2. Функции и структура управления

Функции и структуры управления находятся в диалектическом единстве. При создании нового предприятия функции являются основой для формирования структуры (подразделений, должностей, закрепления за ними прав, полномочий и ответственности). При диверсификации или полном изменении профиля производства ос­новой является структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций. При этом структура принципиально не меняется, т. е. сохраняются ключевые подразделения и должности (рис.9).

Предприятие	функции	Структура
Создается новое	Основа	На базе функций
Действующее	На базе структуры	Основа

Рис. 9. Взаимодействие функций и структуры

Новые предприятия

Руководители новых предприятий (в основном ЗАО, 000 и ОДО) после завершения организационного марафона по их регист­рации сталкиваются с проблемами: как создать эффективный меха­низм управления? с чего начать? Можно идти от здравого смысла и опыта аналогичных организаций, а можно идти и по пути создания «под себя» (под конкретного учредителя и организации) механизма управления, используя известные разработанные методики.

Первый вариант самый дешевый и быстрый. Уже на следую­щий день можно создать подразделения, аппарат управления (ди­ректор, бухгалтер и т. д.) и наделить их правами, полномочиями и ответственностью. В ряде случаев такой механизм хорошо работает,

Но в предпринимательстве выживает только тот, кто делает все не просто хорошо, а лучше, чем другие (проще, эффективнее, надежнее).

Учредители могут либо сами реализовать достаточно простые методики формирования механизма управления, либо воспользовать­ся услугами профессионалов из консультационных фирм.

Профессиональный подход заключается в следующих шагах:

• формирование временной группы специалистов по созданию предприятия;

• составление ориентировочного набора функций производства исправления (с указанием трудоемкости);

• формирование окончательного набора по методике функцио­нально-стоимостного анализа;

• составление функциональной структуры управления;

• создание на базе функциональной структуры управления орга­низационной структуры.

Действующие предприятия

В основном это акционерные общества открытого или закры­того типа, которые вышли из-под жесткой государственной опеки и пытаются реализовать ранее накопленные идеи в сфере производст­ва товаров, услуг и интеллектуальной продукции.

Энтузиазм часто подталкивает руководителей предприятий к быстрым решениям по реорганизации системы управления, кото­рые обычно сводятся к ломке старого (морально устаревшего) и со­зданию нового механизма управления предприятием и отношений с внешней средой. Эта ломка начинается со структуры. Сокращаются должности и подразделения, в результате наступает функциональ­ная парадигма, т. е. несоответствие функций структуре управления.

Существуют четыре группы функций управления: активизиру­ющие, тормозящие, потенциальные и нейтральные. Активизирую­щие направлены на реализацию текущих программ собственника, тормозящие — это дань старым подходам и традициям (они, кстати, играют важную позитивную роль), потенциальные направлены на реализацию стратегических программ собственника и, наконец, ней­тральные — это функции, влияние которых на процесс производст­ва и управления минимален, они важны с социальной стороны про­изводства.

Все эти группы функций должны присутствовать в общем на­боре функций процветающего предприятия, важны их пропорции.

На практике руководители активно сокращают тормозящие, нейтральные, а иногда и потенциальные функции, оставляя в ос­новном активизирующие. Но парадокс заключается в том, что ос­тавленный набор активизирующих функций начинает со временем распределяться на перечисленные выше четыре группы. И от перво­начального объема активизирующих функций остается существенно меньше. Благие намерения руководителей оборачиваются серьезной дестабилизацией в работе предприятия.

Профессиональный подход к решению проблем управления для действующих предприятий заключается в следующем:

• создание на конкурсной основе группы специалистов по разви­тию предприятия;

• составление ориентировочного набора функций производства и управления (с указанием трудоемкости);

• формирование окончательного набора по методике функцио­нально-стоимостного анализа;

• составление функциональной структуры управления;

• сравнение этой структуры с существующей;

• внесение коррективов в набор функций;

• внесение коррективов в существующую структуру управления предприятием.

Организационный подход при создании системы управления

Работа предприятий характеризуется различными вида­ми связей как между работниками (подразделениями), так и между ними и руководителем. Связи как процесс реализуются в виде кон­кретных и общих функций управления (например, управление персо­налом, стратегическое управление и др.), а как явление — в виде струк­тур управления (например, линейно-функциональная структура).

Структура управления — совокупность устойчивых связей объ­ектов и субъектов управления организации, реализованных в кон­кретных организационных формах, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, т. е. сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях.

