Цели внедрения «Стандартов» в организации, ожидаемые эффекты и результаты:

Основная цель — обеспечить компании стратегическое конкурентное преимущество. Наличие стандартов гарантирует клиенту, что независимо от того, с кем именно из сотрудников компании он общается, он получит обслуживание «фирменного» качества, которое присуще данному бренду.

Задачи внедрения стандартов:

• унифицировать действия персонала на различных участках.

• сделать рабочие процедуры максимально понятными для сотрудников (не только ЧТО делать, но и КАК). Это в первую очередь актуально для линейного персонала, в деятельности которого можно выделить большое количество однотипных/стандартных действий или ситуаций.

• создать основания для прозрачной и объективной оценки работы сотрудников.

Эффекты и результаты от внедрения Стандартов:

• Достижение единого качества оказания услуг и обслуживания клиентов для всех точек сети или отличительных особенностей торговой точки («узнаваемый», «предсказуемый» сервис).

• Оптимизация рабочих процессов и процедур (исключение лишних или ошибочных действий со стороны персонала)

• Понятность рабочего процесса для сотрудников, минимизация временных затрат руководителей на адаптацию новых сотрудников

• Повышение мотивации сотрудников за счет понимания ими критериев оценки работы и работы коллег

Внедрение системы удовлетворения жалоб потребителей

Обработка жалоб - одно из важных направлений бизнеса многих западных компаний. С этой целью они создают новые организационные структуры, обучают соответствующим образом свой персонал и наделяют его дополнительными полномочиями.

Обратная связь с потребителем абсолютно необходима. Большинство испытывающих неудовлетворение потребителей никогда не выражают открыто своего недовольства. Поэтому потребителя надо уведомить о том, что вы заинтересованы в установлении обратной связи.

Важно также, чтобы обратная связь достигала всех уровней управления и полученная с ее помощью информация стала отправной точкой для совершенствования качества товаров или услуг. Необходимо создать службу, куда потребитель может обратиться, чтобы высказать жалобу. Эффективная работа отдела по делам потребителей возможна при соблюдении определенных условий: наличие прямого контакта с высшей администрацией.

Право безотлагательно возмещать ущерб и принимать другие меры по предупреждению нежелательных для компании действий со стороны потребителя.

Доступ ко всем уполномоченным подразделениям компании для возможности контроля за изменениями, направленными на улучшение качества товаров и услуг.

Абсолютно необходимо реагировать на жалобы потребителей и на несчастные случаи по вине фирмы. Это требует наличия средств быстрого и непосредственного реагирования на жалобы и запросы потребителей через отдел по работе с потребителями. Должно существовать явное понимание того, что поддержание обратной связи и послепродажной коммуникации с потребителем является этической необходимостью, не говоря уже о том, насколько это способствует приверженности потребителей, все более редкого явления.

Старое изречение гласит, что клиент всегда прав. Несомненно, отдел работы с покупателями всегда старался действовать согласно этому изречению. Осчастливить покупателей, когда они чем-нибудь недовольны. Доставить им положительные эмоции. Предложить возмещение убытков. Этот подход эквивалентен изготовлению плохих машин и компенсации их низкого качества тем, что изготовитель гарантирует ремонт. Если покупатель жалуется, то это свидетельствует о сбоях в бизнес-процессах. Возможно, сбои имеют отношение к пониманию и формированию ожиданий покупателя и удовлетворению этих ожиданий. Независимо от конкретной ситуации организация, которая сотрудничает с покупателями по всей цепочке создания ценностей, должна иметь ограниченные потребности в отделе обслуживания покупателей, по крайней мере, в традиционном смысле.

Наиболее крупные фирмы регулярно проводят оценку качества обслуживания как в собственных организациях, так и у своих конкурентов. Для этого используется ряд методов, включающих, контрольные закупки для последующего сравнения, скрытые закупки, опросы потребителей, анализ жалоб и предложений, команды аудита сервиса и др.

Удовлетворение служащих условиями работы в организации

Еще не проведены те исследования, которые позволили бы нам составить полный перечень «витаминов», получаемых работником в зависимости от своей работы. Но существует множество теорий по проблеме удовлетворения или неудовлетворения работой, как в целом, так и отдельными ее аспектами. Удовлетворение работой является компонентом психического здоровья или благополучия.

Удовлетворенность работой складывается из целого ряда частных областей удовлетворенности – факторов.

Факторы удовлетворенности работой:

• идентичность задания - выполнение четко поставленной задачи;

• значимость задания - степень, в которой работа имеет влияние на жизнь других людей;

• разнообразие (диапазон) умений;

• независимость - степень, в которой работа предоставляет свободу, независимость;

• обратная связь - степень, в которой доступна информация об эффективности действий;

• заработная плата;

• межличностные взаимоотношения;

• удовлетворенность теми, кто тобой руководит, - еще один источник социального удовлетворения, получаемого от работы, правда менее важный, чем удовлетворение от общения с сотрудниками;

• ответственность и продвижение по службе. Повышение по службе - наиболее важный вид такого признания, с ним связаны еще два фактора - повышение зарплаты и служебного статуса. 

• удовлетворенность условиями работы,

• удовлетворенность компанией или организацией, в которой работаешь. Но эти факторы считаются менее важными, чем те, которые мы рассмотрели выше.

Участие высшего руководства в процессе обеспечения качества туристского продукта

Всеобщее управление качеством - это подлинная революция в руководстве. Для отработки новых взаимоотношений нужны социальные и организационные эксперименты. Нужно пробовать, набираться опыта, выявлять плюсы и минусы системы.

Высшее руководство должно обеспечивать наличие свидетельств принятия обязательств по разработке и внедрению системы менеджмента качества, а также постоянному улучшению ее результативности посредством:

а) доведения до сведения организации важности выполнения требований потребителей, а также законодательных и обязательных требований;

б) разработки политики в области качества;

в) обеспечения разработки целей в области качества;

г) проведения анализа со стороны руководства;

д) обеспечения необходимыми ресурсами.

Высшее руководство должно обеспечивать определение и выполнение требований потребителей для повышения их удовлетворенности.

Высшее руководство должно обеспечивать, чтобы политика в области качества:

а) соответствовала целям организации;

б) включала обязательство соответствовать требованиям и постоянно повышать результатив­ность системы менеджмента качествв) создавала основы для постановки и анализа целей в области качества;

г) была доведена до сведения персонала организации и понятна ему;

д) анализировалась на постоянную пригодность.

Высшее руководство организации должно обеспечивать, чтобы цели в области качества, включая те, которые необходимы для выполнения требований к продукции (7.1 а)), были установ­лены в соответствующих подразделениях и на соответствующих ее уровнях. Цели в области качества должны быть измеримыми и согласуемыми с политикой в области качества.

Высшее руководство должно обеспечивать:

а) планирование создания и развития системы менеджмента качества для выполнения требо­ваний, приведенных в 4.1, а также для достижения целей в области качества;

б) сохранение целостности системы менеджмента качества при планировании и внедрении в нее изменений.

Высшее руководство должно обеспечивать определение и доведение до сведения персонала организации ответственности и полномочий.

Высшее руководство должно назначить представителя из состава руководства, который неза­висимо от других обязанностей должен нести ответственность и иметь полномочия, распростра­няющиеся на:

а) обеспечение разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии процессов, требуемых системой менеджмента качества;

б) представление отчетов высшему руководству о функционировании системы менеджмента качества и необходимости улучшения;

в) содействие распространению понимания требований потребителей по всей органи­зации.

Высшее руководство должно обеспечивать разработку в организации соответствующих про­цессов обмена информацией, в том числе по вопросам результативности системы менеджмента качества.

Высшее руководство должно анализировать через запланированные интервалы систему ме­неджмента качества организации с целью обеспечения ее постоянной пригодности, адекватности и результативности. В анализ следует включать оценку возможностей улучшения и потребности в изменениях в системе менеджмента качества организации, в том числе в политике и целях в области качества.

Входные данные для анализа со стороны руководства должны включать следующую инфор­мацию:

а) результаты аудитов (проверок);

б) обратную связь от потребителей;

в) функционирование процессов и соответствие продукции;

г) статус предупреждающих и корректирующих действий;

д) последующие действия, вытекающие из предыдущего анализа со стороны руководства; е) изменения, которые могли бы повлиять на систему менеджмента качества; ж) рекомендации по улучшению.

Выходные данные анализа со стороны руководства должны включать все решения и действия, относящиеся к) повышению результативности системы менеджмента качества и ее процессов;

б) улучшению продукции согласно требованиям потребителей;

в) потребности в ресурсах.

№25: Типовые бизнес - стратегии: стратегии интеграции.

Бизнес-стратегия конкретного бизнеса — это основная и важнейшая подсистема стратегии организации. Стратегия где прописываются все мероприятия и выглядит как трафарет-стратегия.

В ситуации, когда организация осуществляет только один конкретный бизнес, бизнес-стратегия и общая стратегия совпадают. В ситуации, когда организация одновременно реализует несколько бизнесов, хорошая, т.е. эффективная, стратегия — это система эффективных бизнес-стратегий.

«Живая» бизнес-практика, как известно, с одной сторо­ны, сложнее и богаче любой теории, а с другой стороны (причем одновременно), проще даже самых очевидных теоретических конструкций. Данный тезис полностью право­мерен и в отношении бизнес-стратегий.

Сущность бизнес стратегии состоит в том, чтобы определить, какие действия необходимо предпринять, чтобы удовлетворять потребности клиентов лучше чем ваши конкуренты. Принимая решение об открытии бизнеса в пределах его конкурентной среды, фирма должна принять во внимание, как структурные факторы, воздействующие на динамику конкуренции в определенной области, так и факторы, определяющие сравнительное преимущество бизнеса относительно конкурентов в той же самой области.

Результат этого анализа - идентификация конкурентных факторов на рынке, то есть факторов, которые должны быть учтены, чтобы выжить и быть успешным в бизнесе. Соответственно этому должны быть установлены приоритеты, а также приняты инициативы и решения.

