи, тобто, ретельного та систематизованого її вивчення. Аналіз роботи (Jоb аnаlуsis) - це процедура, за допомогою якої визначаються обов'язки і характер робіт, а також тип людей (у термінах знань і умінь), яких слід найняти.

Аналіз робіт вказує яку назву має робота, де потрібно її виконувати, яка мета роботи, хто відповідає за працівника, за що відповідає працівник, з ким працівник має справу під час виконання роботи, в чому полягають основні завдання роботи, як ці завдання виконуються, які робочі стандарти (норми) потрібні, які вміння, знання, досвід потрібні для того, щоб відповідати цим стандартам, які зусилля необхідні для виконання цієї роботи, чи потребує ця робота фізичних і/або розумових зусиль, які завдання є простими, а які – складними тощо.

Рис. 1. - Послідовність здійснення регламентації діяльності спеціалістів

Таблиця 1

Приблизний перелік запитань з аналізу робіт спеціалістів

Аспекти діяльності	Запитання щодо роботи
Ключові характеристики роботи	Повинно бути зроблено: Що Коли Де яким чином
Відповідальність	Відповідальність: за матеріальні цінності за роботу інших працівників
Взаємозв’язки	Взаємозв’язки: з безпосереднім керівництвом з колегами з іншими підрозділами з постачальниками з клієнтами з підлеглими
Вимоги до працівника	Вимоги: спеціальної освіти навичок та досвіду певних розумових здібностей стану здоров’я стандартів індивідуальної роботи та результатів
Умови праці	Умови: оточення фізичне соціальні та психологічні економічні

Після проведення аналізу роботи доцільно скласти опис робіт та посадову інструкцію.

Опис робіт - це письмовий документ, у якому міститься інформація про те, що реально робить працівник, який виконує дану роботу, як він це робить і в яких умовах виконується дана робота. Опис робіт вказує: які посада працівника; посада начальника працівника; посади підлеглих працівників; мета роботи; основні завдання роботи. Служить для: складання опису потрібної людини; написання об'яви про наймання на роботу; розробки форми заяви; попереднього розгляду претендентів на роботу; оцінки кандидатів під час співбесіди; підготовки нових працівників до нової посади; оцінки працівників; порівняння різних робіт (за умовами та зарплатою); посада працівника; посада начальника працівника; посади підлеглих працівників; мета роботи; основні завдання роботи. Служить для: складання опису потрібної людини; написання об'яви про наймання на роботу; розробки форми заяви; попереднього розгляду претендентів на роботу; оцінки кандидатів під час співбесіди; підготовки нових працівників до нової посади; оцінки працівників; порівняння різних робіт (за умовами та зарплатою).

Наступний етап регламентації діяльності спеціалістів передбачає аналіз організації, зокрема її культури. Так, особливості організаційної культури (директивний або демократичний стиль управління, групові цінності, клімат взаємовідносин) можуть вимагати від працівника гнучкості та вміння працювати у команді або, навпаки, креативності та досягнення індивідуальних показників роботи. І наприкінці, на підставі складеною посадової інструкції та проведеного аналізу організації, складається особистісна специфікація спеціаліста.

Практичний досвід свідчить, що саме ці специфічні вимоги до працівника не менш важливі, ніж загальні. Тобто, окрім знань, кваліфікації та досвіду, потрібно сформулювати перелік навичок та особистісних характеристик, які необхідні для виконання роботи в умовах певної організаційної культури. Наприклад, це вимоги до фізичних характеристик людини, його розумових здібностей, рівня емоційного інтелекту тощо.

Визначення характеристик (параметрів) кандидата, що відбирається для виконання певної роботи — це наступний логічний крок після складання опису роботи і умов, в яких вона здійснюється. Піонером системного підходу до опису цих параметрів є англійський професор Алік Роджер, який ще в 1930 р. написав свою фундаментальну статтю «План з семи точок». Саме Роджер заклав основи стандарту особистісної специфікації. Суть його ідеї: всі характеристики особи, яку аналізують на предмет їх відповідності вимогам виконуваної роботи, можна згрупувати в сім розділів (за Роджером, заголовків). Ці розділи мають свої підрозділи, зміст яких може варіюватися в залежності від посади. Ідея розглядати заголовки як основні розділи документа особистісної специфікації прийшла пізніше. Спочатку вони використовувалися як керівництво з планування співбесіди при прийомі на роботу, як питання, які роботодавець повинен задати сам собі, збираючи інформацію про кандидата. У загальному вигляді особистісна специфікація приводиться нижче в таблицях 2,3.

