Цели и задачи конкурентного инжиниринга

Рис.19 Цели и задачи конкурентного инжиниринга качества

Эти три группы преимуществ, каждое из которых имеет по две составляющих, позволяют получить 8 типов стратегий, например «стратегические, внутренние, измеряемые преимущества».

Каждая из стратегий может иметь свои преимущества и свою область применения. Например, остановившись на стратегии типа «тактические, рыночные, не измеряемые преимущества», придётся ждать, когда продукция попадёт на рынок, будет принята потребителем и продана. Потребности бизнеса, технические и экономические возможности организации и другие факторы приведут к необходимости выбора для начала внедрения СФК краткосрочных стратегий типа «тактические, внутренние, измеряемые» и последующих долгосрочных стратегий типа «стратегические, рыночные, не измеряемые».

В таблице 13 приведены все 8 возможных стратегий, содержащие возможные преимущества использования каждой из них. Если для продукции организации происходит сужение рынка, и прибыли падают, а процесс разработки дорог и длителен, то необходимо начинать думать о внедрении методов принятия решений на основе конкурентного инжиниринга качества - КИК. Пример многих зарубежных фирм говорит о том, что они начинали с обучения персонала разных подразделений, имеющихся в организации. Однако не меньшее значение приобретают оценка структуры управления организацией, выбор типа менеджмента и стиля исполнения.

Таблица 13 Стратегии КИК

Тип стратегии	Преимущества стратегии
Стратегическая Рыночная, Измеряемая	Большой процент продукции, находящий рыночный спрос. Короткое время выхода на рынок, благодаря стабильному и чётко определённому жизненному циклу
Тактическая, Рыночная, Измеряемая	Большой объём продаж и значительный сегмент рынка. Хорошая реклама новой продукции. Низкая стоимость гарантийного обслуживания
Стратегическая, Рыночная, Не измеряемая	Повышение репутации фирмы за счёт учёта запросов потребителя и поставки продукции и сервисных услуг в соответствии с пожеланиями потребителя
Тактическая, Рыночная, Неизмеримая	Возрастание готовности потребителя внести свой вклад в улучшение существующей и новой продукции, выпускаемой фирмой
Стратегическая, Внутрифирменная, Измеримая	Повышение квалификации персонала при тщательном изучении ГП и информации о возможностях конкурентов. Улучшение процесса деятельности фирмы
Тактическая, Внутрифирменная, Измеримая	Повышение способности формализации, как запросов потребителя, так и информации о конкурентах, стабилизация характеристик, сокращение времени и цены
Стратегическая, Внутрифирменная, Неизмеримая	Учёт запросов потребителя при технологической подготовке, уточнение информации, уменьшение неразберихи, использование систем качества.
Тактическая, Внутрифирменная, неизмеримая	Улучшение межфункциональных связей, понимание командой запросов потребителя, определение характеристик продукции, командный дух

Ряд организаций имеют два вида структур управления: формальную (официальную) и неформальную, не оговорённую документами, поэтому важно определить - в какой среде будет внедряться КИК. Может оказаться, что для какого-либо проекта сотрудник, стоящий выше по формальной иерархии может отчитываться перед сотрудником, стоящим ниже по иерархии. Подобные примеры можно множить (старшинство по знаниям, возрасту, положению в команде и т.д.). Организация может быть единой или разбитой на ряд самостоятельных команд или автономных отделов. Примером такого состояния можно считать структуру производственных холдингов, объединяющих юридически и хозяйственно самостоятельные предприятия. Вкладывая средства в становление КИК, надо чётко понимать - с какой структурой управления придётся иметь дело.

Действительно, организация может быть единым юридическим лицом или иметь несколько самостоятельных фирм, разнесённых территориально. Очевидно, что внедрение КИК произойдёт быстрее и эффективнее для централизованной организации.

Структура управления в организации решающее влияние на принятие того или иного стиля менеджмента из имеющихся альтернатив. В организации нового типа управления, менеджер никогда не отдаёт приказа на исполнение, а ищет совместно с командой пути решения. Он должен объяснить исполнителям преимущества новых методов и инструментов; заинтересовать членов команды в их использовании. Применение методов планирования процессов должно осуществляться совместно и менеджерами, и исполнителями.

Эффективность внедрения новых принципов управления организацией в значительной мере зависит от следующих факторов:

• Командная работа;

• Многофункциональная структура команд;

• Обучение и тренинг;

• Вовлечённость сотрудников во все фазы процесса;

Использование организацией всех перечисленных факторов позволит создать благоприятную почву для внедрения КИК.

Таким образом, прежде чем давать команду на внедрение СМК необходимо тщательно взвесить следующие обстоятельства:

1. Какова цель внедрения СМК или КИК? Какие преимущества это даст организации?

2. Область применения: - для каких процессов и продукции следует использовать КИК и на каком этапе?

3. Масштаб применения: экспериментировать в одном направлении? Внедрять для всех направлений? Сохранять КИК при смене продукции?

Практически для любой организации существуют проблемы, которые не менее важны, чем ограниченность ресурсов, большая зависимость от потребителя, наличие многих конкурентов.

Первой из них является понимание условий ведения бизнеса, т.е. определение сочетания «рынок – потребитель», как объективной реальности, представляющей наилучшую возможность вести бизнес или требующей дополнительных усилий для его осуществления и влияющей на характеристики деятельности организации (длительность жизненного цикла продукции, норма прибыли). Последнее обстоятельство предполагает тщательное планирование всех этапов ЖЦ, что и реализует процесс КИК.

