Раздел I

№19: Содержание и структура модели стратегического управления.

Стратегия – определенный набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.

Стратегическое управление - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Модель стратегического управления:

- стадия стратегическою планирования (разработки стратегии, стратегического анализа и выбора);

- стадия стратегической организации или настройки организационной системы в соответствии с выбранной стратегией (внедрение стратегии, реализация стратегии);

- стадия стратегического контроля и регулирования (оценка стратегии, мониторинг и оценка исполнения).

Этапы стратегического управления. Основные этапы стратегического управления:

- анализ среды;определение миссии и целей организации;формирование и выбор стратегии;реализация стратегии;оценка и контроль выполнения стратегии.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно  ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании  миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом  установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Миссия организации - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;

• конкретность и измеримость;

• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

• адресность и контролируемость.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• внешней среды;

• непосредственного окружения;

• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям :кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).
Стратегия выбирается с учетом:

• конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

• перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

• в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Разработка стратегии компании включает в себя систему ключевых показателей деятельности компании. В качестве инструментов оценки успешности развития используются системы ключевых показателей эффективности.

Выполнение стратегии. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставлен­ных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказы­ваются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бы­вает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны не­верные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осущест­вляется и потому, что управление не может должным образом при­влечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потен­циала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализа­ции стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, перево­дящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически за­вершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управ­лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

• осуществление корректировки, если она необходима и воз­можна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобрета­ют вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стра­тегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленчес­кого или оперативного контроля, так как его не интересует пра­вильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реа­лизовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к до­стижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой страте­гии, так и целей фирмы.

№20: Методы анализа внешней и внутренней среды организации в стратегическом управлении.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая.

Каж­дая из турфирм-операторов испытывает на себе влияние макросреды при производстве туристского продукта. Макроокружение (макросреда) создает общие условия функционирования туристского предприятия.

Изучение демографических факторов макросреды за­нимает важное место при анализе возможнос­тей туристского предприятия. При разработке и продвижении турпродукта на рынок фирма должна рассмат­ривать вопросы, касающиеся численности населения, раз­мещения его по отдельным странам и регионам, возраст­ной структуры с выделением трудоспособного населения, учащихся и пенсионеров.

Демографические изменения затрагивают и семьи. Для каждой группы населения, классифицированной по тому или иному демографическому признаку, требуется «свой» турист­ский продукт. У каждой такой группы свой бюджет, что так­же должно изучаться специалистами по маркетингу.

К группе демографических факторов относится и урба­низация, т.е. увеличение доли городского населения. Она яв­ляется одной из основных предпосылок развития массовых форм туризма, т.к. степень выезда населения в туристские поездки прямо пропорциональна степени урбанизации. Са­мый высокий уровень урбанизации в странах Северной Аме­рики (77 %) и Европы (71 %), которые и являются основ­ными «поставщиками» туристов. В пределах одной стра­ны в городах степень туристской активности значительно выше, чем в сельской местности. Причем чем крупнее город, тем большее число его жителей выезжает в туристс­кие поездки.

Экономические факторы не менее важны, чем демографи­ческие. Мало знать, сколько у фирмы потенциальных клиен­тов. Важно определить еще сколько и какие услуги они захо­тят приобрести. На платежеспособный процесс населения ока­зывает влияние много факторов, среди которых и уровень эко­номического развития самой страны, и размер заработной платы, и инфляция, и безработица. Необходимо учитывать высокую зависимость спроса на туристские услуги от уровня дохода.

Природные факторы не могут не влиять на деятель­ность туристского предприятия, тем более, что вопросы рационального использования природных ресурсов, охра­ны окружающей среды переходят в разряд глобальных. Кроме того, природные факторы (климат, топография, флора и фауна) — важнейший элемент побуждения кли­ентов к совершению путешествия и привлечения турис­тов в тот или иной регион или страну.      Маркетинг туристского предприятия находится под воз­действием социально-культурных факторов. Наибольшей силой обладают устоявшиеся нормы, принятые в обществе, системы социальных правил, духовных ценностей, отноше­ний людей к природе, труду, между собой и к самим себе. Знание социально-культурных факторов очень важно, так как они влияют как на другие элементы макросреды, так и на внутреннюю среду предприятия (например, отношение сотрудников к работе). Поэтому предприятие должно серь­езно отслеживать возможные социально-культурные изменения и использовать их в практике маркетинга.

Анализ научно-технических факторов позволяет сво­евременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новых ви­дов услуг, их сбыта и совершенствования обслуживания клиентов.

Развитие науки и техники способствует совершенствова­нию средств массового производства туристских услуг (мате­риально-технической базы в гостиничном хозяйстве, на транс­порте, в бюро путешествий). Особо следует подчеркнуть вне­дрение в индустрию туризма компьютерной техники, без чего в настоящее время немыслима организация массовых турист­ских путешествий. Многие туристские фирмы уделяют боль­шое внимание компьютеризации системы бронирования в режим» реального времени.         

Исследование политико-правовых факторов макроокруже­ния должно проводиться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государ­ственной власти и управления в отношении развития обще­ства и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Анализ законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рам­ки отношений, дает туристскому предприятию возможность определить для себя допустимые границы действий и прием­лемые методы отстаивания своих интересов. При этом необ­ходимо изучать законодательно-правовые акты, регулирующие хозяйственную деятельность в целом, и туристский бизнес в частности.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т. п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура.

