23. Матриця профілю підприємства.
Для комплексної оцінки позиції продуктів підприємства стосовно продуктів конкурентів доцільно скласти для кожного продукту (групи продуктів) матрицю профілю. Дана матриця (табл. 4.1) передбачає заповнення керівництвом і фахівцями з маркетингу підприємства, а також альтернативне заповнення споживачами. Порівняння внутрішнього і зовнішнього бачення дозволить побачити правильність внутрішньої оцінки продуктового ряду підприємства.
Нормалізоване до диапазону Пmaxi > П > ІІmini значення одиничного параметричного показника розраховується за формулою:
П0ді = Пmaxi –Пi/Пmaxi -Пmini
Де Пmaxi - максимальне значення і-го параметру;
П mini - мінімальне значення і-го параметру. Значення Под1 інтерпретується як відносна відстань від Пmaxi .
24. Визначення конкурентоспроможності продукції експертним методом та методом побудови матриці "якість-ціна"
Оцінку конкурентної позиції окремих продуктів на різних ринках, здійснюють за двома показниками: «якість-ціна»(з побудовою матриці «якість-ціна») в наступній послідовності:
1. Оцінюють продукти даного підприємства і його головних конкурентів на досліджуваному ринку за двома критеріями; інтегральним показником якості, що характеризує рівень споживчих властивостей продукції, її здатність вирішувати проблеми споживачів, і ціною. У разі, коли є обмежена кількість ведучих показників якості, можливе використання окремих показників.
2. Усі досліджувані продукти наносять на поле матриці;»якість-ціна», використовуючи в разі потреби як третю координату (радіус кола) обсяг реалізації.
Для всієї сукупності аналізованих продуктів визначається середнє значення показників якості й ціни і проводять лінії, що характеризують ці середні значення.
Подібну оцінку виконують для всіх найважливіших ринків.
За ступенем концентрації продуктів-конкурентів у різних квадрантах матриці визначають гостроту конкурентної боротьби на окремих ринках і на сукупному ринку.
Виходячи з принципу переваги діяльності на ринках, де гострота конкурентної боротьби найменша, коректують виробничо-збутову політику з погляду якості й ціни продукції, що випускається, і ринку збуту.
25. Процес управління підприємством як послідовність окремих фаз організаційна структура системи управлінняпідприємством, фактори, що визначають необхідність здійснення управлінської діагностики.
Процес управління складається управління з окремих фаз (які в деяких джерелах називають функціями управління):Планування ,Регулювання ,Контроль,Аналіз,синтез.
Планування –визначає короткострокові, середньострокові та довгострокові перспективи розвитку та бажаний майбутній стан підприємства як складової економічної (організаційної) системи.
Регулювання - здійснення оперативних дій по забезпеченню поточної діяльності підприємства з метою виконання планових показників та графіків виконання робіт включаючи взаємозв'язок між усіма складовими системи.
Контроль - інформаційне забезпечення фази аналіз достовірними даними про наслідки регулювання та поточний стан системи.
Аналіз - здійснення функцій по ідентифікації поточного стану об'єкту управління та системи в цілому. В першу чергу виявлення відхилень від планових завдань та оцінка можливостей скоригувати планові короткострокові показники таким чином щоб виконати стратегічні завдання. Іншими словами фази “контроль” та “аналіз” забезпечують зворотній зв'язок в системі управління.
Синтез здійснення функцій спрямованих на встановлення ефективних взаємозв'язків між елементами системи управління( синтез організаційної структури управління з урахуванням елементів мотивації за ефективну працю персоналу та штрафів за порушення дисципліни та некваліфіковані дії). В процесі синтезу можуть бути внесені суттєві зміни до процесу планування в плані зміни стратегії, критеріїв, та основних параметрів плану.
Необхідність проведення управлінської діагностики визначається декількома факторами:
показники діяльності підприємства не відповідають очікуванням акціонерів (власників);
- необхідно виявити проблеми управління, що є причинами зниження ефективності
діяльності;
потрібно стимулювати зростання ефективності діяльності підприємства;
існують труднощі у визначенні проблемних областей підприємства;
відсутні ресурси, необхідні для вивчення системи управління підприємством;
потрібно визначити внутрішні ресурси й можливості, які можуть розглядатися як сильні і
слабкі сторони підприємства, оцінити їх важливість і встановити, які з них можуть стати
основою конкурентних переваг.