Вторая относится к выяснению отличий продукции организации от продукции конкурента. Это необходимо знать для составления программы развития и планирования усилий команды. КИК позволяет наилучшим образом балансировать между запросами потребителя и их отношением к продукции конкурента.

Третья относится к определению характеристик, по которым потребитель будет судить о степени удовлетворения его запросов. В процессе КИК используются методы последовательного анализа и управляемого эксперимента для оценки возможной реакции потребителя. При этом определяется значимость таких измерений и их влияние на конечную оценку потребителем.

Четвёртая касается определения того, какая из новых характеристик ведёт к увеличению цены. Эта проблема достаточно сложна и не может быть оценена напрямую, хотя надо всегда стараться оправдать в глазах потребителя увеличение цены.

Пятая требует пояснения преимущества новых характеристик продукции по сравнению с продукцией конкурента, имеющейся на рынке, но эта проблема полностью лежит в сфере деятельности менеджеров по сбыту и рекламе.

Шестая уточняет параметры продукции, влияющие на выбор потребителя и оценку этой реакции. Решение этой проблемы заключается в оптимальном сочетании отличительных особенностей, функций и стоимости продукции.

Ультимативное внедрение КИК мало что дает, так как нужно общее понимание преимуществ СМК или КИК. Само внедрение будет зависеть от уровня внедрения КИК (корпорация, отдел, отдельный проект) культуры организации, уровня менеджмента и т.д. В таблице 14 представлены эти составляющие.

На уровне корпорации в процессе участвует вся организация, что требует наличия менеджеров высочайшего уровня и целеустремлённости. При этом должно обеспечиваться на высоком уровне одновременное прохождение большого числа проектов. Ключом к решению этой задачи является чёткое планирование, тренинг, высококвалифицированные исполнители, следование принципам системы «точно в срок» и хорошее программное обеспечение КИК. Противоположным является применение КИК на уровне отдельных проектов. Отличием его является уменьшенное потребление ресурсов и меньшие амбиции менеджеров. Выбор небольшого числа проектов может быть полезным, как для приобретения опыта, так и для получения эффективных результатов. Специалисты, получившие неоценимый опыт, станут проводниками идей КИК. Поэтому внедрение КИК на уровне проектов используют многие компании.

Внедрение на уровне отделений или отделов занимает среднее положение между рассмотренными уровнями и по статистике применяется наиболее часто Выбор варианта внедрения зависит, таким образом, не только от позиций фирмы, но и от возможности долгосрочного инновационного инвестирования. Многие инвесторы вначале изучают восприятие новых технологий и лишь после этого начинают их широкое внедрение.

Таблица 14 Влияние культуры организации на внедрение КИК

Подразумеваемые возможности	Структура управления	Структура организации	Стиль менеджмента	Стиль исполнения
Все функции одинаково значимы	Формальная иерархия	Централизованная с сильными связями	Директивный	Многофунциональная команда
Уровень корпорации
Уровень отделений и отделов
Уровень отдельных проектов
Одна наиболее значимая функция	Неформальное управление (на основе знаний)	Децентрализованная со слабыми связями	Не директивный	Индивидуальный

Уровень культуры

Структура

Многолетнее изучение отношения людей к инновациям позволило выявить тенденцию. Эта тенденция имеет примерно нормальное распределение и в начале 90-х годов ХХ века Джеффри Мур (рис.32) разделил людей на новаторов –1 , ранних пользователей –2 , раннее большинство – 3 , позднее большинство – 4 , рутинёров – 5

1 2 3 4

Малое время внедрения большое время внедрения

инноваций инноваций

Рис. 32. Распределение людей по их отношению к инновациям

По Муру это распределение должно показывать наличие свободного пространства между каждыми группами, напоминающего, что надо предпринимать какие то усилия, для перевода людей, например, из рутинёров, в людей принимающих прогресс хотя бы и с запозданием. Наиболее критичные пространства находятся 1-ой и 2-ой группами и между 2-ой и 3-ей. Эти разрывы Мур назвал «пропастью». Поэтому при внедрении КИК необходимо помнить, что существуют разрывы и необходимо находить пути их устранения. Переход от новаторского отношения к желанию быстрейшего использования необходимо подкрепить ясным и чётким показом преимуществ КИК и его влияния на стабильность производства и возможность достижения запросов потребителя. Построение моста через пропасть между 2-ой и 3-ей группами требует также больших усилий. Желание быстрейшего использования продиктовано стремлением изменить производство при одновременном снижении стоимости разработки, повышения качества и быстрейшем выходе на рынок, т.е. стремление к радикальным изменениям старого метода производства. Раннее большинство хочет усовершенствовать производство, но не за счёт ломки, а за счёт эволюционного развития, что характерно для большинства российских организаций. Специалисты пытаются изыскать возможности в уже существующих структурах, или возражают против спешки, или находят доводы против, а не за способы движения вперёд.

При внедрении новых технологий и СМК (или КИК), существует ряд ключевых моментов, которые необходимо помнить:

• Внедрение новых технологий подобно жизненному циклу продукции, который начинается с зарождения и идёт последовательно через все этапы к старению.

• Необходимы усилия, чтобы преодолеть барьеры между этапами, причём пропасть между 2-ой и 3-ей группами настолько значительна, что нужны усилия и менеджеров и самих участников проекта.

• Программа внедрения СМК или КИК в любой организации требует специально запланированных мероприятий по преодолению разрывов, позволяющих за счёт показа очевидных преимуществ КИК переубедить сомневающихся членов команды.