- •Вопрос 1. Планирование как начальная общая функция управленческого цикла, его современные черты и свойства.
- •Вопрос 2. Стратегическое планирование, его этапы
- •Рассмотрим эти свойства подробнее. Стратегическая направленность вместо «долгосрочности»
- •Органичность вместо окостенелости
- •Проактивность вместо реактивности
- •Оптимальность против затратности
- •Эволюция модели планирования в XX веке
- •Классификация планов (программ) деятельности
- •Вопрос 2. Стратегическое планирование, его этапы Место стратегического планирования в системе управления социальных организаций
- •Понятие управленческой стратегии
- •Этапы стратегического планирования, их содержание
- •Анализ важнейших тенденций внешней среды
- •Методы стратегического анализа
- •Миссия организации, ее роль и значение
- •Цели организации, их роль и значение
- •Анализ факторов внешней среды с точки зрения возможностей достижения целей
- •Управленческое обследование
- •Анализ и оценка стратегических альтернатив
- •Выбор стратегии и формирование стратегического плана
Анализ и оценка стратегических альтернатив
Процесс стратегического планирования подошел к такому этапу, когда нужно попытаться ответить на вопросы: "Каким же образом организация сможет достичь поставленных целей? Как разрешить противоречие между предвосхищаемыми результатами и нынешним состоянием, каким образом эффективно пройти этот путь?"
Собственно, у хозяйственных организаций объективно существует только четыре основные стратегические альтернативы, которые предоставляют им возможность определенного стратегического выбора:
1) альтернатива ускоренного роста – в этом случае организации предстоит активно бороться за лидерство, расширяя свой сегмент рынка или "завоевывая" новые сегменты, следовательно, активно модернизируя технологию и перестраивая внутреннюю среду;
-
альтернатива ограниченного роста – в этом случае организация может в целом удовлетвориться высокими, но не лидерскими достижениями, что не требует от нее особых перестроек;
-
альтернатива поддержания существующего положения – в этом случае организация удовлетворяется имеющимися достижениями, как правило, соответствующими положению "середнячка", что не требует от ее руководства и персонала особого напряжения сил;
-
альтернатива сокращения роста – в этом случае организация смиряется с сокращением либо сферы своей деятельности, либо какой-либо части этой сферы, что может быть вовсе не связано с потерей ею курса, а напротив, быть обусловленным необходимостью перегруппировать силы на данном этапе.
Руководство организации встает перед необходимостью избрать либо одну из этих стратегических альтернатив, либо осуществить то или иное комбинирование на основе этих четырех вариантов.
Какие же последствия для организаций влечет выбор того или иного стратегического варианта?
Выбор стратегии и формирование стратегического плана
Для большей ясности и наглядности здесь уместно применить военную, "боевую" терминологию.
Выбрав первую альтернативу, организация (ее руководство) выбирает активно-наступательную стратегию. Это – стратегия, требующая серьезного напряжения сил, борьбы за лидерство. Конечно, такой выбор может сделать организация, имеющая серьезный потенциал и высокие качественные характеристики. Ей нужно быть готовой к новаторству, к тяжелой ноше первопроходца, но это, как правило, окупается в случае успеха как материальными так и моральными приобретениями.
Следует отметить, что в динамично развивающихся отраслях с быстро устаревающей технологией организации более склонны выбирать такую стратегию.
Выбрав вторую альтернативу, организация тем самым избирает умеренно-наступательную стратегию. Это стратегия, требующая достаточно серьезного напряжения сил, но не обязывающая к лидерству первого порядка (где-то на уровне "первых призеров", то ли "первой тройки", то ли "пятерки", то ли "десятки", но не среди аутсайдеров). Идя "за лидером", организация избегает связанных с лидирующим положением риска и неудобств, но вовремя перенимает появляющиеся новшества, тем самым не переходя в "отстающие".
В отраслях с относительно стабильной технологией и устойчивыми сегментами рынка такая стратегия может вполне себя оправдать.
Выбрав третью альтернативу, организация тем самым избирает оборонительную стратегию. Эта стратегия не требует максимума усилий и означает, что довольствуясь сохранением достигнутого, организация занимает пассивно-выжидательную позицию. Она использует какие-либо новшества через значительные промежутки времени, когда они уже опробованы другими.
Следует иметь в виду, что такая стратегия может стать массовой в определенных социально-экономических условиях, как, например, в 90-е гг. XX в. в России – главной целью многих предприятий стало хотя бы относительно благополучное выживание с сохранением достигнутого научно-технического потенциала и сложившегося трудового коллектива.
Выбрав четвертую альтернативу, организация выбирает стратегию отступления. Организованное отступление – это большое искусство, и его не следует путать с беспорядочным отступлением. Тем более что, как правило, "отступление на одном участке фронта" может сочетаться с "наступлением на другом". Закрывая одни производства, организация может открывать новые, перспективные, и даже прекращая свое существование в одной форме, организация может полностью сменить профиль своей деятельности и "возродиться как птица Феникс" в другой форме, с иным содержанием.
Отсюда очевидно, что наиболее эффективной стратегией будет гибкая и комбинированная стратегия: в том смысле, что организация способна легко переходить от "обороны к наступлению" и обратно, и в том смысле, что "обороняясь" на одном участке, она активно "наступает" на другом. Между прочим, обычно даже мощные фирмы и даже в условиях неэкстремальной среды не рискуют применять наступательную стратегию в рамках широкого круга товаров или в обширных сегментах рынка. Как правило, так же, как и в военном искусстве, "прорыв" осуществляется только "на узком участке" – в отношении одного или нескольких видов продуктов или услуг, в какой-то одной области или достаточно узкой сфере – за счет концентрации там сил и средств.
Выбрав определенную стратегию, организация избирает и те способы и приемы, посредством которых она собирается в конкретных обстоятельствах осуществить стратегию, добиться успеха.
Так, например, избрав активно-наступательную стратегию и стремясь захватить лидерство на рынке какого-то данного вида продуктов или услуг, организация может осуществить это несколькими путями (или их комбинацией): за счет минимизации издержек производства, за счет повышения качества продукции, путем полной замены продукта или услуги, путем установления контроля над конкурентами и т.д.
Выбор того или иного из этих указанных путей – это уже область тактики, а не стратегии. Поэтому описываемые в управленческой литературе "стратегии поведения фирм на рынке" (относительно продукта, рынка, технологии, перестройки структур и т.д.), большей частью относятся все-таки к тактическому поведению.
Итак, стратегический выбор сделан, и может быть оформлен документально в виде стратегического плана. В своей совокупности миссия, цели и стратегия организации образуют фактически концепцию движения организации из настоящего в будущее. Действительно, стратегический план, в отличие от плана, например, оперативного, это в большей мере концептуальный документ и в меньшей – распорядительный.
Таким образом, организация получила стратегическую линию. Но есть ли это конец планирования? Нет, это во многом еще только начало. Ведь стратегический план необходимо реализовать, его нужно выполнить.