Директорат компании и обслуживающие подразделения

Промышленный отдел

Автомобильный отдел

Отдел охранной организации

Международный отдел

Компания по производству двигателей (Германия)

Компания по производству кузовов (Франция)

Компания по производству тормозов (Словакия)

Рис. 25. Выделение зарубежных операций в рамках международного отдела

Директорат компании и обслуживающие подразделения

Группа экологических систем

Группа химической защиты

Компания по производству устройств для сжигания мусора (Россия)

Компания по захоронению токсичных веществ (Украина)

Компания по производству адсорбентов (Бельгия)

Компания по производству химических анализаторов (Германия)

Рис. 26. Образование производственных подразделений по видам продукции

Директорат компании и обслуживающие подразделения

Производство запчастей для автомобилей компании Форда

Маркетинг (реализация запчастей)

Нью-Йорк

Милан

Москва

Коломна

Рис. 27. Образование производственных подразделений

Среди новых подразделений можно выделить следующие:

валютно-финансовый отдел;

транспортный отдел;

отдел конъюнктуры и цен;

отдел рекламы и выставок;

отдел совместных предприятий;

отдел технического обслуживания и запчастей;

отдел развития;

отдел загранкомандировок;

протокольный отдел.

В зависимости от организационной структуры управления эти подразделения имеют различные схемы подчинения директору и его заместителям.

3. Функциональный подход при создании системы управления

В общем виде функция — совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение час­тной цели и подчиненных обшей цели управления.

К. Маркс назвал функцию услугой. «Услуга есть не что иное, как полезное действие той или иной потребительной стоимости — товара ли, труда ли» (Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. Т. 23, с. 203—204).

Полезность, необходимость функции должна быть критерием для ее дальнейшего анализа.

Функции, выполняемые в организации, можно разделить на три большие группы:

производственные функции;

функции управления производственными функциями;

функции управления управленческой деятельностью (рис. 28).

Функции управления управленческой деятельностью

Функции управления производством

Производственные функции

Функции управления

Рис. 28. Взаимодействие функций в организации

К производственным относятся функции основного, вспомога­тельного и обслуживающего производства товаров, услуг, информа­ции или знаний. Например, производство токарных станков модели 1М62, производство станин для вертикальных сверлильных автома­тов, ведение бухгалтерского учета, делопроизводство по внешнеэко­номической деятельности и др.

К функциям управления относятся функции по планированию, прогнозированию, организации, координации, стимулированию и контролю деятельности работников, занятых в основном, вспомога­тельном и обслуживающем производстве, например, управление про­изводством, управление персоналом, управление инновационной де­ятельностью, управление внешнеэкономической деятельностью, уп­равление бухгалтерским учетом и др.

К функциям управления управленческой деятельностью отно­сятся: стратегическое управление, аудит системы управления и кон­сультационная деятельность. Особое внимание уделяется стратеги­ческому управлению, которое образно сравнивается с зонтиком, под которым укрываются все функции управления.

Производственные функции выполняют рабочие, техники, ин­женеры, секретари, референты, конструкторы, технологи, инспек­торы, бухгалтеры и др., которых мы в дальнейшем будем называть специалистами.

Функции управления производственными функциями выпол­няют мастера участков, бригадиры, руководители групп или проек­тов, другие работники, имеющие в своем подчинении специалистов, действия которых они направляют своими решениями. Этих работ­ников мы в дальнейшем будем называть менеджерами.

Функции управления управленческой деятельностью выполня­ют работники, имеющие в своем распоряжении менеджеров и на­правляющие их деятельность в соответствии с целями и миссией организации. Таких работников мы в дальнейшем будем называть руководителями.

В реальной действительности руководители, менеджеры выпол­няют функции, входящие в разные группы (табл. 4).

Таблица 4

Распределение функций среди работников организации

Категории работников	Функции
	Управление управленческой деятельностью	Управление производственными функциями	Производственные функции
Руководители Менеджеры Специалисты	+ - -	+? + -	-? +? +

В крупных организациях руководители могут выполнять функции только из одной группы (управление управленческой деятельностью), а в малых — из двух или даже из трех групп. Символ «?» в таблице пока­зывает на возможность как наличия, так и отсутствия функций соот­ветствующей группы в деятельности руководителя.

