- •Вопрос 1. Планирование как начальная общая функция управленческого цикла, его современные черты и свойства.
- •Вопрос 2. Стратегическое планирование, его этапы
- •Рассмотрим эти свойства подробнее. Стратегическая направленность вместо «долгосрочности»
- •Органичность вместо окостенелости
- •Проактивность вместо реактивности
- •Оптимальность против затратности
- •Эволюция модели планирования в XX веке
- •Классификация планов (программ) деятельности
- •Вопрос 2. Стратегическое планирование, его этапы Место стратегического планирования в системе управления социальных организаций
- •Понятие управленческой стратегии
- •Этапы стратегического планирования, их содержание
- •Анализ важнейших тенденций внешней среды
- •Методы стратегического анализа
- •Миссия организации, ее роль и значение
- •Цели организации, их роль и значение
- •Анализ факторов внешней среды с точки зрения возможностей достижения целей
- •Управленческое обследование
- •Анализ и оценка стратегических альтернатив
- •Выбор стратегии и формирование стратегического плана
Анализ факторов внешней среды с точки зрения возможностей достижения целей
После определения миссии и целей организации осуществляется более конкретная диагностика факторов внешней среды.
Цель этого этапа – определить конкретные возможности для достижения поставленных целей, для применения тех или иных способов и средств их достижения, в результате выявить ряд альтернатив, из которых после управленческого обследования сильных и слабых сторон (качеств) данной организации можно будет сделать стратегический выбор. При этом могут быть применены методы прогнозирования, моделирования, программирования, метод сценариев, метод SWOT–анализа, предложенный нами метод анализа интересов субъектов среды непосредственного воздействия.
Кроме того, успешно применяется метод составления профиля среды, которым предусмотрено экспертное выставление оценок в баллах (от 1 до 5, или от 1 до 3) каждому фактору внешней среды по следующим позициям: А – степень важности данного фактора для сферы деятельности организации, В – степень силы его влияния на организацию, С – направленность его влияния (позитивная "+" или негативная "–"). Данные сводятся в таблицу и в результате их перемножения выставляется интегральная оценка, по которой руководство организации делает соответствующие сравнения и выводы (см. табл. 1.)
Наименование фактора внешней среды |
А – степень его важности для сферы деятельности |
В – степень силы его влияния на организацию |
С – направленность его влияния |
Интегральная оценка А х В х C = D |
1. 2. 3. |
|
|
|
|
Таб. 1. Профиль внешней среды организации
Итак, этот этап стратегического планирования позволяет проанализировать факторы среды общего и непосредственного воздействия, выявить силу и направленность их воздействия на организацию, их взаимосвязи и взаимовлияние. В результате также раскрываются те угрозы и возможности, которые внешняя среда скрывает для организации.
Управленческое обследование
Анализ факторов внешней среды логически дополняется исследованием состояния факторов внутренней среды организации и их результаты взаимоувязываются. Анализ внутренней среды организации представляет собой управленческое обследование внутренних переменных и функциональных областей, нацеленное на выявление стратегически сильных и слабых качеств организации применительно к условиям данной внешней среды.
Срезы в таком обследовании могут производиться как в основных переменных внутренней среды организации: целей структуры, задач, технологий, человека, организационной культуры, так и в конкретных функциональных областях: маркетинг, планирование, финансы, НИОКР, операции (производство), кадры, и т.д.
Для анализа внутренней среды могут быть успешно применены все указанные выше методы исследования. Хорошие результаты с точки зрения наглядности дает применение матрицы SWOT-анализа, которая позволяет представить во взаимосвязи результаты исследования внешней и внутренней среды. Эти результаты по факторам внешней среды оформляются как угрозы и возможности, а по факторам внутренней среды – как сильные и слабые качества (стороны).
Составленная по таким показателям матрица имеет примерно следующий вид (см. рис. 2.)
|
Возможности 1. 2. 3 |
Угрозы 1. 2. 3 |
Сильные качества 1. 2. 3. ……………….
|
Поле "Сила и возможности" |
Поле "Сила и угрозы" |
Слабые качества 1. 2. 3…………………. |
Поле "Слабость и возможности" |
Поле "Слабость и угрозы" |
Рис. 2. Матрица SWOT
Как видно из матрицы SWOT, четыре поля наглядно сообщают менеджерам о вариантах сочетания качеств организации и качеств внешней среды в различных комбинациях. Такая полнота информации позволяет сформировать стратегию, которая бы предполагала в конечном счете максимально эффективное использование среды и сильных качеств организации при одновременных эффективных мерах по предотвращению внешних угроз и нейтрализации слабых внутренних характеристик.
Однако, возможности и угрозы – категории не абсолютные, а относительные. Если организация, ее руководство не способны правильно использовать открывающиеся возможности, верно оценить новые тенденции во внешней среде, то возможности превратятся в серьезные угрозы. Если же организация в лице ее руководства компетентна в исследовании внешней среды, хорошо понимает сущность происходящих в ней перемен, закономерности, причинно-следственные связи, то для нее любые угрозы – только оборотная сторона новых возможностей.
Кроме того, поскольку слабые качества организации – слабые только применительно к данным условиям или прогнозируемым будущим условиям, то руководство должно применить ряд мер, чтобы не только их нейтрализовать, но и преобразовать в сильные. Но в таком случае потребуется целый ряд внутриорганизационных изменений. Сложность здесь в том, что любое изменение будет носить системный характер: изменение в одной переменной с неизбежностью повлечет необходимые изменения в других.