7. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды на работу предприятия, swot-анализ.

Анализ внеш. среды – процесс, с помощью кот. разраб-ки страт. плана контрол-ют внеш., по отнош-ю к орг-ции, факторы, чтобы опред-ть возм-ти и угрозы для фирмы. Он дает орг-ции время для прогноз-я возм-тей составл-я плана на случай непредвид-ых обстоят-в, разраб-ки сис-мы ран-го предупрежд-я на случай возмож-ых угроз и время на разраб-ку страт-гии, кот. м. преврат-ть прежние угрозы в люб. выгодн. возм-ти.

Осн. инструм-том анализа среды явл-ся метод SWOT (сила, слабость, возмож-ти и угрозы), кот. позволяет устан-ть линии связи м\у силой и слаб-ю. кот. присущи орг-ции и внешн. угрозами и возмож-ями. Сначала, с учетом конкр-ой ситуации, в кот. наход-ся орг-ция, составл-ся список сил. и слаб. сторон орг-ции, а также список угроз и возмож-тей. После этого наступает этап устан-я связей м\у ними, для чего сост-ся матрица

МЕНЕДЖМЕНТ 7

8. Базовые (эталонные) стратегии, выбор стратегии.

Страт-гий разв-я фирмы множ-во, но все они свод-ся к 4-ем базовым:

1. Страт-я огранич. роста – предпол-ет рост цели разв-я от достиг-го ур-ня с учетом измен-щихся внеш-х усл-й. При этом фирма довольна своими рез-ами и степенью удовл-ния потреб-тей и стар-ся сохранить свое место в усл-ях изм-я внеш. среды. Хар-на для устоявшихся отраслей.

2. Страт-я роста – примен-ся в динам-но развив-ся отраслях с быстро меняющ-ся тех-гией (где есть ноу-хау). Этой страт-гии придерж-ся фирмы, стрем-щиеся к диверсиф-ции с тем, чтобы покинуть рынки, находящ-ся в стогнации.

3. Страт-гия сокращ-я (страт-я последнего ср-ва) - выбир-ся реже всего. Хар-но устан-е цели ниже ур-ня, достиг-ого в предыд. периоде. Прибегают когда показ-ли фирмы ухудшаются и никакае меры не изм-ют эти тенденции. В рамках этой страт-гии м.б. неск-ко вариантов: ликвид-ция, отсечен-е лишнего, сокращ., переориентация.

4. Комбин-ая страт-я – это любое сочет-е рассмот-ых выше альтерн-в. Хар-на для крупн. орг-ций, функ-щих в неск. отраслях.

Выбор стратегии: 1. Матрица по товарам и ранкам (матрица Ансофа): 2. Матрица БКГ

Предприятие, которое хочет иметь стабильное положение на рынке обычно занято производством нескольких видов товаров, кот-е нах-ся на разных стадиях жизненного цикла и имеют разную прибыль.В этом случае рекомендуется использовать матрицу БКГ(бостонская конс.групп),кот.классифиц.товары на рынке в зависимости от темпа роста отрасли и относ.доли фирмы на этом рынке.

МЕНЕДЖМЕНТ 8

9. Организация как функция менеджмента. Механистический и органический подходы к построению организации.

Организация представляет собой построение такой структуры предприятия, которая дает возможность людям работать вместе для достижения поставленных целей. Организационный процесс включает в себя следующие стадии: 1)Определение отдельных видов работ для достижения поставленных задач. 2)Оценка имеющихся трудовых ресурсов. 3)Выявление степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала. 4)Определение специализированных видов деятельности. 5)Оформление и утверждение должностных инструкций, положения структурных подразделений, схем и нормативов. При организации необходимо руководствоваться следующими необходимыми принципами: •специализация •пропорциональность (отделы должны быть соизмеримы между собой) •прямоточность (наикратчайший путь прохождения информации) •бесперебойность (ритмичность).

Механистическая модель.

Макс Вебер внес важный вклад в механистическую модель, описав ее применение и введя термин «бюрократия». В работах Вебера бюрократия относится к особому способу организации коллективных действий. Механистическая модель обеспечивает высокий уровень эффективности за счет следующих структурных характеристик: 1)Высокая комплексность, поскольку делается упор на специализацию работ; 2)Высокая централизация, поскольку делается акцент на полномочия и ответственность; 3)Высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в качестве основы управления. Эти организационные характеристики и практические результаты составляют основу широко используемой организационной модели.

Органическая модель.

Органическая модель организационного проектирования направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию. характеристики: 1)Она относительно проста, поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ; 2)Она относительно децентрализована, поскольку не делает упора на власти и увеличивает глубину работ;

3)Она относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте и потребителе как основах управления.

. Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации.

МЕНЕДЖМЕНТ 9