Управление на базе активизации деятельности персонала

Активизация реализуется путем стимулирования (морального и материального) и мобилизации. Основным принципом стимулирования является сочетание ма­териального и морального стимулирования.

Стимулирование на уровне удовлетворения основных матери­альных потребностей (в питании, одежде и жилье) формирует мини­мальную эффективность труда. На этом этапе моральные стимулы практически не играют никакой роли.

Стимулирование на уровне удовлетворения основных социаль­ных потребностей решает задачу повышения эффективности труда до критической точки, определяемой физическими возможностя­ми человека.

Моральные стимулы играют второстепенную роль, лишь незначительно повышая эффективность.

Стимулирование на уровне удовлетворения материальных и социальных интересов существенно меняет эмоциональное состояние работника, создавая «второе дыхание».

Мобилизация — это формирование в работнике на базе патриотизма, моральных ценностей человека и общества новых движущих сил для достижения поставленных целей.

Производительность труда человека во многом зависит от его эмоционального состояния, настроения. Управлять этим состояни­ем — основная задача этой технологии.

Механизм совместного использования

В рамках одной крупной организации могут использоваться различные технологии управления и даже их сочетания.

Основным регулятором использования управленческих техноло­гий являются способы целевого управления. На рис. 8 представлены варианты совместного использования управленческих технологий.

Сочетание разных технологий управления в одной системе со­ставляют инновационные методики ПРОРЫВОВ организаций на новые рубежи.

Управление по целям

Программно-целевое и регламентное управление

Простое целевое управление

На базе потребностей и интересов

На базе потребностей и интересов

В исключительных случаях

По результатам

На базе искусственного интеллекта

На базе активизации деятельности персонала

На базе активизации деятельности персонала

Путем постоянных проверок и указаний

Рис. . Распределение управленческих технологий

Прорывы обычно носят кратковременный характер. Они про­водятся с группой специалистов 7-15 человек в течение 3-10 дней, один раз в 3-5 лет в зависимости от желаемого уровня получения результатов и управленческого уровня подготовки специалистов. Эти методики можно сравнить с ускорителями на самолетах или косми­ческих аппаратах при взлете или переходе на другую орбиту с после­дующей работой на постоянной технологии управления до следую­щего прорыва.

Методика прорывов реализуется на предприятиях для прора­ботки методики перехода на производство новых изделий или при изменении стратегии их развития.

Например, продукция предприятия постепенно теряет спрос на рынке. Никакая модернизация не помогает увеличить объем про­даж. Руководство решается перейти на новую перспективную про­дукцию. Обычно этот процесс очень болезнен как с технической, так и с социальной стороны. Для предвидения возможных осложне­ний составления плана мероприятий в организации проводится учеб­ный тренинг, в котором принимают участие все функциональные руководители и большая часть работников. По разработанной мето­дике (в течение 5—7 дней) организация начинает работу по переходу на выпуск нового изделия:

издаются приказы со специальным индексом для последующей отмены,

увольняются и принимаются работники на время тренинга,

перемещается часть оборудования,

завязываются новые связи с поставщиками и потребителями,

создается временная группа развития организации,

создается группа для связи с общественностью и т. д.

Затем организация возвращается на исходные позиции и руко­водство по результатам тренинга принимает уже более взвешенные и обоснованные решения, а персонал более спокойно реагирует на нововведения руководства.