18. Етапи процесу інвестування капіталу та їх короткий зміст.

Менеджеру необхідно переоцінити процедури інвя в організації не для того, щоб визначити, чи є вони теоретично правильними, а щоб виявити, чи дасть змогу менеджеру їхнє використання приймати справді кращі рішення. Процес ін­вестування можна розділити на 4 основні етапи:

1. Генерація проекту:

а) пошук Інв можливостей у межах стратегії компанії; б)відсівання пропозицій, які не варті детал досліджень; в) конкретизація проектів; г) визначення ін доступних альтернативних інвестицій;

г) збирання інфо й розроблення припущень.

2. Одінка. проекту

а) розрахунок загальних дискретних потоків надходжень; б)визначення чистих надходжень: в)оцінка впливу різних припущень на одержані за проектом результати; г)аналіз ризиків проекту; г) співвідношення вигод і стратегічної цілі проекту з ризиком і обмеженнями для організації.

3. Затверження проекту:

а) підготовка та затвердж загальних капітальних витрат,що плануються за річними бюджетами; б)звернення із запитом на затвердження коштів за кожною пропозицією (з наданням усіх необхідних матеріалів на кожний додатковий рівень затвердження у структурі організації); в)прийняття рішення відносно інвестування (прийняти, від­хилити, змінити).

4. Реалізація проекту:

а) відслідковування й контроль фаз реалізації; б) оцінка реалізації й очікуваного результату інв рішення.

19.Взаємозв'язок між інвестиційними можливостями виробленими цілями і стратегією компанії.

Організація має потенціальний набір інв можливостей, які за своєю суттю збігаються з виробленими цілями та стратегією компанії.Задачі керівництва- здійснювати творчий пошук з визначення такого набору. Саме тому компанія повинна робити наголос на інноваціях і розвитку, від­даючи їм пріоритет на рівні організації, заохочуючи ранню іденти­фікацію інв можливостей. Важко визначитися відносно того, як багато часу необхідно приділяти генерації проектів. Вар­тість проігнорованих можливостей не показується прямо у звіті з доходів, на відміну від витрат на пошук і дослідження.

Більшість фірм готує річний бюджет капіталу, у якому пере­раховуються інв проекти, що плануються для кожного підрозділу разом ЗІ стратегічними проектами, запланованими керівниками вищого рівня. Немає потреби затверджувати витрати на окремі проекти в рамках капітального бюджету. Це робиться завчасно через процедуру затвердження вимог на фі­нансування І на практиці вимагає глибшого аналізу, що проводиться в бюджеті капіталів. Керівництво визначає рівень децентралізації інв процесу. Проводиться перевірка й детальний аналіз (включаючи розроблення окремого капітального бюджету) Інвестиційних проектів, які повинні бути передані керівникам підпорядкованих підрозділів. Одним із осн методів є є делегування всіх інвестиційних пропозицій, вар­тість яких не перевищує певну, наперед визначену суму.

20.Стратегічні міркування у процесі інвестування капіталу.

Окрі методу делегування всіх інв пропозицій є й ін мето­ди делегування пов'язані з природою проекту, наприклад, «страте­гічні» міркування, «високоризиковані» проекти (проекти, що не включені в бюджет капіталу) й потребують затвердження на вищому рівні. Більшість великих компаній мають спе­ціальні посібники з бюджетування капіталу, що включають інстру­кції й контрольні листи, за якими зд важливі процедури у процесі Інвестування.

Система бюджетування капіталу не повинна розглядати інвес­тиційні проекти Ізольовано — приймати лише ті, які пропонують позитивне значення чистої теперішньої вартості, і відкидати всі інші. Вона є цілісною частиною процесу корпоративного плану­вання фірми й тому має бути узгодженою з цілями та стратегіями пп діяльності. Процес пере­розподілу ресурсів є ос­новним методом, за допомогою якого втілюється стратегія. Підхід Бостонської консалтингової групи щодо хар-и пп портфель визначений такими параметрами, як відно­сна частка ринку й рівень зростання. Так, матриця «два-на-два» визначає 4 види товарного ринку, на яких має змогу діяти фірма, «зірки» «грошов. корови» «знаки питання» та «собаки» Нормальний розвиток продукту в часі починається з потенційно успішного продукту й рухається проти годинникової стрілки, щоб у кінці бути відторгнутим (зня­тим). Спираючись на цей стратегічний аналіз бізнесового порт­феля фірми, пропонується модель розподілу ресурсів: Діяльність, яка пропонує високі тем­пи зростання й можливість досягнення домінування на ринку, є основним напрямом інвестування («зірки» та «знаки питання»).Коли такого домінування досягнуто, темпи зростання починають зменш й інвестиції спрямовуються лише на під­тримання частки ринку. «Грошові корови» стають генераторами для інших ділянок росту. Напрями діяльності, на яких не вдалося досягти значущої частки ринку протягом фази їхньо­го зростання («собаки»), стають претендентами на відсіваннч. Будь-які генеровані кош­ти повинні вкладатися в сектори з високим рівнем зростання.

Метод визнач вплив стратегії на розподіл ресур­сів. Розробивши інв стратегію, фірма може потім оціювати окремі проекти у відповідності з довгостроковим стратегічним планом фірми. Оцінка проектів відбувається не тільки відповідно до їхньої норми до­хідності. Т.ч, Бюджет капіталу має бути тісно пов'язаним з корпоративною стратегією.