Само выживание и существование организации зависит от ее способности находить потребителей результатов ее деятельности и удовлетворять ее запросы. Потребители могут сильно различаться по своей природе и месту, которое они занимают в цепочке продвижения товара. Потребителями могут являться: физические и юридические лица как в пределах страны, так и за рубежом, общественные и государственные организации. Исходя из этого можно выделить пять клиентурных рынков: потребительский, рынок производителей, рынок промежуточных продавцов, государственных учреждений и международный.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Все это позволит фирме максимально эффективно использовать свой производственный потенциал.

Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

Метод СВОТ

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ.SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде (Thompson and Strickland, р. 98).

 Сильные стороны:

• выдающаяся компетентность;

• адекватные финансовые ресурсы;

• высокая квалификация;

• хорошая репутация у покупателей;

• известный лидер рынка;

• изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

• возможность получения экономии от роста объема производства;

 • защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

• подходящая технология;

• преимущества в области издержек;

•  преимущества в области конкуренции;

 • наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

 • проверенный временем менеджмент.

 Слабые стороны:

• нет ясных стратегических направлений;

 • ухудшающаяся конкурентная позиция;

 • устаревшее оборудование;

 • более низкая прибыльность потому, что...;

 • недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

 • отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

 • плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

      • мучение с внутренними производственными проблемами;

      • уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

      • отставание в области исследований и разработок;

 • очень узкая производственная линия;

 • слабое представление о рынке;

 • конкурентные недостатки;

 • ниже среднего маркетинговые способности;

 • неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

 Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;

• расширение производственной линии;

• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

• добавление сопутствующих продуктов;

• вертикальная интеграция;

• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

•  самодовольство среди конкурирующих фирм;

• ускорение роста рынка.

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;

•рост продаж замещающего продукта;

• замедление роста рынка;

• неблагоприятная политика правительства;

• возрастающее конкурентное давление;

• рецессия и затухание делового цикла;

• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

• изменение потребностей и вкуса покупателей;

• неблагоприятные демографические изменения.

 Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ.

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон  организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Составление профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

• важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;

• влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;

• направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

PEST - акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов, которые используются, чтобы оценить рынок организационной или бизнес-единицы. PEST-анализ - полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы.

Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно расcматривать в виде четырехпольной таблицы.

Отличие SWOT-анализа от PEST-анализа:

PEST-анализ изучает рынок; SWOT-анализ изучает положение бизнес-единицы на рынке относительно конкурентов, концепцию продукции или идею.

На практике ПЭСТ-анализ удобно применять при разработке плана маркетинга или бизнес плана в качестве инструмента макроэкономического анализа окружающей среды компании и доступных ресурсов.

На основе полученной информации о рынке формируются комплекс целей и стратегия компании.

№21: Подходы к разработке общей стратегии организации.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А.Томпсон и А.Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции. Диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей, с помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи: должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы; необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.

Этапы разработки общей стратегии:

• анализ инвестиционной привлекательности отрасли. Разработка сценарного прогноза развития отрасли. Прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках;

• анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

• финансовая оценка стратегических альтернатив;

• формирование образа будущего компании. Разработка стратегических целей и задач;

• комплекс работ по внедрению стратегии.

Функциональные стратегии определяют направления достижения целей в функциональных сферах организации: финансы, маркетинг, производство, НИОКР, персонал и др. Их назначение - обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровне, с максимально возможной эффективностью. Основное отличие от корпоративных и бизнес-стратегий - внутрифирменная направленность.

Стратегия производства направлена на повышение эффективности производственного процесса. Данная стратегия состоит из действий, направленных на использование и развитие всех производственных мощностей предприятия с целью достижения конкурентного преимущества. Стратегия производства предполагает принятие стратегических решений, направленных на сбалансированность ресурсов (материально-технических, трудовых, финансовых) и объема производства продукции; обеспечение гибкости производственных процессов; учет возможных требований потребителей относительно качества создаваемой продукции.

Выделяют 3 базовые стратегии производства:

Полное удовлетворение спроса рынка, то есть фирма вырабатывает такое количество товара, которое необходимо рынку. При такой стратегии запасы на складах готовой продукции минимальные, а затраты на ее производство могут быть достаточно высокими из-за постоянных изменений объема производства.

Производство продукции с ориентацией на перспективный спрос. При этом внутрифирменные запасы определенных товаров могут накапливаться, и реальные потребности рынка удовлетворяются за счет этого накопления.

Производство товаров осуществляется с учетом реально существующего минимального спроса (пессимистическая стратегия). Применяется, если на рынке активно действуют конкуренты. Необходима коррекция стратегии маркетинга.

Основные стратегические решения стратегии производства:

• Освоение производства новых видов продукции.

• Повышение качества производства.

• Внедрение прогрессивных технологий.

• Модернизация, реконструкция, техническое переоснащение.

• Совершенствование систем управления производством.

• Кооперация, концентрация и интеграция производства.

• Диверсификация и конверсия производственных процессов.

Стратегия в области финансов отражает процессы формирования и использования финансовых средств, финансирование капитальных вложений и текущих затрат.

Финансовая стратегия фирмы должна базироваться на результатах всестороннего экономического анализа и финансового состояния фирмы (оценка эффективности использования ресурсов, платежеспособности фирмы).

Выделяют следующие субстратегии финансовой стратегии фирмы:

Стратегия накопления и потребления предполагает прогнозирование и обоснование оптимального соотношения между размерами доходов, которые используются на формирование этих двух специальных фондов.

Стратегия кредитования предусматривает способы получения необходимых кредитов и изыскание средств их возвращения.