Таблиця 2

Особистісна специфікація спеціаліста 1

Перелік вимог до спеціаліста	Мінімальні вимоги	Бажані вимоги	Протипо- казання
Фізичні дані
Інтелектуальні здібності
Освіта та кваліфікація
Досвід, навчання та навички
Особистісні характеристики
Особливі умови

Таблиця 3

Особистісна специфікація спеціаліста 2

Перелік вимог до спеціаліста	Мінімальні вимоги	Бажані вимоги	Протипо- казання
Фізичні дані (вік, зріст, стать, здоров’я, зовнішній вигляд)
Досягнення (освіта, кваліфікація, досвід)
Інтелект (ум, кмітливість, пам'ять, вільність (швидкість) мови, логіка мислення, чітке висловлення думок)
Спеціальні здібності (до розрахунків, креслень, музикальні, художні тощо)
Інтереси (до конструювання, громадська робота, влада, гроші, престиж, кар’єра)
Риси характеру (ініціативність, самостійність, відповідальність, емоційність)
Зовнішні умови (домашні, соціально-побутові, фінансові, можливість відряджень, наявність авто, водійські права тощо)

Виділені в таблиці три категорії якостей означають наступне: основні, або ж мінімальні (тобто ті без яких робота не може виконуватися на задовільному рівні); бажані (перевага повинна надаватися кандидатам, що володіють ними, за умови наявності головних якостей); протипоказання (якості, що автоматично виключають кандидатів, хоча б вони і підходили за іншими параметрам). План з семи пунктів є не єдиним. Наприклад, у США широко використовується особистісна специфікація з п'яти пунктів Манро Фрейзера: 1) вплив на інших людей — фізичні дані, зовнішність, мовні здібності і манера поведінки; 2) накопичена кваліфікація — освіта, професійні знання, підготовка, досвід роботи; 3) природні здібності — швидкість засвоєння інформації, здібності до навчання, кмітливість; 4) рушійна сила (мотивація) — поставлені перед собою цілі, рішучість і послідовність в досягненні своїх цілей, успіх в їх реалізації; 5) адаптація — емоційна стійкість, здатність протистояти стресам і комунікативність. Обидві розглянуті системи є гарною основою для проведення відбіркової співбесіди з кандидатами.

Таким чином, специфікація відповідає на запитання - які людські якості та досвід необхідні, щоб виконувати дану роботу якісно (яких людей на неї наймати), тобто яким є тип потрібної людини, зокрема вміння, знання та досвід; фізичний стан, досягнення, загальний інтелект, здібності, інтереси, характер, інші умови.

Експертиза вакансії – регламентована процедура оцінки вакантної посади, що включає аналіз діяльності на робочому місці, визначення параметрів пошуку кандидатів та визначення вимог до кандидатів, критеріїв вибору з найдених кандидатів. В «портрет» входять наступні блоки: загальні дані, професійний портрет, психологічний портрет. В свою чергу блоки містять такі характеристики: загальні дані (статевовікові параметри, назви навчальних закладів, де навчався кандидат, його спеціалізація, додаткова освіта); професійний портрет (назви можливих займаємих кандидатом посад, профіль та назви компаній, в яких працював кандидат, мінімальний досвід роботи, перелік посадових обов’язків, які кандидат виконував, знання та навички, якими повинен володіти кандидат); психологічний портрет (психологічні якості, що допоможуть успішно виконувати посадові обов’язки, психологічні якості, що допоможуть засвоїти нові навички, психологічні якості, несумісні з роботою на даній посаді та в даній компанії, характеристики кандидата, що відповідають корпоративній культурі компанії, психологічні характеристики, що дозволяють досягнути сумісності та взаємопорозуміння з співробітниками компанії.)

Завдання 2. У відповідності із розробленою специфікацією з 1 завдання скласти оголошення про вакансію.