Существует следующая типология структур управления (иногда называемых «организационными структурами»). Основные схемы структур:

базисные схемы структур — схема «линия», схема «кольцо», схема «колесо»;

производные схемы структур — схема «звезда», иерархическая схема.

Классические структуры управления:

линейные структуры;

функциональные структуры;

линейно-функциональные структуры.

Специальные структуры управления:

матричная структура;

продуктовая структура;

региональная структура;

структура, ориентированная на потребителя;

виртуальная, или партнерская, структура и др.

Схема структуры управления организацией состоит из трех клю­чевых элементов: звено, связь, уровень.

Звено — графическое изображение должности работника, наи­менования подразделения или выполняемой функции.

Связь — графическое изображение траектории взаимодействия работников. Связи могут быть линейными и функциональными (см. «Базисные схемы структур»).

Уровень — это вертикальное расположение звена относительно высшего для данной организации органа управления или должност­ного лица. Разделяют высший уровень управления, средний и низо­вой.

Базисные схемы структур управления — это схемы, реализую­щие основные типы организационных отношений, к которым отно­сятся линейные и функциональные связи между объектами и субъ­ектами управления. Эти связи реализуются тремя основными схема­ми: «линия», «кольцо», «колесо» и производные от них схемы: «звез­да» и иерархическая схема.

Линейная связь характеризуется передачей управленческого воз­действия от субъекта управления к объекту в виде набора конкрет­ных функций или процедур, включающих административные функ­ции или процедуры, к ним относятся: общая функция «организа­ция» и процедура «принимает решение».

Функциональная связь характеризуется передачей управленчес­кого воздействия в виде набора конкретных функций, не включаю­щего административные функции (см. «Иерархия функций произ­водства и управления»). На рис. 10 представлена схема, реализую­щая организационные отношения в виде «линии».

Руководитель

Рис. 10. Линейная схема без обратной связи

С помощью линейной схемы можно реализовывать линейные и (или) функциональные связи. Это самая простая по построению схема, на ее основе хорошо работают организационные структуры в небольших организациях при высоком профессионализме руково­дителя и его авторитете. Часть своих функций руководитель делеги­рует другим элементам этой схемы. В схеме нет специально создан­ной обратной связи, так как предполагается безусловное выполне­ние решений руководителя. На рис. 11 представлена схема типа «Кольцо» (кольцевая схема).

Руководитель

Рис. 11. Кольцевая схема

Кольцевая схема предполагает выполнение каждым работником или подразделением определенной части обшей работы. Схема имеет обратную связь, что позволяет каждому субъекту управления активно контролировать ход выполнения управленчес­кого решения. Данная схема также может реализовывать линейные и (или) функциональные связи.

Схема предполагает четкое разделение функциональных обязан­ностей среди профессиональных работников, руководитель не вме­шивается в работу специалистов, а занимается в основном стратеги­ческим планированием и выполняет представительские функции.

На рис. 12 представлена схема «колесо», реализующая линей­ные и функциональные связи.

Ф Ф

Ф Л Ф

Руководитель

Л Л

Ф Л Ф

Ф Ф

Рис. 12. Схема «колесо»

(Л, Ф - линейные и функциональные связи)

Схема «колесо» предполагает функциональные связи между исполнителями (работниками или подразделениями) и линейные (ко­ординирующие) связи руководителя с каждым исполнителем, схема должна иметь четкое разделение функциональных обязанностей среди профессиональных работников. Руководитель кроме стратегических должен заниматься тактическими и оперативными вопросами дея­тельности организации. Эта схема хорошо зарекомендовала себя в небольших организациях или подразделениях средних организаций с неустойчивой номенклатурой выпуска и рынками сбыта изделий.

Из базисных схем формируются производные структуры типа «звезда» (рис. 13) и иерархическая схема (рис. 14).

Схема «звезда» представляет совокупность линейных схем в ус­ловиях устойчивого разделения функций производства и управления.

Руководитель

Рис. 13. Схема «звезда»

Схема предполагает только линейные связи с исполнителями (работниками или подразделениями), которые работают обособлен­но друг от друга. Руководитель или управленческая структура выполняются полномасштабные функции планирования, координации и контроля. Схема дает положительные результаты при филиальной и холдинговой структуре организации или при необходимости обеспечения конфиденциальности в деятельности работников или подразделений.

Иерархическая схема состоит из типа «линия», «кольцо» и «колесо». Реализует все типы связей.