Разработка бизнес  стратегии состоит из:

• определения ключевых целей как для существующих, так и для потенциально новых видов бизнеса; и

• действий, которые необходимо предпринять, чтобы достичь эти цели и удовлетворять критическим факторам успеха.

При всем разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и конкретных бизнес-стратегий теории стратегического уп­равления удалось свести их к некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в прак­тике менеджмента оказалось достаточно эффективным

Для таких стратегий характерно то, что они по существу обеспечивают реализацию только одного явно домини­рующего стратегического указания. Как правило, такое указание присутствует в самом названии типовой стра­тегии.

Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия ока­зывается наиболее эффективной. Также существуют переч­ни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типовых эффективных стратегий.

Таблица 3.12 — это пример одного из вариантов перечня типовых стратегий: 13 типовых бизнес-стратегий и 1 типовая стратегия организации.

Таблица 3.13 — пример одного из вариантов набора типо­вых бизнес-ситуаций: для каждой из 13 типовых бизнес-стратегий зафиксирован свой особый перечень типовых си­туаций, в которых данная стратегия, как правило, оказы­вается достаточно эффективной.

Таблица 3.12 Типовые стратегии

№ п/п	Название	Целевое назначение (ключевое стратегическое указание)
1	Прямая интеграция	Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью
2	Обратная интеграция	Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль
З	Горизонтальная интеграция	Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль
4	Захват рынка	Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках
5	Развитие рынка	Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах
6	Развитие продукта	Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта
7	Концентрическая диверсификация	Создание новых производств, совпадающих с профилем организации
8	Конгломеративная диверсификация	Освоение выпуска новых продукте в, не совпадающих с традиционным профилем организации
9	Горизонтальная диверсификация	Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей
10	Совместное предприятие	Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
11	Сокращение	Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
12	Отторжение	Продажа отделения или части организации
13	Ликвидация	Продажа всех активов организации
14	Комбинация	Организация одновременно осуществляет не менее 2 разных типовых бизнес-стратегий

Таблица 3.1 3 Типовые ситуации

№ п/п	Стратегия	Ситуация
1	2	3
1	Прямая интеграция	Когда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе
		Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта
		Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка)
2	Обратная интеграция	Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы
		Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта
		Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов
3	Горизонтальная интеграция	Когда организация может стать монополистом в определенном регионе
		Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
		Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация
4	Захват рынка	Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации
		Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти
		Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
5	Развитие рынка	Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта
		Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе
		Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки
6	Развитие продукта	Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями
		Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене
		Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями
7	Концентрическая диверсификация	Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам
		Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу
		Когда организация располагает сильной управленческой командой
8	Конгломеративная диверсификация	Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли
		Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены
9	Горизонтальная диверсификация	Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных
		Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе
		Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов
10	Совместное предприятие	Когда две или более компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы до пол нить друг друга
		Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии
11	Сокращение	Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли
		Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров
		Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации
12	Отторжение	Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта
		Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом
		Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией
13	Ликвидация	Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату
		Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегия горизонтальной интеграции основана на действиях фирмы по поглощению или постановке под более жесткий контроль предприятий - конкурентов на рынке фирмы.

Взаимодействие предприятий с конкурентами в форме горизонтальной интеграции предполагает делегирование функций интегратору, т.е. передачу права решения ряда вопросов, связанных с интегрируемой деятельностью, основному предприятию. Сущность этого типа интеграции состоит в снижении накала конкурентной борьбы и в достижении взаимовыгодного сотрудничества между конкурирующими предприятиями, что в конечном счете ведет к снижению и устранению рисков, связанных с поведением конкурентов. Основными организационными формами сотрудничества в рамках горизонтальной интеграции могут выступать поглощение, слияние, сговор и другие формы.

Стратегии интегрированного роста. Может осуществляться при мониторинге и анализе внешней и внутренней среды. Это стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. (например, вступление ТО в ВТО)

Выбор стратегии. Происходит выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Факторы, влияющие на стратегический выбор - риск, прошлые стратегии, время. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализованных стратегий.

№26: Типовые бизнес - стратегии: стратегии диверсификации.

Бизнес-стратегия конкретного бизнеса — это основная и важнейшая подсистема стратегии организации.

В ситуации, когда организация осуществляет только один конкретный бизнес, бизнес-стратегия и общая стратегия совпадают. В ситуации, когда организация одновременно реализует несколько бизнесов, хорошая, т.е. эффективная, стратегия — это система эффективных бизнес-стратегий.

«Живая» бизнес-практика, как известно, с одной сторо­ны, сложнее и богаче любой теории, а с другой стороны (причем одновременно), проще даже самых очевидных теоретических конструкций. Данный тезис полностью право­мерен и в отношении бизнес-стратегий.

Сущность бизнес стратегии состоит в том, чтобы определить, какие действия необходимо предпринять, чтобы удовлетворять потребности клиентов лучше чем ваши конкуренты. Принимая решение об открытии бизнеса в пределах его конкурентной среды, фирма должна принять во внимание, как структурные факторы, воздействующие на динамику конкуренции в определенной области, так и факторы, определяющие сравнительное преимущество бизнеса относительно конкурентов в той же самой области.

Результат этого анализа - идентификация конкурентных факторов на рынке, то есть факторов, которые должны быть учтены, чтобы выжить и быть успешным в бизнесе. Соответственно этому должны быть установлены приоритеты, а также приняты инициативы и решения.

Разработка бизнес  стратегии состоит из:

• определения ключевых целей как для существующих, так и для потенциально новых видов бизнеса; и

• действий, которые необходимо предпринять, чтобы достичь эти цели и удовлетворять критическим факторам успеха.

При всем разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и конкретных бизнес-стратегий теории стратегического уп­равления удалось свести их к некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в прак­тике менеджмента оказалось достаточно эффективным

Для таких стратегий характерно то, что они по существу обеспечивают реализацию только одного явно домини­рующего стратегического указания. Как правило, такое указание присутствует в самом названии типовой стра­тегии.

Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия ока­зывается наиболее эффективной. Также существуют переч­ни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типовых эффективных стратегий.

Таблица 3.12 — это пример одного из вариантов перечня типовых стратегий: 13 типовых бизнес-стратегий и 1 типовая стратегия организации.

Таблица 3.13 — пример одного из вариантов набора типо­вых бизнес-ситуаций: для каждой из 13 типовых бизнес-стратегий зафиксирован свой особый перечень типовых си­туаций, в которых данная стратегия, как правило, оказы­вается достаточно эффективной.

Таблица 3.12 Типовые стратегии

№ п/п	Название	Целевое назначение (ключевое стратегическое указание)
1	Прямая интеграция	Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью
2	Обратная интеграция	Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль
З	Горизонтальная интеграция	Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль
4	Захват рынка	Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках
5	Развитие рынка	Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах
6	Развитие продукта	Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта
7	Концентрическая диверсификация	Создание новых производств, совпадающих с профилем организации
8	Конгломеративная диверсификация	Освоение выпуска новых продукте в, не совпадающих с традиционным профилем организации
9	Горизонтальная диверсификация	Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей
10	Совместное предприятие	Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
11	Сокращение	Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
12	Отторжение	Продажа отделения или части организации
13	Ликвидация	Продажа всех активов организации
14	Комбинация	Организация одновременно осуществляет не менее 2 разных типовых бизнес-стратегий

Таблица 3.1 3 Типовые ситуации

№ п/п	Стратегия	Ситуация
1	2	3
1	Прямая интеграция	Когда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе
		Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта
		Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка)
2	Обратная интеграция	Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы
		Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта
		Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов
3	Горизонтальная интеграция	Когда организация может стать монополистом в определенном регионе
		Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
		Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация
4	Захват рынка	Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации
		Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти
		Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
5	Развитие рынка	Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта
		Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе
		Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки
6	Развитие продукта	Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями
		Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене
		Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями
7	Концентрическая диверсификация	Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам
		Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу
		Когда организация располагает сильной управленческой командой
8	Конгломеративная диверсификация	Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли
		Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены
9	Горизонтальная диверсификация	Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных
		Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе
		Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов
10	Совместное предприятие	Когда две или более компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы до пол нить друг друга
		Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии
11	Сокращение	Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли
		Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров
		Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации
12	Отторжение	Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта
		Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом
		Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией
13	Ликвидация	Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату
		Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов

Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обусловливающие выбор стратегии диверсифицированного роста (Glueck, p. 211):

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

• новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

• могут быть сокращены потери от налогов;

• может быть облегчен выход на мировые рынки;

• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии диверсионного роста. (Ситуации эффективного использования???) Это возможность проникновения на новый рынок с новыми продуктами.Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Выбор стратегии. Происходит выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Факторы, влияющие на стратегический выбор - риск, прошлые стратегии, время. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализованных стратегий.

№27: Типовые бизнес-стратегии: стратегии захвата, развития рынка и развития продукта.

Бизнес-стратегия конкретного бизнеса — это основная и важнейшая подсистема стратегии организации.

В ситуации, когда организация осуществляет только один конкретный бизнес, бизнес-стратегия и общая стратегия совпадают. В ситуации, когда организация одновременно реализует несколько бизнесов, хорошая, т.е. эффективная, стратегия — это система эффективных бизнес-стратегий.

«Живая» бизнес-практика, как известно, с одной сторо­ны, сложнее и богаче любой теории, а с другой стороны (причем одновременно), проще даже самых очевидных теоретических конструкций. Данный тезис полностью право­мерен и в отношении бизнес-стратегий.

Сущность бизнес стратегии состоит в том, чтобы определить, какие действия необходимо предпринять, чтобы удовлетворять потребности клиентов лучше чем ваши конкуренты. Принимая решение об открытии бизнеса в пределах его конкурентной среды, фирма должна принять во внимание, как структурные факторы, воздействующие на динамику конкуренции в определенной области, так и факторы, определяющие сравнительное преимущество бизнеса относительно конкурентов в той же самой области.