Методичні вказівки до другого завдання. Оголошення щодо вакансії слід складати відповідно до положень Конституції та Кодексу законів про працю України. Рекламна об’ява повинна містити такі види інформації: щодо компанії, яка пропонує роботу; щодо змісту самої роботи; найважливіші вимоги, що висуваються до кандидата; пільги, заохочення, зарплата; контактна інформація. Об’яву слід скласти таким чином, щоб вона звертала на себе увагу можливих кандидатів, викликала зацікавленість, бажання звернутися в пошуках роботи саме за цією об’явою та призводила до певних дій. Зразок рекламного оголошення наводиться на рисунку 1.

Заступник начальника управління із залучення клієнтів банку Робота пов’язана з продажем банківських послуг, обслуговуванням клієнтів Вимоги: вища економічна освіта, досвід роботи в банківській сфері не менше ніж 3 роки, в тому числі на керівній посаді – від 1 року. Знання банківських продуктів, наявність власної клієнтської бази. Успішний досвід із залучення клієнтів, розробка та супроводження системи залучення клієнтів (юридичних осіб, корпоративних та VIP-клієнтів) Особистісні характеристики: організаторські здібності, комунікабельність, ініціативність, вміння вести переговори, лояльність, креативність Умови роботи: повний робочий день (з 9.00 до 18.00) Місце роботи: центральний офіс банку, можливі відрядження Випробувальний термін: два місяці Винагорода: постійний оклад + щомісячна премія в залежності від результатів діяльності Просимо направляти резюме електронною поштою за адресою: personal@fbank.com.ua з позначкою в темі повідомлення «Кандидат на вакансію».

Рисунок 1 – Зразок інформації щодо вакансії для оголошення

Завдання 3. На основі оголошення про вакансію з 2-го завдання за своїми даними скласти резюме та супроводжувальний лист для отримання певної посади (посада, як вже зазначалось в 1 завданні, обирається самостійно із врахуванням власних вподобань, навичок, професійних компетенцій, психологічний якостей тощо).

Методичні вказівки до третього завдання. Студент на власний розсуд обирає і складає резюме певного типу: хронологічне, функціональне чи змішане. Але порада - у зв’язку з відсутністю у студентів професійного досвіду доцільніше складати змішане резюме. Основні складові резюме: заголовок; прізвище, ім’я та по-батькові; адреса, контактні телефони, електрона адреса; дата з якої Ви зможете приступити до роботи; мета подання резюме; освіта; досвід роботи; досягнення; нагороди; громадська діяльність; персональна інформація; додаткова інформація (хобі); спеціальні знання та навички; рекомендації. Резюме мусить бути сформульоване максимально лаконічно, охайно без граматичних помилок. Грамотно складене резюме представляє фактичні дані щодо особистості в привабливій, позитивній та індивідуальній манері. Автор ефективного резюме сам приймає рішення, які відомості мають найбільшу цінність і як їх викласти максимально ефективно.

Завдання 4. За даними отриманими в результаті експертизи вакансії розробити стратегію інтерв’ю. Обрати певний тип інтерв’ю, його структуру (із зазначенням часу, відведеного на кожний із етапів інтерв’ю), скласти основний перелік питань до кандидатів (перелік запитань до кандидата обов’язково повинен містити по декілька нижченаведених типів запитань, тобто 2-3 відкритих, 2-3 закритих, прямих, непрямих, проективних, питання на виявлення мотиваторів кандидата тощо), підготувати тестові завдання для кандидатів (професійні завдання, завдання-кейси тощо), оформити оціночну форму кандидата. Обгрунтувати, чому саме цей тип інтерв’ю було обрано для проведення співбесіди, при складанні переліку питань для кандидата вказати цільову установку кожного з питань, тобто яку інформацію Ви плануєте отримати від відповіді на це запитання.

Методичні вказівки до завдання 4.

4.1 Типи інтерв’ю. В залежності від цілей та завдань відбору використовуються такі види інтерв’ю.