Производственные функции рассматриваются в дисциплине, на­зываемой «менеджмент операций», в ней рассматриваются междуна­родные стандарты качества (ISO) на составляющие функцию опера­ции, например, стандарт 9000 — «Система обеспечения качества» и др.

В системе управления организациями нас интересуют две груп­пы функций: функции управления производством и функции управ­ления управленческой деятельностью, которые в дальнейшем мы бу­дем именовать как функции управления.

Функции управления реализуются набором процедур управлен­ческой деятельности, осуществляемых субъектом управления. Так, для выполнения функций управления необходимо получить задание или его сформулировать; провести информационную работу; подго­товить варианты решений; принять, согласовать и утвердить реше­ние; организовать и контролировать его выполнение; сдать выпол­ненную работу заказчику или использовать ее в своей организации. Приведенная совокупность процедур находится во взаимосвязи. Каждая процедура должна включать набор операций, например, под­готовка решения включает операции по созданию и эксплуатации баз данных и баз знаний, проведение совещаний и т. д.

Таким образом, образуется следующая иерархия:

конкретные функции управления;

общие функции управления;

типовые процедуры;

набор операций.

Отсутствие каких-либо процедур или операций может привести к низкой эффективности выполнения функций или к их невыполне­нию. Так, без проведения информационной работы (оценки ситуа­ции, получения и обработки достоверной информации) дальнейшая работа будет затруднена.

Каждая функция, процедура и операция имеют три главных параметра: трудоемкость, сложность и стоимость.

Трудоемкость определяется в часах.

Сложность имеет три уровня: низкий, средний и высокий. Уро­вень определяется характером выполняемых операций. Низкий уро­вень сложности характеризуется преобладанием технических опера­ций. Средний уровень характеризуется преобладанием логических операций. Высокий уровень сложности характеризуется преоблада­нием творческой деятельности, включающий действия, основанные на принятии нестандартных решений.

При расчетах рассматривается и нулевой уровень сложности, характеризуемый отсутствием правил, инструкций и документационного сопровождения их выполнения. Таким образом, мы можем ввес­ти численный эквивалент уровня сложности функции: высокий — 3, средний — 2, низкий — 1, нулевой — 0.

Стоимость определяется на основании калькуляции всех видов операций, составляющих КФУ.

Как известно, каждая конкретная функция управления (КФУ) представляется как набор общих функций, основные из которых:

планирование (П), организация (О), активизация (А) и контроль (К).

Взаимосвязь выражается следующими соотношениями:

Ткфу = Тп + То + Та + Тк;

Скфу = (Сп + Со + Са + Ск)/4,

где Тп, То, Та, Тк — трудоемкости, а Сп, Со, Са, Ск — уровень слож­ности общих функций управления: планирования, организации, ак­тивизации и контроля.

Для анализа общих функций управления, составляющих КФУ, рассмотрим набор процедур. Состав этого набора, судя по публика­циям, имеет много общего. В табл. 5 приведены наиболее характер­ные наборы.

Таблица 5

Варианты наборов процедур

Вариант 1	Вариант 2	Вариант 3
Участие в решении Подготовка решения Согласование Решение Исполнение	Подготовка Принятие Исполнение Контроль	Подготовка Согласование Принятие Утверждение Организация

В плане создания механизма взаимодействия процедур разных функций удобно воспользоваться набором процедур, приведенных в варианте 3.

Взаимосвязь между трудоемкостью (Тоф) и уровнем сложности (Соф) общей функцией и процедурами будет выражаться следую­щим соотношением:

Тоф == Тпо + Тсо + Тпр + Тут + Тор;

Соф = (Спо + Ссо + Спр + Сут + Сор)/5

где Тпо, Тсо, Тпр, Тут, Тор, Спо, Ссо, Спр, Сут, Сор — трудоемкости и уровни сложности соответствующих процедур: подготовка, согласо­вание, принятие решения, утверждение и организация выполнения.

Нормы управляемости-подчиненности — это число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором трудо­емкость выполняемых руководителем функций приближалась к Тнорм (8 часов в день, 40 часов в неделю и т. д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяла требованиям организации.

Характерная особенность управленческого труда заключается в том, что современные руководители часто выступают одновременно в качестве специалистов (инженеров, конструкторов, технологов и др.) и в качестве менеджеров по управлению соответствующими подразделениями организаций, например, директор аудиторской фирмы кроме функций по управлению деятельности руководителей подразделений может выполнять и отдельные управленческие и про­изводственные функции главного бухгалтера, в том числе связанные с оптимизацией налогооблагаемой базы и т. д.

