Вопрос 12. Теории мотивации.

Мотивация - побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека через труд удовлетворять свои материальные потребности. Комплекс факторов, которые направляют и побуждают поведение человека. Процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Стимул - побудительная причина поведения, это побуждение, эффект которого опросредован психикой человека, его взглядами, чувствами, настроением, интересами, стремлениями и пр. (стимул не тождественен мотиву, хотя иногда может превращаться в него).

Таким образом, потребности и мотивация неразделимы, и теория Маслоу подтверждает, что мотивация лежит в основе стимуляции индивида по удовлетворению потребностей. Тем более, что в теории есть ряд идей, определяющих человеческое поведение, таких, как:

• потребности людей бесконечны - как только удовлетворена одна, немедленно появляются другие;

• удовлетворенные потребности не воздействуют на мотивацию - лишь неудовлетворенные потребности могут заставить человека действовать;

• потребности человека выстраиваются в определенную иерархию по своей значимости.

Стандартная структура деятельности-поведения показывает неразрывную связь мотивации и потребностей.

Потребность => мотив, стимул => цель => действие => средства => предмет => результат.

Внутренняя и внешняя мотивации.

Внутренняя мотивация - это то почему Вы вкладываете свои усилия, почему Вы действуете изо дня в день, создавая свою команду и свою организацию. Вы делаете это ради изменения своей жизни и жизни других людей к лучшему.

Внутренняя мотивация - это "топливо", которое пас поддерживает и не дает потухнуть и остыть в момент преодоления трудностей и неудач. Внутренняя мотивация побуждает действовать. Это мечта, самореализация, идеи, творчество, самоутверждение, убежденность, любопытство, здоровье, личностный рост, потребность в общении.

Внешняя мотивация это устремление Вас к достижениям в окружающем Вас социуме. Внешняя мотивация: деньги, карьера, статус, признание, престижные вещи (дом, квартира, машина), достойная эстетика быта, возможность путешествовать.

Внутренняя и внешняя мотивации наиболее эффективны в равновесии. Внешняя мотивация постоянно изменяется.

Управление мотивацией. Основные направления работы: привлечение персонала, усиление организационной приверженности, стимулирование труда, удержание персонала.

Секрет мотивации в том, чтобы дать людям то, чего они действительно хотят от работы. Чем больше вы им сможете дать, тем больше вы сможете от них ожидать: продуктивности, качественной работы и сервиса.

В качестве внутренних движущих сил рассматривают мотивы, потребности, цели, намерения, желания, интересы человека. К внешним относят стимулы, исходящие из сложившейся ситуации.

Мотивация всегда индивидуальна. Как нет двух людей с идентичными отпечатками пальцев, так и нет двух людей с одинаковым набором мотивов и их иерархической структурой. Однако, для оптимизации управленческих процессов приходится внедрять усредненные принципы и разрабатывать среднестатистическую личностную структуру, состоящую из комплекса мотивов или потребностей.

Управление такими мотивами как карьерный рост, статус, интерес к работе, ясность цели может влиять на энтузиазм не меньше, чем зарплата и бонусы.

Мотив — чувство принадлежности.

Поведение: любит быть членом клубов, посещать пабы; получает удовольствие от игры команды; соответствует ценностным ориентациям группы; предан ценностям команды; перед тем, как принять решение, любит делиться своим мнением и т.п.

Люди с социальными потребностями хотят принадлежать к какому-либо коллективу, им нравятся: подтверждения, что их деятельность отвечает целям команды; призывы быть преданными команде; условия обучения, помогающие команде совершенствоваться; вознаграждение, подчеркивающее общие усилия; возможности взаимодействовать с командой во время работы; поддержка начальства.

Мотив — соперник. Поведение: много работает, чтобы достичь цели, рискует; любит испытывать свои силы, организатор игр («жизнь - это состязание»); ревниво относится к соперникам и хочет всегда побеждать, не умеет проигрывать; плохо работает с командами, «индивидуалист»

Поощрить его можно тем, что связано с напряжением сил и завоеванием общественного признания. К примеру: содействием его целям и частой обратной связью; новыми сложными задачами; публичным признанием его результатов, призами для "самых лучших", членством в престижных клубах

Такие люди обычно очень ревниво относятся к появлению новых сотрудников, которые подают большие надежды, видя в них соперников и боясь остаться побежденными. Наиболее частая проблема, связанная с работниками подобного типа, особенно если они занимают высокие посты — им свойственно вести себя (часто неосознанно) так, чтобы устранить того, кто кажется им лучше них, даже ценой больших потерь для своей компании.

Концепция человеческих отношений Э. Мэйо.

Суть: важнейшим мотивом для большинства работников является удовлетворенность своим трудом и подтверждение его значимости («хотторнский эффект»). Все отрицательные стороны в управлении предприятиями – действия плохих управляющих.

Практика: способы нематериального стимулирования используются активнее, чем денежные. Плохие управляющие обучаются, неспособные к обучению заменяются на других.

Комментарии: с этой теории началась эра гуманизма в управлении персоналом.

Иерархическая модель потребностей А. Х. Маслоу.

Суть: существует единая система потребностей у всех людей, которая укладывается в строгую иерархическую структуру (физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные, потребности в уважении и самоутверждении, потребность в самоактуализации). Потребности вышележащих уровней могут быть удовлетворены только тогда, когда будут удовлетворены потребности низшего уровня (биологические). Удовлетворения высшего уровня потребностей (потребность в самоактуализации) достигает лишь относительно небольшая часть людей, поскольку здесь речь идет о творчестве, креативности, независимости, ответственности и других свойствах развитой личности.