Стратегия финансирования других функциональных стратегий и инвестиционных проектов предусматривает обоснование выделения необходимых средств на весь период их осуществления.

Стратегия использования дивидендов предусматривает оплату дивидендов (повышенных, сниженных, прекращение оплаты дивидендов).

Основные стратегические решения стратегии финансирования:

• Общая финансовая стратегия.

• Управление финансами и рыночными ценными бумагами.

• Управление товарно-материальными запасами.

• Стратегия кредитования.

• Дивидендная стратегия.

• Финансовые прогнозы относительно капиталовложения, других поступлений и выплат.

• Проект финансового баланса.

• Финансовый план внешнего финансирования.

• Механизм анализа и контроля финансового состояния предприятия.

Стратегия управления персоналом разрабатывается с целью повышения производительности работы и создания благоприятного психологического климата в предприятии. Она предполагает усовершенствование квалификационной структуры персонала; обеспечение заинтересованности персонала в делах фирмы; улучшение условий работы всех категорий персонала.

Основные стратегические решения стратегии управления персоналом:

• Отбор, расстановка и продвижение персонала.

• Оценка персонала.

• Система вознаграждения, которая обеспечивает адекватную компенсацию и мотивацию поведения персонала.

• Формирование трудовых отношений, что обеспечивает участие персонала в управлении.

• Развитие управления, которое создает механизмы повышения квалификации и продвижения персонала.

Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать, сфер и рынков сбыта товара. Служит основой для разработки стратегии маркетинга предприятия. Предприятию, чтобы функционировать и развиваться, необходимо вырабатывать (реализовывать) некоторый продукт, сбыт которого она должна осуществлять на конкурентном рынке. Поэтому разработку стратегий бизнеса предприятия логично начинать именно с продуктово-рыночной стратегии. Данная стратегия задает определенное направление в разработке, как отдельных частных стратегий, так и общей стратегии предприятия в целом.

Бизнес-стратегии - это стратегии управления портфелем сфер бизнеса. Они обеспечивают достижение

и удержание конкурентных преимуществ в конкретной области бизнеса.

К бизнес-стратегиям предприятия относятся:

1. Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать, сфер и рынков сбыта товара. Служит основой для разработки стратегии маркетинга предприятия. Предприятию, чтобы функционировать и развиваться, необходимо вырабатывать (реализовывать) некоторый продукт, сбыт которого она должна осуществлять на конкурентном рынке. Поэтому разработку стратегий бизнеса предприятия логично начинать именно с продуктово-рыночной стратегии. Данная стратегия задает определенное направление в разработке, как отдельных частных стратегий, так и общей стратегии предприятия в целом.

2. Конкурентная стратегия - комплекс стратегических решений, определяющих конкурентное поведение предприятия. Базируется на общих конкурентных стратегиях, которые охарактеризовал Портер.

На выбор конкурентной стратегии влияют следующие факторы (конкурентные силы):

угроза со стороны новичков рынка;

рыночная сила покупателей (зависит от уровня информированности покупателей, возможности перехода к другому продавцу);

рыночная власть поставщиков. Влиятельность поставщиков определяется их концентрацией в данном регионе;

Корпоративная стратегия как сложная система может иметь несколько существенно разных концептуальных построений на основе своих ключевых подсистем.

Из всех стратегий основных подсистем организации выделяется одна ключевая стратегия (продуктово–маркетинговая), посредством которой задается и существенным образом детерминируется весь процесс разработки других частных стратегий организации, а также ее корпоративной стратегии в целом.

Такую логику построения стратегии можно назвать логикой первичного выделения ведущей ключевой стратегии-подсистемы с последующим производным построением на ее основе всех других стратегий-подсистем, а также корпоративной стратегии как системы в целом.

№22: Направления развития стратегического управление.

Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

Зарождение стратегического менеджмента связывается с перспективным планированием крупномасштабных военных кампаний с участием различных родов и видов войск, в союзе с армиями других стран. Однако его дальнейшее весьма бурное развитие произошло в результате усиливающейся динамики социально-экономического развития, конкуренции, научно-технического прогресса, повышения роли человеческого фактора в управлении, возникновения новых методологий предвидения и моделирования тенденций общественного развития.

Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.

Стратегический менеджмент - не только разработка программы развития, но и принятие и выполнение стратегических решений. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих воздействий и инноваций. Стратегический менеджмент находит выражение в методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, в технологиях, моделях, парадигме и концепции партисипативного управления.

По мнению ряда исследователей, сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

• где сейчас находится организация;

• в каком направлении, по мнению высшего руководства, она должна развиваться в будущем;

• как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Ответы на эти вопросы дают стратегический анализ, стратегический выбор (или собственно стратегическое планирование) и реализация стратегии (принятого стратегического решения).

Какой бы ни была компания и чтобы ни определяло ее функционирование – продукт, рынок, знания или комбинация всех трех вариантов, она должна в соответствии со своими целями выработать стратегию, которая бы стала основополагающей для всех сотрудников.

Брук Мэнвиль и Натаниэль Фут в своей статье «Strategy as if Knowledge Mattered» обозначили главные принципы такой стратегии для экономики, построенной на знаниях:

1. Стратегия, основанная на знаниях, начинается со стратегии, а не знаний. Новая форма бессмысленна без «старомодных», но фундаментальных задач, как то: обслуживание клиентов и победа над конкурентами.

2. Стратегия, основанная на знаниях, не будет являться таковой, если вы не сможете связать ее с традиционными инструментами работы. Когда знания не соединены с конкретными производственными успехами, то «революция» окажется весьма недолговечной, и заслуженно.