Результат этого анализа - идентификация конкурентных факторов на рынке, то есть факторов, которые должны быть учтены, чтобы выжить и быть успешным в бизнесе. Соответственно этому должны быть установлены приоритеты, а также приняты инициативы и решения.

Разработка бизнес  стратегии состоит из:

• определения ключевых целей как для существующих, так и для потенциально новых видов бизнеса; и

• действий, которые необходимо предпринять, чтобы достичь эти цели и удовлетворять критическим факторам успеха.

При всем разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и конкретных бизнес-стратегий теории стратегического уп­равления удалось свести их к некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в прак­тике менеджмента оказалось достаточно эффективным

Для таких стратегий характерно то, что они по существу обеспечивают реализацию только одного явно домини­рующего стратегического указания. Как правило, такое указание присутствует в самом названии типовой стра­тегии.

Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия ока­зывается наиболее эффективной. Также существуют переч­ни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типовых эффективных стратегий.

Таблица 3.12 — это пример одного из вариантов перечня типовых стратегий: 13 типовых бизнес-стратегий и 1 типовая стратегия организации.

Таблица 3.13 — пример одного из вариантов набора типо­вых бизнес-ситуаций: для каждой из 13 типовых бизнес-стратегий зафиксирован свой особый перечень типовых си­туаций, в которых данная стратегия, как правило, оказы­вается достаточно эффективной.

Таблица 3.12 Типовые стратегии

№ п/п	Название	Целевое назначение (ключевое стратегическое указание)
1	Прямая интеграция	Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью
2	Обратная интеграция	Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль
З	Горизонтальная интеграция	Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль
4	Захват рынка	Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках
5	Развитие рынка	Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах
6	Развитие продукта	Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта
7	Концентрическая диверсификация	Создание новых производств, совпадающих с профилем организации
8	Конгломеративная диверсификация	Освоение выпуска новых продукте в, не совпадающих с традиционным профилем организации
9	Горизонтальная диверсификация	Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей
10	Совместное предприятие	Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
11	Сокращение	Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
12	Отторжение	Продажа отделения или части организации
13	Ликвидация	Продажа всех активов организации
14	Комбинация	Организация одновременно осуществляет не менее 2 разных типовых бизнес-стратегий

Таблица 3.1 3 Типовые ситуации

№ п/п	Стратегия	Ситуация
1	2	3
1	Прямая интеграция	Когда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе
		Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта
		Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка)
2	Обратная интеграция	Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы
		Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта
		Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов
3	Горизонтальная интеграция	Когда организация может стать монополистом в определенном регионе
		Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
		Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация
4	Захват рынка	Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации
		Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти
		Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
5	Развитие рынка	Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта
		Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе
		Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки
6	Развитие продукта	Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями
		Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене
		Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями
7	Концентрическая диверсификация	Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам
		Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу
		Когда организация располагает сильной управленческой командой
8	Конгломеративная диверсификация	Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли
		Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены
9	Горизонтальная диверсификация	Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных
		Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе
		Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов
10	Совместное предприятие	Когда две или более компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы до пол нить друг друга
		Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии
11	Сокращение	Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли
		Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров
		Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации
12	Отторжение	Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта
		Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом
		Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией
13	Ликвидация	Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату
		Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов

Стратегии концентрированного роста. Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПРОДУКТ - результат экономической деятельности, воплощенный в вещах и услугах. В материально-вещественной форме выступает материальный продукт. В духовном производстве создается интеллектуальный продукт, который включает идеи, открытия и изобретения, новые технологии, результаты научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), информационные продукты, произведения архитектуры и искусства. Продукт, создаваемый в сфере услуг, как правило, не имеет вещной формы. Его отличие от вещного продукта состоит в том, что полезный эффект неотделим от процесса производства услуг, например услуг врача, учителя, парикмахера.

Различают промежуточный и конечный продукт. Промежуточный продукт это товары и услуги (например сталь, серная кислота, маркетинговые исследования), которые продаются производителями только производителям, в противоположность конечному продукту, реализуемому потребителям. Промежуточный продукт используется в последующем производстве. Конечный продукт - это вещи и услуги, которые приобретаются в течение года для конечного потребления и в дальнейшем не используются в производстве.

Конечный продукт всей национальной экономики, который произведен в стране в течение года и совокупная стоимость которого выражена в рыночных ценах, образует валовой внутренний продукт (ВВП). С учетом конечного продукта, произведенного за рубежом с использованием факторов производства, принадлежащих данной стране, он составляет валовой национальный продукт (ВНП).

Основные составляющие продукта.

Очевидно, что фирма продает покупателю вещь (набор вещей), услугу (набор услуг) или комбинацию первого и второго, на создание которых она затратила определенные средства, ресурсы, организационные усилия, время и т.п. для того, чтобы придать этим продуктам определенные качества. Создаваемые фирмой качества должны привлечь внимание покупателя и побудить его купить продукцию фирмы. Фирма должна стремиться создавать качества, полезные для покупателя, однако она может создавать только те качества производимого ею продукта, которые позволяют имеющаяся у нее технология, квалификация кадров, наличные ресурсы и, наконец, видение руководством того, какими качествами должен обладать продукт, производимый фирмой.

Очень часто может получиться так, что фирма производит одну продукцию, а продает совсем другую, хотя при этом и производимая продукция, и продаваемая имеют совершенно одинаковые физические свойства, потому что это одно и то же изделие или одна и та же по содержанию и форме исполнения услуга. Связано это с тем, что покупатель не обязательно покупает те свойства продукции, которые произвела фирма. Он покупает те свойства продукта, которые способны удовлетворить его потребности и желания, соответствуют его вкусу, прихотям и даже настроению. Например, Аэрофлот долгое время зазывал клиентов тем, что протяженность его авиалиний самая большая в мире. Может, это и исключительная особенность Аэрофлота, но клиента, покупающего его услуги, интересуют уровень обслуживания, комфортабельность салона, точность и безопасность осуществления перелетов и т.п. Поэтому очень важно иметь в виду, что продукт - это не то, что производится, а то, что приобретается покупателем, то, за что он платит.

Фирма производит изделие. Свойства же этого изделия, которые удовлетворяют потребности клиента, составляют содержание продукта. В таком случае давайте посмотрим, что приобретает покупатель, за какие свойства продукта он платит, т.е. что же составляет содержание продукта.

Этапы жизненного цикла товарКаждый товар, какими бы отличными потребительскими свойствами он не обладал, имеет определённый период рыночной устойчивости, т.е. существует на рынке ограниченное время. Рано или поздно он вытесняется с рынка другим, более совершенным или более дешёвым товаром. Данный феномен и называют жизненным циклом товара. Вот одно из определений этого термина Белоусова С.Н., Белоусов А.Г. Маркетинг: Учебное пособие. - Ростов-на-Дону: "Феникс", 2006г., стр. 127.: жизненный цикл товара (ЖЦТ) - это время с момента первоначального появления товара на рынке до прекращения его реализации на рынке. Данная концепция описывает сбыт продукта, прибыль, потребителей, конкурентов и стратегию маркетинга с момента поступления товара на рынок до его снятия с рынка.

Исследователями было обнаружено, что спрос на товар изменяется отнюдь не хаотично, но определённым образом, который графически может быть изображён кривой. Данная кривая получила название "кривой жизненного цикла товара".

Сплошной линией обозначен совокупный объём продаж отрасли, пунктиром - совокупная прибыль отрасли.

Большинство исследователей выделяет 4 фазы жизненного цикла товара: внедрение, рост продаж, зрелость, спад. Но некоторые авторы, например С.Н. и А.Г. Белоусов, выделяют и пятую фазу - исследование и разработка товара. Но, так как эта фаза всё-таки больше производственная, чем маркетинговая, студент в своей курсовой работе не станет заострять на ней своё внимание. Остальные же 4 фазы будут более подробно рассмотрены ниже.

Решения, которые производители принимают в своей товарной политике, во многом зависят от стадии жизненного цикла товара. Поэтому анализ жизненного цикла товара осуществляется непрерывно на протяжении всей деятельности компании, он является важнейшей задачей маркетинговых исследований, источником информации для принятия решений по всем вопросам товарной политики. Часто, определить фазу ЖЦТ товара бывает сложно, поэтому началом нового этапа развития считается момент, когда уменьшение или увеличение продаж становится ярко выраженным. Грамотное проведение маркетинга может как продлить, так и сократить срок жизни товара. Управление жизненным циклом товара предполагает внесение изменений в товарные, ценовые, сбытовые, коммуникационные стратегии. Подробнее эти меры также рассмотрены ниже.

1.1. Внедрение

Этот период, период появления товара на рынке и постепенного увеличения объёма его продаж, является самым важным этапом ЖЦТ. Продажи на этом этапе, как правило, не велики и во многом зависят от степени новизны товара. Так, рост продаж модификации уже известного товара выше, чем у принципиально новой продукции. Конкуренция в это время ограничена, а затраты на производство и маркетинг велики.

Основная задача маркетинговых служб на данной фазе жизненного цикла товара состоит в создании рынка для новой продукции, что требует высоких затрат на её рекламу, разъяснение свойств и качеств товара. Необходимо создавать каналы сбыта для реализации новинки. Установлено, что первыми покупателями новинок становятся так называемые покупатели-"новаторы", которые составляют лишь около 2% от общего числа потенциальных потребителей, а также "ранние исследователи" - 13,5% потребителей, соответственно. Это лица, склонные к риску, которым нравится сам по себе статус первых покупателей, а также люди, быстро воспринимающие новые идеи. Важную стимулирующую роль на данном этапе играет ценовая политика, которая может проводится в двух направлениях в зависимости от вида товара. Для престижных, высокотехнологичных, или просто модных товаров чаще всего на данном этапе ЖЦТ применяется политика "снятия сливок", т.е. установление максимально высоких цен на новинку. Примером такой ценовой политики могут служить цены на новые персональные компьютеры, или одежду "от кутюр". Для продукции же массового спроса, обычно, проводится политика "проникновения на рынок", для которой характерно установление низких цен для скорейшего завоевания рынка.

