4. Нетрадиційні методи проведення атестації

Незадоволеність багатьох організацій традиційними методами атестації спонукала їх почати активний пошук нових підходів до оцінки персоналу, в більшому ступені відповідних реаліям сьогодення.

Можна виділити декілька направлень в розвитку нетрадиційних методів. По-перше, нові методи атестації розглядають робочу групу в якості основної одиниці організації, роблять акцент на оцінку працівника його колегами та здатність працювати в групі.

Так, наприклад, деякі компанії. Які широко використовують метод проектних тимчасових колективів, проводять атестацію його членів по завершенні проекту, а не регулярно, через певний період часу.

По-друге, оцінка окремого співробітника та робочої групи здійснюється з урахуванням результатів всієї організації. По-третє, до уваги приймається не стільки успішне виконання сьогоднішніх функцій, скільки здатність до професійного розвитку та освоєння нових професій та навиків.

Американська аерокосмічна компанія атестує своїх працівників (та підвищує зарплату) на основі оцінки ступеню оволодіння новими спеціальними методами роботи.

Нетрадиційні методи почали розповсюджуватися досить недавно (10 – 15 років тому). Тому їх до сих пір часто називають експериментальними. Тим більше, деякі з них вже знайшли широке застосування та міцно затвердились в якості “ стандартних” методів багатьох компаній.

До числа таких методів відноситься 360⁰ атестація. При ній співпрацівник оцінюється своїм керівником, своїми колегами та підлеглими. Конкретні механізми атестації можуть бути різними ( всі заповнюють одну й ту ж саму форму оцінки, кожна категорія заповнює особливу форму, атестація колегами та підлеглими проводиться на комп’ютері, тощо).

Нетрадиційні методи атестації дозволяють подолати притаманні традиційній системі недоліки, однак їх використання також може створювати певні проблеми для організації. Насамперед розширення складу працівників, що оцінюють, може стати причиною цілого ряду конфліктів між ним та його підлеглими або колегами, пов’язані із об’єктивністю оцінки та сприйманням цієї оцінки як об’єктивної самим тим, кого атестують. Зміщення акценту в бік потенціалу, який достатньо важко оцінити і, найголовніше пояснити тому, кого оцінюють, також може стати джерелом образ та конфліктів. Тому нові методи атестації повинні бути ретельно продуманими спеціалістами та добре зрозумілими усіма працівниками організаціями.

Також, одним з нетрадиційних для нашої країни методом оцінки персоналу є проведення атестації в фірмах, які займаються кадровим консалтінгом.

На Заході попит на послуги “Personnel assessment” (оцінка персоналу) існує вже досить давно, внаслідок чого там створилася ціла індустрія подібних послуг. У нас же цей ринок пустий. Алгоритм дії цієї методики виглядає наступним чином. Фірма, яка використовує подібну методику, як правило, має достатній досвід роботи, солідний список клієнтів та власну навчально-тренувальну базу. Тобто у потенційних замовників цієї організації є можливість на декілька днів “помістити” своїх підлеглих в навчально-тренувальний комплекс і на виході отримати, в залежності від замовлення, найрізноманітніший набір даних: від оцінки власних характеристик спеціаліста ( різного ступеню повноти та достовірності) до кваліфікаційного висновку про професійну відповідність, природність та перспектив профрозвитку.

Оскільки на українському ринку подібна послуга тільки починає просуватися, то ті декілька центрів, які вже існують, можуть запропонувати лише психологічну оцінку персоналу, психологічну та професійну атестацію персоналу.

Психологічна атестація персоналу передбачає наявність критеріїв оцінки, за якими буде перевірятися відповідність людини своєму робочому місцю. Критеріями оцінки в даному випадку є особливості особистості людини, особливості її мотивації, тощо. Для цього необхідне проведення процедури професіографування (опис професії). На виході від цієї процедури отримується професіограмма та психограма - опис власних рис, якостей, здібностей, необхідного ступеню їх вираженості для того, щоб людина могла досягти успіху в даній професійній діяльності. Потім створюється особливий набір діагностичних методик, застосовується до людини, оцінка якої необхідна замовнику, і окрім загального психологічного опису особистості, він отримує ще порівняльні психологічну характеристику співробітника за критеріями, важливими для його роботи. В підсумок, отриманий за результатами атестації, окрім психологічного портрету входить ще думка експерта про професійну відповідність даної людини. При чому за бажанням замовника для кожної людини можуть бути рекомендовані варіанти покращення його діяльності, можливості найефективнішого навчання та керування. Побічним корисним ефектом є те, що у замовника залишається список психологічних критеріїв, що зазвичай використовується внутрішніми консультантами замовника при ротації кадрів або при прийомі претендентів на роботу.

Професійна атестація персоналу полягає в описі відповідності спеціаліста деяким професійним критеріям. В цьому випадку критеріями оцінки є певні професійні навички та вміння. Основна складність тут полягає в тому, що в різних фірмах навіть схожі види робіт передбачають перед собою виконання спеціалістами різних функцій. Зазвичай робота зовнішніх консультантів полягає у виявлення системи критеріїв оцінки для кожного робочого місця, організації правильної та коректної процедури атестації персоналу. на виході замовник отримує готову систему професійної атестації своїх спеціалістів ( набір критеріїв для кожної посади), яку він може використовувати і в майбутньому. Якщо для проведення атестації залучались спеціалісти замовника, то результатом співробітництва зовнішніх консультантів та внутрішніх структур організації можуть стати навички по оцінці персоналу, отримані в результаті взаємодії, які будуть з успіхом використовуватися в майбутньому для самостійної атестації.

Переваги використання спеціалізованих служб в атестації:

• незалежність ні від кого всередині компанії замовника дозволяє зовнішньому консультанту отримувати більш достовірну інформацію та давати більш повні та об’єктивніші підсумки у порівнянні із зовнішнім консультантом;

• наявність широкого та різноманітного досвіду, накопиченого зовнішнім консультантом в результаті довгої роботи по виконанню схожих замовлень;

• маленька завантаженість зовнішнього консультанта поточними справами, тому що він виконує зараз тільки це замовлення, а всередині консультант завантажений ще й великою кількістю справ, які не мають відношення до оцінки персоналу.

Великий плюс подібних послуг полягає ще в тому, що процедури психологічного тестування дають, окрім запланованих результатів, величезну кількість іншої корисної інформації.

Результати подібних досліджень використовуються замовником, як правило, при переміщенні співробітників по посадовій драбині , при прийнятті рішень під час структурних реорганізацій, вирішуванні питань посадової відповідності, при пошуку можливостей найефективніших шляхів управління та взаємодії із спеціалістами.