3. Применение такой стратегии означает не просто управление процессом, а воспитание людей, готовых к обмену знаниями. Тот факт, что индивидуальные ноу-хау хранятся в человеческих мозгах, часто недооценивается компаниями, которые пытаются «давить» на своих сотрудников, чтобы заставить их делиться знаниями. Но что это будет за информационная база, если люди не включат туда все, что действительно знают?

4. Компания распространяет знания через сеть людей, которые сотрудничают между собой, а не через технологическую цепочку. Компьютеры решают отнюдь не все – у сотрудников должны быть веские причины обмениваться информацией.

5. В этой сети знания скорее добровольно «берутся», чем централизованно «навязываются». Механизм работает тогда, когда при решении той или иной бизнес-проблемы требуется помощь.

Знания могут классифицироваться на коренные, обеспечивающие успех или инновационные. Коренные знания представляют минимум и их уровень обеспечивает «участие в игре». Обладание ими не может обеспечить долговременную конкурентную значимость фирмы, но создает определенный барьер входу в отрасль. Коренные знания обычно имеют все участники отрасли и, следовательно, они обеспечивают определенное преимущество перед фирмами, желающими войти в отрасль /1, 4/.

Знания, обеспечивающие успех, снабжают фирму конкурентным потенциалом. Фирма может иметь в общем тот же самый уровень, кругозор или качество знаний как и ее конкуренты, хотя специфические знания могут помочь ей использовать стратегию дифференциации /4/. Эти фирмы могут выбрать конкуренцию по знаниям в сходной конкурентной позиции, надеясь, что они знают больше конкурентов.

Кооперативная стратегия(макс.прибыль при мин. издержках).Когда же фирмы координировали свою деятельность на рынке с помощь соглашений, то здесь вступают в силу кооперативные модели поведения фирм. Стратегическое поведение фирм осуществляется в виде кооперативного взаимодействия, когда они предварительно договариваются о совместных действиях с целью увеличения совокупной и индивидуальной прибыли через сокращение рыночного объема выпуска и повышения рыночной цены. Координация действий нескольких крупных фирм, в сфере поддающихся контролю параметров рынка, носят название картельных соглашений.

Объединение фирм, которые заключают явное или тайное соглашение о согласовании своей деятельности, называется картелем. Первые появляются в результате формального договора, вторые при молчаливом согласии фирм.

Картель, который объединяет в себе все фирмы, присутствующие на данном рынке, в сущности, является монополией, получающей соответственно монопольную прибыль и делящую ее между членами объединения.

Любая из наиболее общих стратегий конкуренции представляет собой фундаментально особый подход к получению конкурентных преимуществ и к тому, как удержать их в течение длительного периода времени. Каждая такая стратегия совмещает определенный тип конкурентных преимуществ, которого фирма пытается добиться, а также масштаб стратегической цели.

Обычно компания должна выбрать для себя конкретный тип и того и другого -- иначе ее ждет судьба «застрявшей» между лидерами и отстающими. Если же компания пытается одновременно обслуживать большое количество разнообразных сегментов рынка, выбирая фокусирование на издержках или дифференциации, она теряет те преимущества, которые могла бы получить, оптимизируя свою стратегию с расчетом на конкретный целевой сегмент (фокусирование). Иногда компании удается создать две совершенно независимые бизнес-единицы в рамках одной корпорации, и каждая из этих единиц реализует свою стратегию. Хорошим примером такого рода является британская гостиничная фирма Trusthouse Forte: компания создала пять отдельных гостиничных сетей, каждая из которых ориентирована на определенный сегмент рынка. Однако такая компания должна жестко отделить друг от друга единицы, ориентированные на реализацию различных стратегий, -- иначе ни одна из этих единиц не добьется тех конкурентных преимуществ, которые предполагается получить в результате реализации избранной руководством стратегия. Тот подход к конкуренции, при котором руководство допускает передачу корпоративной культуры от одной бизнес-единицы к другой, а также не имеет четко обозначенной политики в отношении каждой бизнес-единицы, подрывает конкурентную стратегию как каждой бизнес-единицы, так и всей корпорации, и ведет к тому, что компания попадает в число «забуксовавших».

Обычно лидерство в минимизации издержек и дифференциации несовместимы друг с другом -- дифференциация, как правило, обходится довольно дорого. Чтобы сделать компанию уникальной и тем самым заставить покупателей платить за ее продукцию самые высокие цены, руководство вынуждено увеличивать издержки -- такова цена дифференциации. В частности, в индустрии строительного оборудования именно так поступило руководство компании Caterpillar. Наоборот, сокращение издержек часто требует компромиссов в дифференциации -- сокращение накладных расходов и других трат неизбежно ведет к стандартизации продукта.

Однако сокращение издержек не всегда требует уступок в области дифференциации продукта. Многим компаниям удалось найти способ сократить издержки, сделав при этом свои товары еще более дифференцированными за счет использования эффективных организационных приемов или принципиально отличных технологий. Иногда таким путем можно добиться радикального сокращения без ущерба для дифференциации -- если, конечно, компания до этого не была жестко ориентирована на сокращение издержек. Но простое сокращение издержек следует отличать от сознательного достижения минимизации издержек как определенного конкурентного преимущества. Когда компания конкурирует с сильными соперниками, которые также борются за лидерство в минимизации издержек, в конце концов, неизменно наступает такой этап, когда дальнейшего сокращения невозможно добиться, не идя на компромисс в дифференциации продукта. Именно в этот момент стратегия компании может стать непоследовательной, и компания вынуждена делать выбор.