За формою побудови інтерв’ю буває двох основних видів: вільне (або) неструктуроване і структуроване (або стандартизоване). При вільній співбесіді не існує заданих рамок його проведення, співробітник кадрового підрозділу ставить питання кандидатові на вакантну посаду по мірі їх виникнення згідно з отриманими відповідями. Він має можливість самостійно змінювати спрямованість, порядок і структуру питань, щоб досягти необхідної «інформативності» відповідей. Відсутність певного «формату» співбесіди дозволяє ставити додаткові питання, виявити різні сфери інтересів. При цьому кандидатам можна ставити як однакові питання, так і варіювати їх. Така співбесіда є природнішою, надає кандидатам більше можливостей для формулювання власних точок зору і глибшого вираження своїх позицій. Структурована співбесіда проходить за чітко розробленою схемою, питання задаються в певній послідовності і з певною метою, відповіді повністю або частково фіксуються, класифікуються і оцінюються на прийнятність їх змісту. Розроблена схема є однаковою для всіх, хто проводить співбесіду, і всіх кандидатів, які беруть в ньому участь. В результаті підвищується надійність підсумків опиту, забезпечується висока міра порівнянності всіх індивідуальних результатів. Але такій співбесіді властивий декілька формальний характер, думки кандидатів при цьому зазвичай не отримують повного вираження.

За способом проведення співбесід, тобто яким чином компанія проводить співбесіду, можна виділити особисте, послідовне, панельне, групове, телефонне або комп'ютеризоване інтерв'ю. Особисте інтерв'ю — це співбесіда, яка проводиться віч-на-віч: один співробітник кадрового підрозділу спілкується з одним претендентом на вакантну посаду. При послідовній співбесіді одного кандидата послідовно (з інтервалом в часі або без нього) опитують декілька чоловік, результати опиту порівнюються, узагальнюються, і лише після цього приймається певне рішення. Панельна співбесіда — це інтерв'ю з кандидатом, яке проводить спеціально створена комісія. Зазвичай в таку комісію включають представника вищого керівництва, керівника підрозділу, в який відбирається працівник, безпосереднього керівника для наявної вакансії, представника кадрового підрозділу і одного-двох профільних фахівців. Така співбесіда дозволяє краще оцінити не лише професійну кваліфікацію претендента, але і його відповідність культурі організації, нормам, що існують в ній, традиціям і т.і. При груповій співбесіді один співробітник кадрової служби проводить інтерв'ю з групою кандидатів. Також можлива телефонна або комп'ютеризована співбесіда, брифінг, застосування методики «Центр оцінки», інтерв’ю з відвідуванням офісу, інтерв’ю-випробування тощо. Інколи у літературі можна зустріти класифікацію, в якій груповим інтерв'ю називають панельне, а групове інтерв'ю називають масовим. Такі термінологічні розбіжності пов'язані з неточностями перекладу, а можливо, з відсутністю єдиного термінологічного апарату.

За цілями і етапами відбіркового процесу виділяють попередню, основну і завершальну співбесіду. Попередня співбесіда — це обмін інформацією між співробітником кадрового підрозділу і претендентом на посаду. Таке інтерв'ю допомагає при першій зустрічі виявити наявність або відсутність у кандидата тих або інших обмежень і невідповідностей вимогам, що висуваються для заняття вакантної посади. Оскільки не лише компанія підбирає співробітника, але і людина підбирає для себе відповідну роботу, під час попередньої співбесіди кандидатові повідомляються відомості про роботу і саму організацію. Дана співбесіда, як правило, є нетривалою і дає можливість відсіяти некваліфікованих, незацікавлених працівників, людей, яких не влаштовують запропоновані умови роботи (режим, зарплата і т. п.), а також тих, хто явно не відповідає вимогам компанії. Основна відбіркова співбесіда може проводитися в один або декілька етапів. Вона націлена, власне, на вивчення особи кандидата і визначення його відповідності вимогам вакантної посади. Під час завершальної співбесіди претендентові повідомляється про прийняте рішення і надається можливість отримати відповіді на ті питання, які, можливо, не зачіпалися на попередніх співбесідах, але є важливими для ухвалення остаточного рішення.