1.2. Рост продаж

Если товар выживает на первой стадии своего жизненного цикла, он переходит в фазу роста продаж. Данная фаза характеризуется быстрым ростом спроса на продукцию. Спрос увеличивается за счёт покупателей, т. н. "раннего большинства" (около 35% покупателей). Затраты на производство стабилизируются, предприятие начинает получать прибыль. К трудностям на данном этапе ЖЦТ можно отнести появление конкурентов. На данной фазе жизненного цикла товара прибыль от его реализации максимальна, поэтому нет ничего удивительного в том, что предприятия стремятся продлить эту фазу. Именно на продление этого этапа и направлена работа маркетинговых служб, которые используют следующие средства для достижения поставленных целей:

Усовершенствование товара, повышение его качества. Также возможно добавление новых функций, создание разновидностей товара.

Продвижение имиджа товара, создание торговой марки и формирования привязанности к ней, а также выделение конкурентных преимуществ продукции.

Интенсивный сбыт - увеличение числа торговых точек, проникновение на новые рынки.

Проникновение на новые сегменты рынка.

Переориентирование рекламы с распространения информации о товаре на стимулирование его приобретения.

Некоторое снижение цен для привлечения большего числа потребителей.

1.3. Насыщение (зрелость товара)

На этой фазе жизненного цикла товар уже имеет свой рынок, а спрос на него становится массовым, так как товар покупает "запоздалое большинство" - 34%, люди, настроенные скептически и воспринимающие новинку лишь после того, как её опробовало большинство. Темпы роста сбыта замедляются, конкуренция достигает максимума, размер прибыли снижается. Однако, она всё ещё достаточно высока, т. к. в результате более полного освоения технологии происходит уменьшение затрат на производство. Поэтому маркетологи стремятся продлить и эту стадию, хотя бы для того, чтобы накопить средства для создания нового товара. Для этого они ищут дополнительные рынки сбыта, стимулируют более интенсификацию потребления товара уже существующими покупателями. Также производится модификация товара: улучшение качества, свойств, внешнего оформления, идёт поиск новых сфер его применения. Возрастает конкурентная направленность всех форм продвижения. Ценовая политика имеет выраженную ценностную направленность Ценообразование на основе воспринимаемой ценности товара потребителями., увеличивается роль неценовой конкуренции.

1.4. Спад

Это последняя фаза жизненного цикла товара, фаза резкого снижения продаж и прибыли. На этом этапе товар, не претерпевший никаких изменений, либо надоедает потребителям, либо исчезает потребность, которую он был призван удовлетворять, либо технически устаревает, либо не выдерживает конкурентной борьбы.

Многие предприятия уходит с рынка, так как сокращается число потребителей. В данной фазе фирмы могут использовать три варианта действий:

Организация может сократить маркетинговые программы и количество производимых товаров, опереться на приверженных этому товару потребителей.

Можно продлить жизнь товару, изменив упаковку, положение на рынке, маневрируя ценами.

Предприятие может исключить товар из номенклатуры, прекратив его выпуск.

Ценовая политика в это время направлена на поддержание рентабельности товара. Цены нередко снижают до минимума, чтобы избавится от остатков товара на складах.

Влияние жизненного цикла продукта на стратегические решения.

Выбор стратегии зависит от ЖЦТ. Фирма создает и реализует продукт. Но ее поведение находится при этом под сильным обратным воздействием продукта, состояние которого определяется тем, в какой части жизненного цикла он находится. Проходя отдельные фазы жизненного цикла, продукт оказывает влияние на все сферы и функции управления, требуя их соответствующей модификации. В зависимости от того, в какой фазе находится продукт, определяются цели и стратегии, выбираются формы и методы управления созданием и реализацией продукта, строятся управленческие и информационные схемы и т.п. Например, если на стадии разработки продукта стиль управления должен быть творческим, формы организации труда гибкими, а принятие решения должно включать большую степень риска, то на стадии зрелости управление должно исключать импровизации и риск, должно жестко ориентироваться на финансовые аспекты производства и сбыта, с тем чтобы обеспечивать максимально возможное поступление денег.

Можно выделить три уровня влияния жизненного цикла продукта на стратегические решения фирмы. Первый уровень - это уровень стратегии поведения фирмы. В данном случае фаза, на которой находится продукт, влияет на выбор стратегии поведения фирмы в среде: возьмет ли она курс на диверсификацию или же на расширение рынков либо же, наоборот, выберет стратегию сокращения. Хотя продукт оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы, необходимо помнить, что помимо продукта имеется еще несколько мощных факторов, определяющих выбор стратегии фирмы.

Второй уровень стратегических решений связан собственно с самим продуктом и касается того, что делать с этим продуктом, какие изменения вносить в его производство, что менять в содержании продукта и т.п. Например, по отношению к продукту, находящемуся в фазе зрелости, могут быть применены следующие стратегии:

1. продвижение марки продукта: интенсивная реклама марки, разработка более привлекательной упаковки, расширение сопутствующих услуг, концентрация усилий на закреплении уже сложившихся покупателей, а не на привлечении новых;

2. увеличение разнообразия и вариантности продукта: внедрение множества различных деталей оформления, различного дизайна, разных расцветок, поиск и использование оригинальных и исключительных форм, отличительной упаковки, а также многовариантность вспомогательных комплектующих деталей;

3. повышение престижности продукта: улучшение его качества, использование престижных марок и упаковок, повышение и удержание цены на высоком уровне, предпочтение малого объема продаж на рынках, на которых клиенты готовы покупать по высокой цене, большому объему продаж по низким и умеренным ценам на массовых рынках;

4. повышение доступности продукта: расширение сети продаж, использование различных систем торговли, использование непрестижных марок, позволяющих продавать товар по низкой цене, расширение систем обслуживания, создание упрощенных моделей и т.п.

Третьим уровнем стратегических решений, связанных с прохождением продуктом отдельных фаз жизненного цикла, являются маркетинговые стратегии. Данные стратегии определяют то, как должна работать маркетинговая подсистема фирмы на различных фазах жизни продукта. Подробно эти стратегии описаны в учебниках по маркетингу.

Стратегии концентрированного роста. (Ситуации эффективного использования???) Это стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают 3 других элемента. В случае следования этим стратегиям, фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый не меняя при этом отрасли. Фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо перехода на новый рынок.

Выбор стратегии. Происходит выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Факторы, влияющие на стратегический выбор - риск, прошлые стратегии, время. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализованных стратегий.

№28: Роль логистики в современном бизнесе.

Логистика — часть экономической науки и область деятельности, предмет которой заключается в организации рационального процесса продвижения товаров от производителей к потребителям, функционирования сферы обращения продукции, товаров, услуг, управления товарными запасами, создания инфраструктуры товародвижения.

Более широкое определение логистики трактует ее как науку о планировании, управлении и контроле движения материальных, информационных и финансовых ресурсов в различных системах.

С позиции менеджмента организации логистику можно рассматривать как стратегическое управление материальными потоками в процессе закупки, снабжения, перевозки, продажи, и хранения материалов, деталей и готового инвентаря (техники и проч.). Понятие включает в себя также управление соответствующими потоками информации, а также финансовыми потоками. Логистика направлена на оптимизацию издержек и рационализацию процесса производства, сбыта и сопутствующего сервиса как в рамках одного предприятия, так и для группы предприятий.

Логистика — это взгляд (мировоззрение) на все бизнес-процессы предприятия через призму издержек, с целью их оптимизации, контроля и управления ими.

Несмотря на достаточно широкий спектр подходов к определению логистики как науки и инструмента хозяйственной деятельности, ясно одно: основным объектом исследования, управления и оптимизации в логистике является материальный поток, а информационные, финансовые, сервисные и другие потоки рассматриваются в подчиненном плане.

Материальный поток (МП) - находящиеся в состоянии движения материальные ресурсы, незавершенное производство и готовая продукция, к которым применяются логистические операции или функции и которые связаны с физическим перемещением в пространстве (погрузка, разгрузка, перевозка, затаривание продукции, разукрупнение и т. п.).

Под материальными ресурсами (MP) понимаются предметы труда: сырье, основные и вспомогательные материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия, сборочные единицы, топливо, запасные части, предназначенные для ремонта и обслуживания технологического оборудования и других основных фондов, отходы производства.

Логистическая функция-это укрупненная группа логистических операций, направленных на реализацию цели логистической системы.

Ключевые функции логистики:

• Поддержание стандартов качества производства готовой продукции и сопутствующего сервиса;

• Управление закупками;

• Транспортировка;

• Управление запасами;

• Поддержка производственных процедур;

• Информационно-компьютерная поддержка;

• Управление процедурами заказов.

Поддерживающие функции логистики:

• Складирование;

• Грузопереработка;

• Защитная упаковка;

• Прогнозирование спроса на готовую продукцию и расхода материальных ресурсов;

• Поддержка возврата товара;

• Обеспечение запасными частями и сопутствующим сервисом;

• Сбор и утилизация возвратных доходов.

Логистические системы-это совокупность логистической сети и системы администрирования формируемая компанией для реализации своей логистической стратегии.

Принципы системного подхода в логистике:

• Последовательное продвижение по этапам создания логистической системы;

• Согласование информационных, ресурсных и других характеристик логистической системы;

• Отсутствие конфликтов между целями отдельных элементов системы и целями всей системы.

Элемент звена логистической системы – это функционально-обособленный объект неподлежащий дальнейшей декомпозиции в рамках решаемой задачи, анализа и синтеза логистической системы выполняющий локальную целевую функцию.

Виды логистических систем:

1. Микрологистические системы относятся к определенной организации бизнеса и предназначенные для управления и оптимизации материальных и связанных с ними потоков в процессе производства или снабжения и сбыта:

• Внутренние;

• Внешние;

• Интегрированные.

2. Мезологистические системы – интеграция в одну систему нескольких фирм одной отрасли или фирм образующих международные системы Транснациональные компании).

3. Макрологистические системы – рассматривают глобальные проблемы управления потоковыми процессами:

1. По уровню глоболизации:

• Государственные;

• Межгосударственные;

• Трансконтинентальные.