Если фирме удается добиться лидерства в минимизации издержек, оставшись при этом производителем дифференцированного продукта, она будет щедро вознаграждена за свои усилия: дифференциация предполагает высокую цену на продукт, а лидерство в области издержек -- низкие затраты.

Таким образом, преимущества суммируются.

Процедура разработки гибридной стратегии состоит из четырех шагов:

1)         разработка конкурентной стратегии без учета возможности сотрудничества;

2)         разработка стратегии сотрудничества без учета конкурентного позиционирования;

3)         соединение результатов шагов 1 и 2 и оценка степени их соответствия;

4)         если шаг 3 показывает отсутствие гармоничной взаимосвязи стратегий сотрудничества и конкуренции — изучение возможности такого их комбинирования, которое оптимизирует общее устойчивое преимущество фирмы.

При осуществлении третьего шага потенциал для создания устойчивого конкурентного преимущества и устойчивого преимущества от сотрудничества должен быть оценен по каждой позиции сил конкуренции и источников преимуществ от сотрудничества. Перспективы создания указанных преимуществ, а также баланс между ними, могут различаться в зависимости от специфики среды отрасли рассматриваемой фирмы и стратегии самой фирмы.

Соотношение стратегий конкуренции и сотрудничества, а также опоры на собственные силы при разработке и внедрении новых технологий, зависит от характера инноваций, которые могут быть классифицированы на автономные и системные. Автономные инновации могут быть достигнуты вне зависимости от других инноваций, а системные — только в сочетании со связанными с ними дополнительными инновациями.

Поскольку крупная компания может приобретать технологии, одновременно покупая их у других компаний (стратегия конкуренции) через участие в стратегических альянсах (стратегия сотрудничества) и создавая их сама (стратегия опоры на собственные силы), постольку,на практике фирмы реализуют гибридные стратегии, в каждой из которых указанные модели соотносятся определенным образом.

№»23: Современные подходы к управлению качеством.

ISO 9000 — серия стандартов ISO, которые применяются при создании и совершенствовании систем менеджмента качества организаций и предприятий.

Серия стандартов по системному менеджменту качества разработана Техническим комитетом ТК 176 Международной Организации по Стандартизации (ISO, International Organization for Standardization). Комитет руководствовался предварительными разработками Британского института стандартов, нашедшими своё отражение в Британском стандарте BS 5750.

Стандарты серии ISO 9000, принятые более чем 90 странами мира в качестве национальных, применимы к любым предприятиям, независимо от их размера, форм собственности и сферы деятельности.

Сертификация производится по единственному стандарту из этой серии, содержащему требования: ISO 9001. Организация ISO не проводит сертификацию по ISO 9001. Действует двухуровневая система подтверждения соответствия. Сертификацией систем менеджмента качества отдельных организаций занимаются специально сформированные аудиторские организации (органы по сертификации). Они, в свою очередь, аккредитуются национальными аккредитационными обществами. Впрочем, существуют и независимые системы аккредитации.

Важно понимать, что соответствие стандарту ISO 9001 не гарантирует высокое качество продукции. Соответствие требованиям и рекомендациям этих стандартов говорит о способности предприятия поддерживать стабильность качества и улучшать результативность своей работы. Также соответствие требованиям ISO 9001 свидетельствует о некотором уровне надежности поставщика. С точки зрения многих западных и японских компаний, соответствие требованиям ISO 9001 — это тот минимальный уровень, который даёт возможность вхождения в рынок. Сам сертификат соответствия ISO 9001 является внешним независимым подтверждением достижения требований стандарта.

Цель серии стандартов ISO 9000 — стабильное функционирование документированной системы менеджмента качества предприятия-поставщика. Исходная направленность стандартов серии ISO 9000 была именно на отношения между компаниями в форме потребитель/поставщик. С принятием в 2000 году очередной версии стандартов ISO серии 9000 большее внимание стало уделяться способностям организации удовлетворять требования всех заинтересованных сторон: собственников, сотрудников, общества, потребителей, поставщиков. ISO 9004 делает акцент на достижение устойчивого успеха. Указанные стандарты помогают предприятиям формализовать их систему менеджмента, вводя, в частности, такие системообразующие понятия, как внутренний аудит, процессный подход, корректирующие и предупреждающие действия.

Стандарт ISO 9000 является фундаментальным, принятые в нем термины и определения используются во всех стандартах серии 9000. Этот стандарт закладывает основу для понимания базовых элементов системы менеджмента качества согласно стандартов ISO. ISO 9000 определяют Восемь Принципов менеджмента качества, а также использование процессного подхода с целью постоянного улучшения.

TQM-Всеобщее управление качеством (англ. Total Quality Management, TQM) — общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов.

Стремление стимулировать производство товаров, конкурентоспособных на мировых рынках, инициировало создание нового общеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса. Этот метод получил название — всеобщее управление качеством.

Total Quality Management — философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции.

Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов, и уровня квалификации персонала — позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.

Принцип действия TQM можно сравнить с удержанием мяча на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч не скатывался, его нужно либо подпирать снизу, либо тянуть сверху.

TQM включает два механизма: Quality Assurance (QA) — контроль качества и Quality Improvements (QI) — повышение качества. Первый — контроль качества — поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги. Второй — повышение качества — предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Два механизма: контроль качества и повышение качества — позволяют «удерживать мяч в игре», то есть постоянно совершенствовать, развивать бизнес.