При класифікації співбесіди за характером питань, що задаються, можна виділити такі види інтерв'ю: як ситуаційне, біхевіористське (поведінкове) і стресове інтерв'ю. Окремо можна виділити також проектне інтерв'ю. Ситуаційним інтерв'ю є низка гіпотетичних, орієнтованих на майбутню роботу запитань з передбачуваними відповідями. У таких питаннях також мається на увазі знання майбутньої роботи, технічних аспектів її виконання. Вони допомагають оцінити рівень професійної підготовки претендента. У ситуаційному інтерв'ю у кандидата запитують про те, як він повівся б в тій або іншій ситуації, як відреагував би на гіпотетичну ситуацію, що відбувається сьогодні або ту, яка станеться завтра. Під час проведення ситуаційного інтерв'ю виникає можливість оцінити готовність, бажання і мотивацію кандидата виконувати необхідні доручення, наприклад рутинну роботу, або часто їздити у відрядження. Помилково вважати, що в реальній ситуації людина завжди поведеться саме так, як вона сказала. Проте помилкою буде і відмова від ситуаційного інтерв'ю, адже саме цей вид співбесіди дозволяє виявити ціннісні орієнтації людини. (Приклад ситуаційного питання: «Як би ви поступили із співробітником, який відмовляється в авральній ситуації затримуватися після роботи?»). У біхевіористському (поведінковому) інтерв'ю респондента просять описати свою поведінку в ситуації, що сталася у минулому. (Приклад, поведінкового питання «Як ви себе відчували, коли вам оголошували догану?») Якщо в такій співбесіді низка запитань буде сфокусована на роботі кандидата у минулому, то можна із значною вірогідністю прогнозувати його майбутню трудову діяльність. Крім того, розбір конкретних виробничих ситуацій у минулому допоможе оцінити також і кваліфікаційний рівень кандидата. Мета стресової співбесіди, коли претендентові на вакантну посаду ставлять скрутні, неприємні або провокаційні питання, — виявлення кандидатів невитриманих, з низьким ступенем опору стресам, надмірно чутливих або нездібних сприймати критику. Якщо робота передбачає періодичне виникнення стресових ситуацій, таке інтерв'ю є доречним. Але після його проведення потрібно вибачитися перед кандидатом, щоб не зіпсувати імідж компанії. В основу проектної співбесіди покладена ідея проектних методик, які базуються на тому, що людина схильна проектувати, тобто переносити свій життєвий досвід і уявлення на інших людей (при пояснення їх дій, мотивів), на вигадані ситуації і персонажів. Принцип проектних методик є ефективним завдяки меншій вірогідності здобуття соціально бажаних і соціально схвалюваних відповідей. Проектне інтерв'ю сприяє виявленню мотивації кандидатів, їх ціннісних орієнтацій, переваг по колективу і оточенню і т.і.

4.2 Структура інтерв’ю. Зазвичай інтерв’ю складається з 3-х основних етапів: вступ до інтерв’ю (встановлення контакту з кандидатом), основний етап інтерв’ю (отримання і перевірка необхідної інформації щодо кандидата, відповіді на питання кандидата щодо фірми та посади), завершення інтерв’ю (підведення підсумків та домовленість щодо наступних дій, завершення контакту з співрозмовником). Приблизний розподіл часу на інтерв’ю наводиться в таблицях 4.1 та 4.2.

Таблиця 4.1

Приблизний розподіл часу на інтерв’ю

Елементи співбесіди	Тривалість співбесіди , хв.
Привітання: зустріч кандидата у позитивному та дружньому дусі	1
Вступна бесіда: дати кандидатові можливість почувати себе розкуто; виявити інтерес до його особи; запропонувати каву	2
Опис роботи: повно і чітко розповісти про роботу і про те, як вона вписується в бізнес компанії	5
Подробиці: тарифи і зарплата, години роботи, особливі умови, надання житла тощо	2
Відповіді на запитання кандидата	5-10
Запитання до кандидата	5-20
Продовжувати «продавати» посаду, якщо кандидат зацікавив: знайомство з іншими працівниками, фірмою. Повідомлення про якісь інші кроки, про другу співбесіду чи тестування. Якщо кандидат не зацікавив – завершення. Інформування кандидата о термінах прийняття рішення щодо його кандидатури	5-10
Всього часу на співбесіду	35-50

Таблиця4.2

Приблизний розподіл часу на інтерв’ю з кандидатом на керівну посаду

Елементи співбесіди	Тривалість етапу співбесіди, год.
Сніданок із співробітником, який проводив відбіркове інтерв’ю	1
Знайомство з іншими співробітниками офісу	1
Зустріч із президентом компанії	1
Зустріч із співробітниками відділу кадрів та безпосереднім начальником	1
Заповнення анкет та знайомство з підприємством	1
Зустріч із потенціальними колегами	1
Обід з безпосереднім начальником	1
Всього часу на співбесіду	7