2. По административно-территориальному:

• Городские;

• Районные;

• Республиканские.

3. По объектно-функциональному признаку:

• Отраслевые;

• Ведомственные;

• Военные;

• Информационные;

• Институциональные.

Миссия логистики

Обеспечить получение продуктов и услуг там, где они необходимы, тогда, когда они требуются.Логистика предприятия есть интегрированный процесс, при­званный содействовать созданию потребительной стоимости с наименьшими общими затратами. На стратегическом уровне менедже­ры по логистике стремятся достичь заранее согласованного качества обслуживания потребителей на базе накопленной компетентности, доведенной до уровня высокого искусства. Проблема заключается в том, чтобы уравновесить ожидания, связанные с качеством обслуживания, и требуемые затраты согласно намеченным хозяйственным целям бизнеса.

Внедрение методов интегрированного логистического менеджмента в практику бизнеса позволяет фирмам значительно сократить товарно-материальные запасы, ускорить оборачиваемость оборотного капитала, снизить логистические издержки, обеспечить наиболее полное удовлетворение потребителей в качестве товаров и сопутствующего сервиса.

Реальная потребность в интеграции становится присуща всем коммерческим предприятиям, независимо от отраслевой принадлежности, точно так же, как организация государственного сектора. Сегодняшние условия развития экономики России настоятельно требуют создания условий по объединению промышленных,торговых предприятий и компаний, обслуживающих инфраструктуру рынка, в интегрированные логистические системы. Именно они способны быстро, своевременно и с минимальными затратами осуществлять поставки продукции потребителю.

Главной тенденцией современности, включая процессы в мировой экономике, становится обретение новых факторов эффективности логистики, слияние ее традиционных сфер применения и образование качественно новой стратегической инновационной системы – интегрированной логистики.

Наиболее ярко это проявляется не только в межфункциональной координации внутри фирмы, но и преодолением межфирменных, межотраслевых границ в эффективных интегрированных логистических цепочках.

Предпосылками для интегрированного логистического подхода являются:

1. Новое понимание механизмов рынка и логистики как стратегического элемента в реализации и развитии конкурентных возможностей предприятия.

2. Реальные перспективы и тенденции по интеграции участников логистических цепочек между собой, развитию новых организационных форм – логистических сетей.

3. Технологические возможности в области новейших информационных технологий, открывающих принципиально новые возможности для управления всеми сферами производственно-коммерческой деятельности.

Факторы, влияющие на разработку и использование логистических моделей в Россиской Федерации:

• Революция в информационных технологиях;

• Повсеместное распространение философии TQM( тотальное управление качеством);

• Рост партнерства и стратегических союзов;

• Структурные изменения в организациях бизнеса.

Основными факторами препятствующим становлению логистических компаний в России, является острая нехватка современных складских терминалов. Специализированные компании могут разрабатывать идеальные схемы передвижения грузов, но без соответствующей логистической инфраструктуры, какой является сеть современных складских комплексов на обслуживаемой территории, при одном слабом звене выстроенная цепочка окажется ненадежной. Современный бизнес требует интенсивного оборота складских запасов и оперативного исполнения заказов. Для этого логистическая система должна быть гибкой. Специалисты прогнозируют, что в будущем в условиях конкуренции многие склады общего использования объединятся в партнерства или ассоциации, которые позволят клиентам получить полный набор услуг – от обработки заказов до их исполнения и окончательной поставки продукции. В дополнение к стандартным складским услугам подобные ассоциации смогут предоставлять и такие, как управление запасами и внедрение транспортного и финансового обслуживания.

Логистика в туризме - наука о планировании, контроле и управлении операциями, совершаемыми в процессе формирования тура, доведения готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также в процессе передачи, хранения и обработки соответствующей информации. 

Из этого определения следует, что логистика является системой, содержащей функциональные области, каждая из которых решает определенные проблемы. В состав системы входят:

1. Информация - планирование туров, обработка заказов, прогнозирование спроса.

2. Перевозка туристов - выбор вида транспорта и компании-перевозчика.

3. Кадры, обслуживающие туристов. Важный составной элемент системы логистики.

4. Обслуживающее производство - подразделения логистики, которые обслуживают процесс формирования тура и оказания услуг потребителю. Производственные мощности и экономическая приспосабливаемость туристского предприятия имеют актуальное значение для функционирования логистической системы.

№ 29: Сущность и современные проблемы инновационного менеджмента.

Инновационный менеджмент — взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с помощью механизмов управления инновационными процессами.

Объектами инновационного менеджмента являются инновация и инновационный процесс.

Инновационный процесс — это процесс создания, освоения, распространения и использования инновации. Также инновационный процесс применительно к продукту (товару) может быть определен как процесс последовательного превращения идеи в товар через этапы фундаментальных и прикладных исследований, конструкторских разработок, маркетинга, производства, сбыта.

Новация - новшество, невведенное в производственный процесс. Инновация - нововведение, имеющее практическое внедрение в производственной деятельности. Принципы возникновения инновационного менеджмента:

• спонтанность создания новых изделий;

• потребность выработки методов, с помощью которых можно управлять нововведениями и ускорить процесс их внедрения;

• необходимость применения нововведений и ускорить процесс их внедрения;

• противоречие между старыми изделиями и нововведениями, которые порождают экономические, социальные и психологические проблемы реакции на нововведения.

Инновационный менеджмент можно представить как процесс управления создания новых знаний, изделий и технологий, а также управление социальными и психологическими аспектами внедрения инноваций. Инновационный менеджмент, как любое направление менеджмента связан с реализацией функций менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Предмет инновационного менеджмента - система управления инновационной деятельностью, охватывающая инновационные процессы на уровне одной организации и в масштабах государственной экономики. Целью изучения дисциплины является овладение теоретическими основами управления инновационной деятельностью и умение управлять ими практически при решении задач по вводу нововведения в эксплуатацию.

Понятие «инновации» возникло в самом начале XX в., так было положено начало изучению инновационных процессов Н. Д. Кондратьевым и Шумпетер. Именно он сформулировал понятие больших циклов («длинных волн») сроком от 40 до 60 лет, источником которых является всякое радикальное новшество, они представляют собой группу вторичных, подверженных совершенствованию новаций. Им были описаны эмпирические закономерности, которые сопровождают колебания и неравномерное распределение инноваций в пространстве и времени. Именно усиление конкуренции стало одним из факторов возникновения и становления инновационного менеджмента.

В 1985 году внедрение инновационного менеджмента в Россию, с возникновением малого бизнеса. Вплоть до последнего времени инновационная деятельность осуществлялась исключительно в крупных государственных учреждениях, управляемых посредством волевых решений бюджетного финансирования и планирования, но без учета особенностей и закономерностей самого инновационного процесса.

Многие в России признают важность инноваций, но это вовсе не означает, что они должным образом их осуществляют. Часто нововведения даже не находят необходимой экономической мотивации. Процесс обновления всех сторон деятельности фирмы нереален без инновационного менеджмента. Чтобы характеристика инновационного менеджмента не только как области исследований, но и практической деятельности стала более отчетливой, приведем характеристику наиболее актуальных проблем, которые обычно решаются в рамках менеджмента продуктовых инноваций.

- Исследование рынка для новых продуктов (потребностей, емкости рынка, эластичности ожидаемого спроса по цене продукта, предпочтений потребителей в отношении качественных параметров продукта, условий его поставки и обслуживания во взаимосвязи с ценой, взаимодополняемости и взаимозаменяемости нового продукта с другими продуктами и услугами и т.п.). Выбор целевых сегментов рынка для нового продукта и его модификаций, а также стратегии продвижения продукта к потребителям (выработка методов ознакомления их с продуктом, сертификация продукта, реклама, работа с клиентами).

- Прогнозирование деятельности, характера и стадий жизненного цикла нового продукта (на этой основе принятие решений о размере и характере создаваемых под продукт производственных мощностей, оптимальном объеме капиталовложений, методах амортизации специального технологического оборудования, о выборе между покупкой либо арендой оборудования, типах и сроках трудовых контрактов для привлекаемых работников, глубине их переквалификации и т.д.).

- продление способов продажи нового продукта (реализация продукта своими силами или через посредников).

- Исследование конъюнктуры рынков ресурсов (оборудования, программных продуктов и т.д.), необходимых для производства и продажи новой услуги (с целью выяснения доступности этих ресурсов), прогнозирование меры стабильности выявленной конъюнктуры, возможного ее ухудшения, удорожания ресурсов.

- Нахождение субподрядчиков (субконракторов) на освоение и поставку требующихся для новой услуги оборудования, программных продуктов (при необходимости - изыскание специфических способов стимулирования таких субподрядчиков: включение их в долю, создание совместных предприятий, вхождение с ними в партнерство и т.п.).

- Изучение возможных вариантов кооперации с конкурентами по поводу разработки и освоения технически сложного и рискового продукта.

- Осуществление комплексного анализа затрат, цены, объемов производства и продаж нового продукта с целью планирования оптимальных (в краткосрочном и долгосрочном плане) объемов выпуска, продажных цен и контрольных цифр по ценам закупки ресурсов и операционным расходам.

- Оценка эффективности и планирование инновации как инвестиционного проекта (с использованием критериев ценности инновации, нормы отдачи и срока окупаемости капитальных вложений).

- Анализ рисков, определение методов их минимизации и страхования.

- Выбор организационной формы создания, освоения и размещения на рынке нового продукта (планирование, бюджетирование и мониторинг инновационного проекта; внутренний или внешний венчур).

- Исследование целесообразности и планирование наиболее адекватных форм передания технологий в процессе создания, освоения, размещения на рынке и поддержания необходимого объема продаж нового продукта (лицензии, трансферты дочерним фирмам, откомандирование специалистов, выдача либо выполнение заказов на исследования и разработки, научно-техническое сотрудничество и др.).