Всеобщее управление качеством — это система управления, основанная на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг. TQM определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основывающийся на фактах, управляемый командный процесс. TQM направлен на планомерное достижение стратегической цели организации через непрерывное улучшение работы. Принципы TQM также известны как «всеобщее улучшение качества», «качество мирового уровня», «непрерывное улучшение качества», «всеобщее качество услуг» и «всеобщее качество управления».

Слово «всеобщее» в понятии «Всеобщее управление качеством» означает, что в данный процесс должен вовлекаться каждый сотрудник организации, слово «качество» означает заботу об удовлетворении потребностей клиента, и слово «управление» относится к сотрудникам и процессам, необходимым для достижения определенного уровня качества.

Всеобщее управление качеством — это не программа; это систематический, интегрированный и организованный стиль работы, направленный на непрерывное ее улучшение. Это не управленческая прихоть; это проверенный временем стиль управления, успешно десятилетиями используемый компаниями по всему миру.

Успех в решении проблем создания высокоэффективного механизма управления качеством может быть достигнут при рациональном сочетании государственного регулирования и экономических интересов организаций, поддержке их усилий по повышению качества, которую должны обеспечивать соответствующее законодательство, налоговая политика, льготное кредитование, предоставление выгодных государственных заказов. Реализация данных мер невозможна без создания эффективной системы подготовки специалистов, владеющих необходимым комплексом знаний в области менеджмента качества, что требует формирования единой общенациональной системы образования в области качества, охватывающей этапы среднего, высшего и послевузовского образования. При этом важным условием понимания современных проблем управления качеством является исследование процессов становления и развития существующих научных взглядов и подходов в отечественной и зарубежной практике.

Дальнейшее развитие системный подход к управлению качеством получил с введением в 2000 году новой версии международных стандартов ISO серии 9000. Новая версия стандартов представляет собой наиболее полную их переработку с момента первого издания в 1987 году. По заявлению ISO, новая версия стандартов вступила в силу с 15 декабря 2000 года, однако было указано, что сертификаты на системы качества, соответствующие требованиям МС ISO серии 9000 версии 1994 года, действительны еще в течение трех лет. Последнее было сделано для того, чтобы предприятия имели возможность освоить новую версию стандартов и последовательно перейти к их внедрению. Ее разработчики сделали попытку вложить в стандарты современную философию и понимание системы качества, отвечающие требованиям глобального рынка. Отличительные черты данного рынка можно охарактеризовать следующим образом:

• он сверхнасыщен товарами одного и того же назначения;

• потребители на рынке осознают свои потребности и широту имеющегося выбора;

• рынку присуща постоянная изменчивость, обусловленная научно-техническим прогрессом, а также жесткой конкуренцией.

Сегодня многие производители предлагают товар примерно одинакового качества, поэтому стать исключительным лидером в области качества сложно. В современных условиях у конкурентов имеются большие возможности, чтобы изучить новое изделие, ставшее лидером продаж, и приблизить качество своей продукции к его уровню. При этом преимущество получит то предприятие, которое сможет предложить потребителям приемлемое для них качество по более низкой цене. Возможность достижения такого результата во многом зависит от эффективности системы менеджмента качества. Таким образом, в конкурентной борьбе преимущество имеет организация, обладающая подобной системой.

Успешное управление и функционирование организации требует систематического управ-ления, адекватного установленной стратегии. Требование обеспечения гарантированного качества продукции должно быть составной частью стратегии предприятия при построении систем качества.

Система менеджмента качества (рис. 1) является частью системы управления организации, и ориентирована на достижение результатов, основанных на целях качества, удовлетворении нужд и ожиданий заказчиков. Цели качества дополняют другие цели организации, такие как развитие, денежные средства, прибыльность, безопасность персонала и окружающей среды. Различные части системы управления организации могут быть объединены вместе с системой менеджмента качества, в единую, связующую унифицированную систему управления, использующую общие элементы. Это может способствовать планированию, распределению ресурсов, установлению взаимодополняющих целей и оценку эффективности.

Успешное управление может быть достигнуто путем внедрения и поддержания соответствующей системы управления, которая разработана для постоянного улучшения выполнения работ. Стандарты ISO серии 9000 как раз и формулируют комплекс требований к таким системам. Внедрением системы менеджмента качества, организация создает уверенность в возможностях и надежности ее процессов, также как и основу для постоянного улучшения. Все это ведет к удовлетворению заказчика и успеху.

Системы менеджмента качества могут функционировать в организации наряду с другими системами менеджмента. Система менеджмента - совокупность организационной структуры, документов, планов, методов и накопленного опыта.

ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

Идентифицированы следующие восемь принципов менеджмента качества, способствующие достижению целей качества (ISO9000):

1. организация, сфокусированная на заказчика - организации зависят от своих заказчиков и поэтому должны понимать текущие и будущие нужды заказчика, выполнять требованиям заказчика и стараться превосходить ожидания заказчика;

2. роль руководство - руководители устанавливают единство цели, направления и внутреннюю окружающую среду организации. Они создают окружение, в котором люди могут стать полностью вовлеченными в достижение целей организации;

3. вовлечение людей - служащие всех уровней - это сущность организации и их полное вовлечение дает возможность использовать их способности на благо организации;

4. процессный подход - желаемый результат достигается более эффективно, когда соответствующие ресурсы и деятельности управляются как процесс;

5. системный подход к управлению - идентификация, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов для заданных целей, способствующих результативности и эффективности организации;

6. постоянное улучшение - постоянное улучшение является неизменной целью организации;

7. принятие решений, основанное на фактах - эффективность решений основывается на логическом и интуитивном анализе данных и информации;

8. взаимовыгодные отношения с поставщиками - взаимовыгодные отношения между организацией и ее поставщиками повышает способность обоих организаций по созданию ценности.

ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

Система качества

Термины <система качества> и <система менеджмента качества> следует считать синонимами. Первый введен действующей в настоящее время версией стандартов ISO серии 9000. Второй вводится пока еще не утвержденной версией 2000 года.

Система качества (ISO 8402)- совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством.

Назначение системы качества:

• улучшение деятельности предприятия;

• обеспечить уверенности заказчиков, в качестве получаемой продукции;

• обеспечит уверенность потребителей продукции в ее качестве.

Система менеджмента качества (ПМС ISO 9000)- система для разработки политики в области качества, целей качества в области качества и достижения этих целей.

Менеджмент качества (ПМС ISO 9000)- скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству.

Примечание 1. Руководство и управление применительно к качеству обычно включает разработку политики в области качества и целей в области качества, планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества.

Примечание 2. Всеобщий менеджмент качества (TQM) является одной из форм менеджмента качества, основанной на участии всех членов организации.

Этапы построения систем качества

Построение системы менеджмента качества состоит из нескольких шагов таких как:

• установить политику качества и цели в области качества организации;

• определить процессы, необходимые для достижения целей качества;

• установить последовательность и взаимодействие этих процессов;

• устанавливать измеряемые показатели эффективности каждого процесса;

• использовать эти показатели для определения текущей эффективности процесса;

• обеспечивать готовность информации, необходимой для поддержки работы и контролирования этих процессов;

• планировать стратегии, процессы и ресурсы для получения идентифицированных улучшений, и выполнять этот план;

• контролировать результаты улучшений и сравнивать полученные результаты с ожидаемыми, вырабатывая на этой основе корректирующие действия.

Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление.

Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования ее собственных продуктов и методов работы.

Взаимосвязь систем качества по ИСО 9000 с принципами всеобщего управления качеством.

Первоосновой систем безусловно являются принципы всеобщего управления качеством. Специалисты по качеству считают, что и стандарты на системы качества, и всеобщее управление качеством являются инструментами для менеджмента. Но требования стандартов ИСО 9000 уже нe достаточны для оценки фирмы. Стандарты ИСО являются лишь минимальным фундаментом для современной системы качества. Уровень работы по качеству следует оценивать по более жестким и многообразным критериям. В качестве таких критериев можно использовать методологию присуждения различных премий по качеству. Наиболее отработанной методикой отличается оценка претендентов на национальную премию США по качеству им. Малькольма Болдриджа. Следует также учесть подходы к присуждению премии Деминга в Японии, критерии Европейской премии по качеству и Российской премии по качеству.

Лауреаты национальных премий по качеству убедительно демонстрируют успешное применение принципов всеобщего управления качеством. Однако главное достоинство премий заключается в том, что критерии используются многими фирмами для внутрифирменного развития всеобщего управления качеством. Система качества любой организации должна быть готова для конкуренции на рынке. Она никогда не может быть закончена, а предполагает непрерывное совершенствование. Стандарты ИСО серии 9000 и критерии премий по качеству имеют одинаковые главные цели: удовлетворение потребителей, вовлечение персонала фирмы в борьбу за качество и предпочтение внимания процесса. Премии по качеству нацелены на превосходство, конкурентоспособность в качестве. Они демонстрируют то, что имеет значение для успеха фирмы в бизнесе. Изучение мировых тенденций показывает все более возрастающую роль новых инструментов всеобщего управления качеством, таких, как:

• критерии премий по качеству

• методики самооценки фирм на соответствие этим критериям

• методы оценки уровня конкурентоспособности путем ориентации на лучшие достижения (бенчмаркинг).

Национальные премии по качеству и их критерии

Оценка основывается на системе критериев, вытекающих из принципов и содержания всеобщего управления качеством. Система критериев была разработана для проведения конкурсов на премию по качеству. Из существующих во многих странах премия наиболее известны премия Деминга в Японии (учреждена в 1951 г.), национальная премия по качеству США имени Малькольма Болдриджа (учреждена в 1987 г.) и Европейская премия по качеству, присуждаемая с 1992 года. Комитет по присуждению премии Деминга оценивает состояние дел на фирме по 48 показателям, сгруппированным в 10 направлений:

1. проведение политики в области качества

2. организация и управление деятельностью предприятия

3. сбор, обработка и интерпретация информации о качестве

4. обучение и распространение знаний в области качества

5. анализ проблем качества

6. стандартизация

7. контроль качества

8. обеспечение качества

9. результаты

10. планы

Оценка участников конкурса проводится по 100-балльной системе. Для получения премии Деминга требуется набрать не менее 70 баллов. Предприятию приходится прилагать значительные усилия, чтобы получить подобную премию, которая выдается только при наличии практических результатов, подтвержденных бухгалтерской отчетностью. При целенаправленной подготовке к конкурсу предприятие изобретает и вводит в практику много нового. При этом оно может ознакомиться с опытом предприятий, получивших премию Деминга ранее. Положением о конкурсе разрешается повторное выдвижение предприятия, однажды уже удостоенного премии Деминга, при этом его комплексная оценка должна быть не менее 75 баллов. С 1986г. к участию в конкурсе допускаются иностранные предприятия.