В результате этого при построении ОСУ и определении численно­го состава работников аппарата управления необходимо вводить кор­ректировочные коэффициенты (Кз) на общую занятость работников аппарата управления. Ориентировочные удельные затраты рабочего вре­мени руководителя приведены в табл. 6.

Таблица 6

Удельные затраты рабочего времени руководителя, %

Наименование параметра	Звено управления
	высшее	среднее	низовое
Характер деятельности
Руководитель	60	10	-
Как менеджер	30	60	40
Как специалист	10	30	60

Таким образом, например, при расчете численности руководи­телей среднего звена и аппарата его управления на трудоемкости Управленческих функций необходимо вводить коэффициент, учиты­вающий 30%-ную загрузку в качестве специалиста.

Существенное влияние на построение ОСУ оказывает исполь­зуемая или проектируемая к использованию управленческая техно­логия.

На решение задачи построения структуры аппарата управления существенное влияние также оказывают следующие характеристики Функций: актуальность, совместимость, насыщенность и гибкость.

Актуальность функции определяется значительностью, совре­менностью и важностью ее выполнения. Этот параметр влияет на состав аппарата управления.

Выделяют три уровня актуальности: высокий, средний и низкий.

Каждому уровню ставится в соответствие коэффициент акту­альности Ка. Так, высокая степень актуальности функции может пот­ребовать расширения аппарата управления из-за необходимости дуб­лирования отдельных процедур или операций, а низкая — сокраще­ния работников, занятых ее реализацией.

Насыщенность функции (НФ) определяется отношением ее нор­мативной трудоемкости (Тн) к реальной (Тр).

НФ = (Тн/Тр) х 100%.

Данное соотношение будет справедливо как для общих и конкрет­ных функций управления, так и для процедур и операций.

Насыщенность может меняться от 50 до 200%. В зависимости от существующего уровня информационной среды, профессионализ­ма персонала и др. при высокой насыщенности аппарат управления может быть уменьшен.

Выделяют три уровня гибкости: высокая, средняя и низкая, каждому уровню гибкости поставлен в соответствие коэффициент гибкости (Кг). Значения этих коэффициентов соответственно рав­ны: 2; 1 и 0,5.

Знание перечисленных параметров предотвратит накапливание несоответствий между функциональной и организационной струк­турой управления до опасного уровня.

В результате рассмотренных параметров и характеристик, вли­яющих на построение ОСУ, и расчета численности персонала с уче­том приведенного соотношения и таблицы можно предложить обоб­щенное соотношение по расчету занятости работников аппарата управления.

N<Nmax

где: N- количество функций;

Nmax -максимальное количество выполняемых функций одним человеком;

K1фi - коэффициент сложности функции (К1фi = 1—3);

K2i - коэффициент совместимости функции (K2i = 1—3);

Kзi - коэффициент занятости (Кзi = 1,42; 2; 2,5);

Kai — коэффициент актуальности (Kai = 2; 1; 0,5);

K1p — максимальный коэффициент сложности функций, кото­рые профессионально выполняет работник;

Ti — трудоемкость i функции;

Тн — норматив рабочего времени работника;

Нфi — коэффициент насыщенности (Нфi = 0,5; 2);

Kri — коэффициент гибкости (Kri = 2; 1; 0,5).

Кроме того, в ряде литературных источников приводятся дан­ные, ограничивающие количество выполняемых функций одним работником исходя из социально-психологических факторов его деятельности, с учетом коэффициентов сложности и совместимости функций. Эти ограничения представлены в табл. 7.

Таблица 7

Ограничения на количество выполняемых функций

Коэффициент сложности функций Коэффициент совместимости функций Максимальное количество функций	1			2		3
	1	2	3	1	2	3	1	2	3
	24	17	12	17	12	9	12	9	6

Таким образом, один человек, например, может выполнять б раз­нотипных функций 3-й сложности (творческая деятельность).

Часто аналогичные данные представляются как нормы управляе­мости, т. е. количество людей, которыми руководитель может профес­сионально управлять. В частном случае это может быть и правильным, если за каждой функцией стоит один человек.