Содержание понятия "инновационный менеджмент" можно рассматривать по крайней мере в трех аспектах:

• как науку и искусство управления инновациями;

• как вид деятельности и процесс принятия управленческих решений в инновациях;

• как аппарат управления инновациями.

Как наука и искусство управления инновационный менеджмент базируется на теоретических положениях общего менеджмента, по которому у нас в стране есть уже определенный практический опыт и теоретические достижения.

Как вид деятельности и процесс принятия управленческих решений инновационный менеджмент представляет собой совокупность процедур, составляющих общую схему управления нововведениями в компании. Эта совокупность состоит из отдельных направлений управленческой деятельности или функций менеджмента, каждое из которых распадается на отдельные этапы, выполняемые в определенной последовательности. Выполнение каждой из задач управления или осуществление отдельной функции менеджмента неизменно связано с принятием определенных управленческих решений. Этот наиболее часто повторяющийся и ответственный  элемент менеджмента составляет суть деятельности менеджера в инновационной сфере. Все решения должны быть обоснованы. Как вид деятельности инновационный менеджмент предполагает распределение задач и закрепление процедур за конкретными исполнителями – руководителями разного уровня.

Цель деятельности менеджмента по инновациям - обеспечение безопасности жизнедеятельности организации в предкризисных, кризисных и пост кризисных ситуациях.

Предметом науки о нововведениях являются целенаправленные процессы создания, освоения и распространения нововведений и обусловленные ими изменения в социальных, экономических и технических системах.

В общем понимании (широкий подход) под инновацией подразумевают осуществление изменений путем внедрения чего-либо нового. В рамках данного подхода различные специалисты определяют нововведение либо как результат целесообразной творческой деятельности, практическое применение которого приводит к существенным изменениям в функционировании системы, либо как процесс внедрения нового ранее действовавшего, но устаревшего.

Различают несколько видов инноваций:

•технические появляются в производстве продуктов с новыми или улучшенными свойствами;

•технологические возникают при применении более совершенных способов изготовления продукции;

•организационно-управленческие связаны с процессами оптимальной организации производства, транспорта, сбыта и снабжения;

•информационные решают задачи рациональной организации информационных потоков в сфере научно-технической и инновационной деятельности, повышения достоверности и оперативности получения информации;

•социальные направлены на улучшение условий труда, решение проблем здравоохранения, образования, культуры.

Инновационная деятельность — это комплекс научных, технологических, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, направленный на коммерциализацию накопленных знаний, технологий и оборудования. Результатом инновационной деятельности являются новые или дополнительные товары/услуги или товары/услуги с новыми качествами.

Также инновационная деятельность может быть определена как деятельность по созданию, освоению, распространению и использованию инноваций.

Процесс: 1проектирование;2создание;3защита интеллектуальной соб-ти;4освоение с выводом на рынок;5маркет-ые иссле-ия;6окончательный вывод на рынок.

Инновационная деятельность - это деятельность направленная на использование и коммерциализацию результатов научных исследований и разработок для расширения и обновления номенклатуры и улучшение качества выпускаемой продукции (товаров, услуг), совершенствования технологии их изготовления с последующим внедрением и эффективной реализацией на внутреннем и зарубежных рынках, предполагающая целый комплекс научных, технических, технологических, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, которые в своей совокупности приводят к инновациям.

Классификация инноваций:

1. По технологическому:

• Продуктовые инновации;

• Процессные инновации.

1. Степень новизны:

• Базисные (радикальная);

• Улучшающая.

1. Параметры практической деятельности:

• Производственная (первичное производство);

• Управленческая (управленческие технологии, методы)

1. По месту в производственном цикле:

• На входе (ресурсы, их изменение);

• На выходе (результат деятельности предприятия);

• Внутри организации (производственная, технологическая, управленческая инновация)

1. По распространенности:

• Новые для фирмы;

• Новые для страны;

• Новые для мира.

В настоящее время в РФ действует следующая классификация инноваций:

• Управленческие;

• Производственные;

• Экономические;

• Торговые;

• Социальные;

• Технологические.

С помощью различных элементов инфраструктуры решаются определенные задачи содействия инновационной деятельности:

1. Информационное обеспечение;

2. Производственно-технологическая поддержка;

3. Задача сертификации инновационной деятельности;

4. Содействие продвижению эффективных разработок и реализация инновационных проектов;

5. Провидение различных выставок инновационных проектов и продуктов;

6. Оказание консультационной помощи;

7. Подготовка, переподготовка, повышение квалификации для инновационной деятельности.

  Государство осуществляет все виды регулирования инновационной деятельности - организационное, экономическое, финансовое, нормативно-правовое.

    Высшая форма регулятивной деятельности - это выработка и проведение инновационной политики, управление инновационной деятельностью. Такая политика разрабатывается на основе утверждения приоритетного значения инновационной деятельности для современного общественного развития. Государство создает организационные, экономические и правовые условия для инновационной деятельности.

Условия внедрения инноваций: 1.высоко квал-ый персонал2.Фин обеспе-ие 3.Жесткие сроки 4.Научный задел(для фундамен-ых исследований) 5.Экспертиза.

    ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ государственного регулирования, способствующие созданию, освоению и распространению инноваций:

• развитие рыночных отношений,

• проведение налоговой политики и политики ценообразования, способствующих росту предложения на рынке инноваций,

• создание выгодных налоговых условий для ведения инновационной деятельности всеми субъектами,

• обеспечение эффективной занятости в инновационной сфере,

• расширение спроса на инновации,

• предоставление финансовой поддержки и налоговых льгот российским предприятиям, осваивающим и распространяющим инновации,

• содействие модернизации техники,

• развитие лизинга наукоемкой продукции,

• активизация предпринимательства,

• пресечение недобросовестной конкуренции,

• поддержка отечественной инновационной продукции на международном рынке,

• развитие экспортного потенциала страны,

• развитие внешнеэкономических связей в инновационной сфере,

• внешнеэкономическая поддержка, включая предоставление таможенных льгот для инновационных проектов, включенных в государственные инновационные программы.

    ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ государственного регулирования инновационной деятельности:

• государственная поддержка инновационных проектов, включенных в федеральные и региональные инновационные программы;

• содействие развитию инновационной инфраструктуры,

• кадровая поддержка инновационной деятельности,

• содействие подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров, осуществяющих инновационную деятельность;

• моральное стимулирование инновационной деятельности (например, присвоение звания Заслуженный новатор РФ указом президента РФ);

• информационная поддержка инновационной деятельности (обеспечение свободы доступа к информации о приоритетах государственной политики в инновационной сфере, к сведениям о завершенных научно-технических исследованиях, которые могут стать основой для инновационной деятельности, к данным о выполняемых и завершенных инновационных проектах и программах и т.п.);

• содействие интеграционным процессам, расширению взаимодействия субъектов РФ в инновационной сфере, развитию международного сотрудничества в этой области;

• защита интересов российских субъектов инновационной деятельности в международных организациях.

    ФИНАНСОВЫЕ ФАКТОРЫ государственного регулирования инновационной деятельности:

• проведение бюджетной политики, обеспечивающей финансирование инновационной деятельности,

• направление в инновационную сферу государственных ресурсов и повышение эффективности их использования,

• выделение прямых государственных инвестиций для реализации инновационных программ и проектов, важных для общественного развития, но не привлекательных для частных инвесторов,

• создание благоприятного инвестиционного климата в инновационной сфере,

• предоставление дотаций, льготных кредитов, гарантий российским и иностранным инвесторам, принимающим участие в инновационной деятельности,

• снижение отчислений субъектам РФ налогов в федеральный бюджет в случае использования ими своих бюджетных средств для финансирования федеральных инновационных программ и проектов.

    НОРМАТИВНО-ПРАВОВЫЕ ФАКТОРЫ государственного регулирования инновационной деятельности:

• установление правовых основ взаимоотношений субъектов инновационной деятельности,

• гарантирование охраны прав и интересов субъектов инновационной деятельности, в частности, охраны таких наиболее существенных для развития инновационной деятельности прав, как права интеллектуальной собственности.

    Нормативно-правовое регулирование инновационной деятельности осущестляется на базе Конституции РФ, Гражданского кодекса РФ, принимаемых в соответствии с ними законов и иных нормативных правовых актов РФ и субъектов РФ, а также международных договоров РФ, относящихся к инновационной деятельности. В основе этого регулирования - правовая охрана результатов, полученных в ходе инновационной деятельности. Поскольку эти результаты представляют собой новые интеллектуальные продукты и технологии, постольку они предстают как объекты интеллектуальной собственности. Их правовая охрана осуществляется на базе требований по охране интеллектуальной собственности, установленных Гражданским кодексом РФ, Патентным законом РФ и другими законодательными актами в области охраны интеллектуальной собственности.

    Нормативно-правовое регулирование взаимоотношений между субъектами инновационной деятельности, а также между ними и другими участниками инновационного процесса осуществляется на основе договоров, а именно:

• договоров на выполнение научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ,

• договоров на выполнение проектных и изыскательских работ,

• договоров строительного подряда,

• договоров по оказанию услуг для осуществления инновационной деятельности,

• договоров страхования инновационных рисков,

• договоров (контрактов) с инвесторами,

• и иных договоров, предусмотренных законодательством РФ.

Основной правовой формой государственного регулирования являются правовые акты. Это многочисленные нормативно-правовые акты, регулирующие порядок создания и внедрения инноваций, а также иные акты, нацеленные на создание рыночной инновационной инфраструктуры.

К основным направлениям государственного регулирования данного вида предпринимательской деятельности относятся следующие.

1. Создание специальных структур, проводящих политику в данной сфере. Это, например, Российское агентство по патентам и товарным знакам, Министерство науки и технологий РФ.

2. Создание специальных фондов, образуемых за счет налоговых отчислений и бюджетных ассигнований. Можно назвать Российский фонд фундаментальных исследований, Российский гуманитарный научный фонд.

3. Разработка, реализация, финансирование целевых инновационных программ. Например, Федеральная целевая научно-техническая программа "Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития науки и техники гражданского назначения (1996-2000 годы)".