Практика: учет всех потребностей сотрудников, при этом руководитель должен обеспечивать условия удовлетворения всех слоев иерархической системы.

Комментарии: опираясь на данную концепцию можно разработать конкретные стимулы, обеспечивающие работнику удовлетворение своих потребностей и продвижение по иерархической модели (например, если вы установили, что один из работников стремиться стать руководителем (потребность в самоутверждении), то используйте этот стимул).

Мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга.

Суть: Все мотивационные факторы делятся на две группы: «факторы гигиены» - все внешние условия (зарплата, отношения с коллегами, физические условия труда и др.); «мотиваторы» - работа как таковая, а также потребности признания достижений, стремление к продвижению по службе, чувство ответственности и собственного роста, а также самореализация работника в труде.

Практика: главный вывод, который сделал автор и который мы используем в практике — улучшение внешних факторов действует стимулирующе, но это только на короткий срок, а затем к ним сотрудники привыкают как к должному. «Мотиваторы» же действуют длительное время и являются более надежными.

Комментарии: подтверждение теорий Э.Мейо и А.Маслоу, причем детально расписанное.

Мотивационная теория Д. МакКлелланда.

Суть: все сотрудники могут быть разделены согласно критерию ведущего мотива, а именно: потребность во власти.  Работник, имеющий потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет.

Потребность в успехе и достижении целей. Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения.

Потребность в причастности. Работник, испытывающий потребность в присоединении, ценит человеческие отношения и дружбу и поддерживает их. Такой человек может быть весьма эффективен при выполнении заданий, требующих групповой работы.

Практика: определив тот или иной ведущий мотив сотрудника, руководитель может построить индивидуальную систему мотивации.

Комментарии: идеальный сотрудник для любой компании тот, у которого преобладает потребность в успехе и достижении цели, но для эффективного функционирования компании нужны и те, и другие, и третьи.

Теория ожидания В. Врума.

Суть: подчеркивается важность трех взаимосвязей: затраты, вознаграждение и удовлетворенность вознаграждением. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Практика: руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

Комментарии: руководители ответственны за то, чтобы сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных и убедить их, что они могут достичь этих результатов, если приложат усилия.

Теория справедливости С. Адамса.

Суть: люди сравнивают соотношение между тем, что они получают в своей рабочей ситуации (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своими вложениями) с соотношением результатов и вложений других людей. К результатам относятся заработная плата, статус, должностной уровень. Наиболее значимыми вложениями являются умения, знания опыт, стаж работы и образование. До тех пор пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда.

Практика: соответственно, для повышения эффективности труда сотрудников важно по справедливости награждать. При этом учитывать, что сотрудники оценивают свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. В организации существует много видов деятельности, к которым можно применить принцип справедливости. К наиболее значимым из них относятся ротация кадров, карьерный рост, оценка выполнения работы, распределение прибавок к зарплате и установление стандартов выполнения работы.

Комментарии: одна из внутренних коммерческих тайн — зарплаты сотрудников. И это понятно.

Модель Портера-Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости, описанных выше. В их модели присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению, которое исповедует на этот счет большинство руководителей организаций. Руководители находятся под влиянием более ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или попросту говоря, что более довольные работники трудятся лучше. Авторы теории напротив полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Проводимые исследования подтверждают точку зрения авторов о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера-Лоулера показала в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.

Основной вывод: высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

Виды мотивации. Мотивацию классифицируют по нескольким признакам.

В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Материальная мотивация — стремление к достатку, более высокому уровню жизни — зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой — с самовыражением, самореализацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидертву в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование. Нормативная мотивация — это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирование — воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий — косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и т. п. Отрицательная мотивация — это прежде всего материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами.

1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

3. Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат за определенный период времени (3-5 лет) с помощью модели “Аттестация”. Установление стандартов и единиц измерения оценки является важным элементом процесса оценки персонала.

Стандарты предприятия – значения показателей оценки, степень соответствия которым идентифицируется в процессе оценки. Табл. Методы оценки!

Название метода. Краткое описание метода. Результат.

Источниковедческий (биографический). Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика. Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера.

Интервьюирование (собеседование). Беседа с работником в режиме "вопрос - ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке. Вопросник с ответами.

Анкетирование (самооценка). Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа. Анкета "Вакансия".

Социологический опрос. Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности. Анкета социологической оценки, диаграмма качеств.

Наблюдение. Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня. Отчет о наблюдении.

Тестирование. Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью "ключей". Психологический портрет.

Экспертные оценки. Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника. Модель рабочего места.

Критический инцидент. Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т.д.). Отчет об инциденте и поведении человека.

Деловая игра. Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям ("генератор идей", "организатор", "критик", "эксперт", "делопроизводитель", "наблюдатель" и др.) и оценка способности работы в малой группе. Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей.

Анализ конкретных ситуаций. Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада. Доклад с альтернативами решения ситуации.

Ранжирование. Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе). Ранжированный список работников (кандидатов).

Программированный контроль. Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов. Карта программированного контроля, оценка знаний и умений.

Экзамен (зачет, защита бизнес-плана). Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией. Экзаменационный лист с оценками, бизнес-план.

Самоотчет (выступление). Письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств. Письменный отчет.

Комплексная оценка труда. Определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов. Таблица оценки труда.

Аттестация персонала. Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирования, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др.) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, и последующего анализа ответов для определения потенциала человека. Анкета "Аттестация", протокол аттестационной комиссии, приказ директора.