Премия М. Болдриджа присуждается ежегодно предприятиям-победителям на конкурсной основе. Оценка участников конкурса проводится по 1000-балльной системе по 32 показателям, сгруппированным по следующим семи направлениям:

1. руководство качеством (100 баллов)

2. информация и анализ (60 баллов)

3. стратегическое планирование качества (90 баллов)

4. использование человеческих ресурсов (150 баллов)

5. обеспечение качества продукции и услуг (150 баллов)

6. достигнутые результаты в области качества (150 баллов)

7. удовлетворение требований потребителей (300 баллов)

При разработке Европейской премии по качеству был творчески осмыслен опыт всех ранее существовавших премий по качеству. Основными группами критериев являются:

1. роль руководства фирмы (100 баллов)

2. управление персоналом (90 баллов)

3. политика и стратегия (80 баллов)

4. наличие и использование ресурсов (90 баллов)

5. оценка процессов (140 баллов)

6. оценка процессов (140 баллов)

7. удовлетворенность персонала фирмы (90 баллов)

8. воздействие на общество (60 баллов)

9. результаты бизнеса (150 баллов)

В каждую группу входит определенное число критериев, имеющих свой удельный вес в общей сумме баллов оценки фирмы.

Несмотря на то, что в последние десятилетия сфера услуг является важнейшим источником экономического роста и в ближайшей перспективе - наиболее вероятной областью создания новых рабочих мест, достижения науки в изучении этой сферы экономики еще далеки от современных потребностей. Одной из серьезных научных проблем, требующих своего решения, является разработка методов повышения качества услуг.

Вовлеченность потребителя в процесс оказания услуги предопределяет особые требования к ее качеству. Поэтому помимо технических характеристик качества услуги необходимо учитывать и ощущения потребителя, который в отличие от неодушевленных предметов труда обладает способностью получать, обрабатывать и оценивать информацию о состоянии внешней среды. Наличие в системе оказания услуги определенных предметов или возникновение в процессе обслуживания конкретных ситуаций может вызвать у потребителя положительные или отрицательные эмоции, что приведет к искаженному восприятию технических характеристик качества услуги. Искажение объективных характеристик процесса взаимодействия между продавцом и покупателем при оказании услуги объясняется наличием у сложных систем собственных информационных подсистем, которые используются при оценке реальной ситуации.

На качество услуг влияют десятки разных факторов, поэтому целесообразно остановиться лишь на наиболее важных проблемах. Прежде всего, оценка качества услуг потребителем имеет индивидуальный характер из-за уникальных особенностей информационной системы человека. На качество услуг влияют действия и решения, зачастую принимаемые менеджерами, персоналом и потребителями в условиях неполной информации. Помимо непосредственного воздействия элементов системы оказания услуги на потребителя, последний подвергается воздействию окружающей среды. Характеристики потребителя, предприятия и внешней среды подвержены постоянным изменениям, что затрудняет оказание услуг. При оказании многих услуг неспособность предприятия обеспечить требуемый уровень по одной из многих характеристик качества ведет к неудовлетворенности потребителей обслуживанием. Для обеспечения требуемого уровня качества необходима координация действий десятков, а иногда и сотен элементов системы оказания услуги. Присутствие потребителя при обслуживании не позволяет скрыть ошибки при ее оказании.

К важнейшим характеристикам услуги, обеспечивающим ее способность удовлетворять определенные потребности, относятся:

• надежность;

• предупредительность;

• доверительность;

• доступность;

• коммуникативность;

• внимательное отношение.

При оценке качества услуги потребитель сравнивает то, что ему предоставили, с тем, что он желал получить. Ожидаемая услуга представляет из себя ожидаемое качество и может соот­носиться с желаниями и индивидуальными нормами потребите­лей, с объективными представлениями об ожидаемом или дру­гим стандартом сравнения. Оценка услуги зависит от опыта об­ращения к производителям подобных услуг, от знания услуги, рыночной коммуникации (сведений из рекламы, СМИ, катало­гов, проспектов), личных желаний потребителя и имиджа про­изводителя. Потребляемая услуга как воспринимаемое качество подчинена эффектам отборочного восприятия, приспособления и исправления воспринимаемого.

Отборочное восприятие означает, что одна и та же услуга во­спринимается всеми ее потребителями по-разному, вследствие индивидуальности их характера, интересов, личных качеств, зна­ний, а также ситуации, в которой происходит потребление ус­луги. К ситуационным особенностям восприятия качества от­носится предоставленное в распоряжение время (например, в спешке можно не заметить, а в спокойной обстановке рассмот­реть все детали), конкретная обстановка (например, при плохой погоде отдыхающие — клиенты курортных гостиниц начинают обращать внимание на мебель и обстановку номера, у них про­является повышенный интерес к качеству питания и т.д.).

Восприятие качества может во время потребления приспо­сабливаться к сформировавшимся ожиданиям. Если восприни­маемое качество незначительно отклоняется от ожиданий, то потребитель подгоняет восприятие под свои ожидания. Но если воспринимаемая услуга полностью не соответствует ожидани­ям, возникает эффект контраста: более высокие ожидания уси­ливают эффект контраста. Крайний случай неудовлетворения, как правило, отмечается, если человек уже создал для себя оп­ределенный образ и выбирает из того, что ему предложили, только ту информацию, которая входит в рамки этого образа.

Постоянное исправление воспринимаемого происходит, когда потребитель пытается использовать чужой опыт — друзей, кол­лег по работе, соседей, которым знакома услуга или ее отдель­ные элементы. В результате укрепляются положительные впе­чатления, а негативные вытесняются либо наоборот.

Описанная модель восприятия потребителем качества услу­ги позволяет рассмотреть это понятие как единство трех состав­ляющих частей:

• базового качества;

• требуемого качества;

• желаемого качества.

№24: Управление качеством туристского продукта.