4. Финансирование на возвратной основе, инвестирование бюджетных средств в инновационные проекты, прошедшие конкурсный отбор, через Федеральный фонд производственных инноваций, Российский фонд технологического развития.

5. Установление правил учета, оценки инноваций. Так, п. 55-57 Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ определены правила учета и погашения стоимости нематериальных активов организации.

6. Определение порядка ускоренной амортизации отдельных видов имущества. Ускоренная амортизация является способом быстрого накопления амортизационных начислений, повышения возможности списания устаревшего оборудования и замены его новым, что стимулирует вложение средств в инновации.

7. Проведение налоговой политики, направленной на создание благоприятных условий для осуществления инновационной деятельности. Данное направление стимулирования инновационной деятельности касается как определения налогооблагаемой базы, так и предоставления льгот при уплате налогов. Так, в соответствии со ст. 262 НК РФ в расходы организаций, связанные с производством и реализацией, разрешено включать расходы на научные исследования и опытно-конструкторские разработки, относящиеся к созданию новой или усовершенствованию производимой продукции (товаров, работ, услуг), в частности расходы на изобретательство. Указанные расходы признаются для целей налогообложения после завершения этих исследований или разработок и подписания сторонами акта сдачи-приемки. Они равномерно включаются в состав прочих расходов в течение трех лет при условии использования указанных исследований и разработок в производстве и (или) при реализации товаров (работ, услуг). Расходы на исследования, не давшие положительного результата, подлежат включению в состав расходов равномерно в течение трех лет в размере, не превышающем 70 процентов фактически осуществленных расходов.

8. Страхование финансовых рисков с постепенным расширением перечня страховых рисков, с включением в него технических и других рисков, связанных с реализацией инновационных проектов.

9. Информационное обеспечение инновационной деятельности.

10. Государственная поддержка малого инновационного предпринимательства, в частности через Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере.

Инновационная политика государства является составной частью государственной социально-экономической политики и регулируется Федеральным законом от 23 августа 1996 г. "О науке и государственной научно-технической политике". Концепция инновационной политики РФ на 1998- 2000 годы была одобрена Постановлением Правительства РФ от 24 июля 1998 г. № 832. Данным актом определены направления инновационной политики, методы ее реализации, институциональные и законодательно-правовые условия реализации инновационной политики, экономические и финансовые основы активизации инновационной деятельности.

Переход к рыночным отношениям в Российской Федерации выявил серьезное несоответствие законодательных норм новым условиям управления в сфере науки, техники, инновационной деятельности.

Отсутствие нормативно-правового регулирования является одним из сдерживающих факторов развития инновационной деятельности и, понимая это, органы власти субъектов Российской Федерации пытаются устранить этот недостаток принятием региональных документов. Сложность разработки нормативно-правовых актов по инновационной деятельности состоит прежде всего в том, что до настоящего времени основные понятия “инновация”, “инновационная деятельность”, “государственная инновационная политика” и другие трактуются неоднозначно.

В соответствии с поручением Правительства Российской Федерации Министерство экономики России в 1997 году приступило к разработке проекта федерального закона “Об инновационной деятельности и государственной инновационной политике в Российской Федерации”.

В конце этого же года в качестве законодательной инициативы член Совета Федерации Кресс В.М. и депутат Государственной Думы Глубоковский М.К. разработали и внесли на рассмотрение Госдумы проект федерального закона “Об инновационной деятельности в Российской Федерации”.

Принципиальным отличием законопроекта Кресса и Глубоковского являлось то, что разработчики особое внимание уделили вопросам стимулирования осуществления и развития инновационной деятельности юридических и физических лиц, общественных организаций, занимающихся этим видом деятельности. Субъекты инновационной деятельности наделялись широким спектром прав, вплоть до возможности получения компенсации за нанесенный ущерб при невыполнении государственными органами власти своих договорных обязательств. Вместе с тем, законопроектом предусматривались меры, обеспечивающие ответственность субъектов инновационной деятельности за неисполнение своих обязательств перед заказчиком. Законопроектом уделялось внимание таким вопросам, как формирование и деятельность инновационно-инвестиционных финансовых групп, управление инновационной инфраструктурой, страхование и амортизационные отчисления, создание специального федерального фонда инновационной деятельности.

Представленный в 1999 году проект федерального закона “Об инновационной деятельности и государственной инновационной политике” является консолидированным вариантом, подготовленным на базе проекта федерального закона “Об инновационной деятельности в Российской Федерации” (разработчики: Кресс В.М - член Совета Федерации, Глубоковский М.К. - депутат Государственной Думы) и проекта федерального закона “Об инновационной деятельности и государственной инновационной политике в Российской Федерации” (разработан Минэкономики Российской Федерации). Он регулирует правовые и экономические отношения между субъектами инновационной деятельности, определяет основы формирования и реализации государственной инновационной политики с целью повышения инновационной активности, государственной поддержки инноваций.

№30: Исследование систем управления и его роль в современном менеджменте.

Система управления — систематизированный набор средств влияния на подконтрольный объект для достижения определённых целей данным объектом. Объектом системы управления могут быть как технические объекты, так и люди. Объект системы управления может состоять из других объектов, которые могут иметь постоянную структуру взаимосвязей.

Системы управления с участием людей как объектов управления зачастую называют системами менеджмента.

Виды исследований

• Фундаментальные научные исследования — экспериментальные или теоретические исследования, направленные на получение новых знаний без какой-либо конкретной цели, связанной с использованием этих знаний. Их результаты — гипотезы, теории, методы и т. д. Завершенные фундаментальные НИР могут заканчиваться рекомендациями о постановке прикладных исследований для выявления возможностей практического использования полученных научных результатов, научными публикациями и т.п.

• Прикладные научные исследования — исследования, направленные на получение новых знаний с целью практического их использования для разработки технических нововведений. (Конечным результатом прикладных исследований являются рекомендации по созданию технических нововведений).

• Экспериментальные разработки — деятельность, которая основана на знаниях, приобретенных в результате проведения научных исследований или на основе практического опыта, и направлена на сохранение жизни и здоровья человека, создание новых материалов, продуктов, процессов, устройств, услуг, систем или методов и их дальнейшее совершенствование.

Объект исследования - это носитель проблемы, на который направлена исследовательская деятельность.

Предмет исследования - это конкретная часть объекта, внутри которой ведётся поиск (явления, отдельные их стороны, некоторые аспекты и т.д.).

Основные методологические подходы к ИСУ:

1. Диалектический подход к исследованию(т.е. в постоянном развитии):

Данный подход происходит из сущности диалектики, которая представляет собой учение о всеобщих связях явлений и наиболее общих закономерностях развития бытия и мышления. Базовым законом этого учения выступает закон единства и борьбы противоположностей, а основополагающим принципом - принцип всеобщих связей явлений. Это значит, что для изучения какого-либо предмета необходимо рассмотреть все его стороны и связи. При этом развитие, как общий процесс, проходит периодически повторяющиеся ступени, но каждый раз на более высоком уровне и все это осуществляется по спирали.

Спиралеобразное движение обеспечивает постоянное накопление знаний и достижение с течением времени новых уровней развития.

Рассматриваемый подход предопределяет необходимость использования соответствующих принципов:

- непрерывного движения и развития всех явлений;

- научности, требующий использования всего нового и прогрессивного и обеспечивающий предвидение явлений, возможность использования результатов исследований;

- взаимодействия, предполагающего использование разнообразных связей, многовариантности, и целостности отображения и исследования явлений;

- объективности и достоверности;

- противоречивости;

- преемственности;

- относительности;

- исторической определенности.

2. Процессный подход:

(процесс - последовательная смена состояний в развитии чего-нибудь; развитие какого-либо явления) известен применительно к управлению в целом. Он рассматривает управленческую деятельность как непрерывное выполнение комплекса определенных взаимосвязанных между собой видов деятельности и общих функций управления (прогнозирование и планирование, организация и т.д.). Причем выполнение каждой работы и общих функций управления здесь также рассматриваются в виде процесса, т.е. как совокупность взаимосвязанных непрерывно выполняемых действий, преобразующих некоторые входы ресурсов, информации и т.п. в соответствующие выходы, результаты.

Преимущество процессного подхода состоит в следующем:

- непрерывности взаимосвязанного проведения исследовательских работ;

- получении синергетического исследовательского результата;

- более полном выполнении требований к проведению исследований;

- постоянном улучшении процессов, основанных на объективных результатах исследования.

3. Ситуационный подход к исследованию:

Ситуационный подход к исследованию СУ, сущность которого заключается в оперативном изучении сложившейся ситуации и проведении исследовательских работ на основе использования преимущественно типовых процедур исследования и своего рода методов "моментальных фотографий" управленческой деятельности организации и ее отношений с внешней средой. Однако в любом случае тот или иной метод исследования должен определяться конкретной сложившейся ситуацией.

В общем случае ситуационный подход к исследованию методологически тесно связан с аналогичным подходом к управлению, который сформировался ранее и внес существенный вклад в теорию управления.

Основная принципиальная особенность рассматриваемого подхода - ситуация, т.е. конкретные обстоятельства, которые оказывают влияние на СУ в рассматриваемый момент времени. Изучая сложившуюся ситуацию можно лучше понять как обусловившие ее причины, так и воздействия, которые будут в большей степени способствовать достижению целей исследования СУ в конкретных условиях и обстоятельствах.

4. Функциональный подход к исследованию:

Тесно взаимосвязанным с диалектическим подходом является функциональный подход. Его сущность состоит в рассмотрении исследуемой СУ или ее составляющих элементов только с позиций внешней среды. При этом исследуемая СУ представляется в виде "черного ящика". Это позволяет рассматривать отношения системы с другими системами и внешней средой абстрактно, не вникая в процессы, происходящие непосредственно в исследуемой системе.

Именно поэтому все то, что отражает поведение и отношения таким образом представленной функционирующей системы, называют функцией, а подход функциональным.

При изменении в изучаемой системе каких-либо параметров в связи с происходящим процессом в "черном ящике" меняется ее состояние, в том числе взаимосвязи с внешней средой. Зная принципы происходящих в системе процессов, можно исследовать саму систему и получить новые знания. Например, собрав информацию о сбоях и отказах компьютерной сети предприятия, не вникая в сущность происходящих в ней процессов, можно дать их прогноз.

Функциональный подход, подобно системному и ситуационному, не исключает использование при исследовании систем управления процессного подхода. На практике функциональный подход может широко применяться при изучении экономических явлений, в том числе планирования, тенденций экономического развития, оценке акционерного капитала, изменения цен и т.п.

5. Рефлексивный подход к исследованию:

Основой рефлексивного подхода к исследованию служит систематизированная и доступная для обработки объективная информация о внутренней и внешней среде изучаемой СУ в требуемом объеме. Ее источником выступают имеющиеся знания и практический опыт исследователя.

В основе интуитивного подхода к исследованию лежит ограниченное в объеме явное знание исследователя, что позволяет формировать познавательный процесс в большей части на безусловных рефлексах.

Предпочтительным представляется рефлексивный подход к исследованию. Однако в этом случае исследование может иметь мнимую точность. Так, под количественными показателями плана может скрываться неопределенность его содержания, обусловленная принятыми в плане цифрами на основе интуиции, т.е. будет иметь место мнимая рефлексивность.

От ситуации и объема знаний исследователя зависит то, какой подход к исследованию доминирует - рефлексивный или интуитивный. Преобладает как правило тот подход, которому отдается предпочтение в конкретном исследовании. Наиболее конструктивен подход, содержащий взвешенный баланс рефлексивности и интуитивности. При наличии дисбаланса принятое управленческое решение может оказаться недостаточно рациональным.

6. Системный подход к исследованию:

Системный подход, будучи неразрывно связанным с фундаментальными идеями диалектики и диалектического подхода, вместе с тем имеет свою сущность и выступает как отдельный методологический подход. Он предполагает, что объект исследуется как целостная совокупность составляющих его подсистем, элементов и во всем многообразии выявленных свойств и связей внутри объекта, а также между объектом и внешней средой.

Данный подход обладает существенными достоинствами по сравнению с другими, например:

1) возможности системного подхода значительно шире для познания объекта исследования, в том числе его синергетических свойств;

2) можно декомпозировать любой изучаемый объект с необходимой глубиной для достижения цели исследования, что обеспечивает выявление всего необходимого для изучения любого относительно неделимого элемента;

3) создается более глубокая схема обоснования и выявления характера и достоверности связей и отношений в исследуемом объекте, и при этом формируются предпосылки для поиска новых механизмов эффективного функционирования объекта;

4) обусловливается тесная связь с другими методологическими направлениями науки, а при необходимости имеется возможность совместного интегративного применения других методологических подходов, что повышает результативность исследования.

Системный подход к исследованию СУ предполагает использование в том или ином виде многих наук, научных направлений и методов. К ним можно отнести, например, теорию сложных систем, системотехнику, исследование операций, теорию управления, теорию организации, инноватику, информатику, метрологию, эконометрику; квалиметрию, системный, ситуационный, прогностический, диагностический, детальный и глобальный анализы и др.

Организация исследования — это система регламентов, нормативов, инструкций, определяющих порядок его проведения, т. е. распределения функций, обязанностей, ответственности и полномочий на выполнение исследовательских работ. Организация исследования определяет дифференциацию и интеграцию деятельности исследователей или отдельных исследовательских групп. В ней находят свое отражение распределение и комбинация ресурсов по времени, видам работ, кадрам, проблемам.

Существуют различные формы организации ИСУ. В каждом конкретном случае приходится выбирать, какая из форм может оказаться наиболее приемлемой или наиболее эффективной. Выделим пять основных форм организации ИСУ.

• Увеличение нагрузки собственного персонала дополнительными обязанностями по проведению исследований. Данная форма возможна лишь в том случае, если у персонала управления есть резервы времени и его исследовательский потенциал достаточно высок. Тогда необходимо провести соответствующие консультации, организовать систему контроля и мотивации, организовать координацию деятельности по этим заданиям. Однако найти на российском предприятии сотрудника, который добровольно готов сознаться руководству в том, что у него имеются резервы свободного рабочего времени, достаточно сложно. В связи с чем в рамках данной формы организации ИСУ можно рекомендовать организацию исследовательских конкурсов.

• Создание специализированных групп из наиболее творческой и активной части персонала с освобождением участников этих групп на определенное время от основной работы.

• Создание собственных консультационных, а лучше образовательно-исследовательских структур в организационной структуре предприятия, позволяющих совместить повышение профессионального уровня сотрудников фирмы с организацией исследований и обеспечением их необходимого качества.

• Приглашение специалистов консалтинговых фирм на договорной основе и предоставление им организационных и информационных возможностей для проведения исследования и разработки соответствующих рекомендаций. В связи с тем, что процент российских предприятий, ведущих исключительно «белую» бухгалтерию, чрезвычайно низок, на первый план из недостатков данный формы выходит высокий риск утечки информации.

• Возможна комбинация вышеперечисленных форм, и во многих случаях она оказывается более эффективной. Например, создание творческих коллективов, состоящих как из собственных работников, так и из приглашенных специалистов консалтинговой компании. При этом очень важно учитывать (и здесь часто возникают сложности) социально-психологические особенности формирования смешанных коллективов. В частности, не допускается разглашений финансовых условий участия приглашенных специалистов.

При проведении исследований важное значение приобретает коллектив исполнителей. В состав группы по проведению исследований должны входить:

• специалисты в области системного анализа — руководители групп и будущие руководители проектов;

• инженеры по организации производства;

• экономисты, специализирующиеся в области экономического анализа, а также исследователи организационных структур и документооборота;

• специалисты по использованию технических средств и компьютерной техники;

• психологи и социологи.

Желательно, чтобы в коллективе исследователей были полнее представлены различные типы творческих индивидуальностей, совокупность которых представляет собой интегральный исследовательский интеллект (ИИИ). Вот их типологические характеристики.

• Пионер (проблемщик), способный раньше других увидеть проблему и сформулировать ее. Он может это сделать даже тогда, когда многим другим ситуация не кажется проблемной. Он способен вообще мыслить проблемно, т. е. во всем искать противоречия.

• Энциклопедист, быстро находящий аналоги рассматриваемой проблемы в различных отраслях знаний. Это позволяет делать сравнительный анализ, определять парадигмы решения проблемы, строить гипотезы, формировать нетрадиционные подходы, мотивировать научную полемику.

• Генератор идей или концептолог, селектирующий и интегрирующий множество идей по определенной цели. Это человек, способный сконструировать концепцию, позволяющую объединить множество идей и, следовательно, видов исследовательской деятельности. Концепция имеет, как правило, значительный организационный потенциал.

• Энтузиаст, иногда его считают или называют «фанатиком» идеи. Это человек, заряжающий других оптимизмом и уверенностью в успехе исследования, достижения результата.

• Скептик, иногда его называют «зануда», сомневающийся в успехе любого начинания и плана, охлаждающий пыл в непродуманных действиях и в принятии скороспелых решений. Он может оградить от принятия непродуманных решений.

• Прогнозист, чьей функцией в коллективном интеллекте является как можно точнее предвидеть последствия, почувствовать тенденции, просчитать все возможные варианты развития событий.

• Информатор, который в системе коллективного интеллекта очень часто действует по принципу «обгонять, не догоняя». Он собирает и классифицирует информацию и как бы оберегает от «открытия велосипеда», повторения пройденного, он способствует поиску новых полей поиска решения проблемы.

• Эстет, ищущий изящные идеи и решения. Его главными критериями является красота, гармония. Есть такое утверждение: «Концепция или решение только тогда могут быть правильными, когда они красивы». Конечно, «красота» не научное понятие, но практика жизни показывает, что это понятие не так далеко от науки, как это иногда кажется. Удачная идея или мысль всегда красива, она доставляет эстетическое удовольствие человеку.

• Психолог — он необходим для аккумуляции определенной психологической атмосферы деятельности исследователей. При этом он занят не только решением психодиагностических задач, но и призван обеспечивать определенный «психологический дискомфорт», необходимый коллективному интеллекту. Это не только атмосфера сотрудничества, взаимопонимания и доброжелательства, но и атмосфера поиска, воодушевления, энтузиазма.

• Независимый, который чаще всего работает и любит работать индивидуально и самостоятельно. При этом изучает чужие идеи, но ищет свои. Он работает в одиночку, но вносит существенный вклад в общую деятельность и результаты. Он часто презентует свои идеи неожиданно и при этом многих ставит в тупик, раздражает, но все-таки заставляет задумываться и глубже вникать в проблему.

• Переводчик — это не тот человек, который владеет многими иностранными языками; иначе говоря, не владение языками делает его переводчиком. Это человек, способный в силу своей квалификации, опыта, особенностей мышления, уровня образования просто и доходчиво, но при этом и предельно верно объяснить проблему, решение, идею специалистам разных областей знаний.

Перечисленные типы личностей в коллективном интеллекте не обязательно должны выступать в виде отдельного человека по каждому из этих типов. Да и людей в чистом виде принадлежащих к тому или иному типу в реальной жизни не существует. В жизни возможна комбинация и совмещение некоторых из этих функций в одной личности.

Любое исследование является организованным процессом. В основе его организации лежит определенная технологическая схема, которая отражает последовательность и комбинацию использования методов исследования.

 По целям исследований можно выделить практические и научно-практические. Практические исследования предназначены для быстрых эффективных решений и достижения желаемых результатов. Научно-практические исследования ориентированы на перспективу, более глубокое понимание тенденций и закономерностей развития организаций, повышение образовательного уровня работников.  По методологии проведения следует выделить, прежде всего, исследования эмпирического характера и опирающиеся на систему научных знании.  Разнообразны исследования и по использованию ресурсов собственных или привлекаемых, по трудоемкости, продолжительности, информационному обеспечению, организации их проведения.