Глава 2

Почему бизнес-модели важны

Значение дистрибуции

Обычно около половины цены, заплаченной покупателем за товар, приходится на деятельность, связанную с доставкой товара покупателю (и покупателя к то­вару). За последние 15 лет эта доля значительно возросла, поскольку затраты на производство снизились, в то время как рынки разделились на сегменты, а кана­лов продвижения и доставки товаров и услуг стало намного больше. Обычно это та часть цены, которая хуже всего контролируется и менее всего понятна.

Тенденции развития демографии потребителей и организаций способству­ют возникновению более мелких рыночных сегментов, ведущих к их дальней­шей фрагментации. Более того, инновации в товарах и услугах многократно увеличивают доступный выбор. Даже простейшие товары потребления теперь можно поставлять в многочисленные потребительские сегменты по многочис­ленным каналам, специфичным для разных стран и регионов. Многие из этих каналов включают одного или нескольких посредников: оптовых поставщиков, дистрибьюторов, дилеров, брокеров, организаторов комплектных поставок, розничных продавцов - или опираются на фигуры влияния, которые формиру­ют предпочтения потребителей или сами выражают предпочтения от их имени, например, архитекторов и дизайнеров. Очень немногие компании знают, как определить стоимость использования того или другого канала, будь то прямая, одноуровневая (например, «поставщик - дилер - покупатель») или двухуров­невая (например, «поставщик - дистрибьютор - розничный торговец - поку­патель») дистрибуция. Еще меньше компаний могут посчитать прибыльность использования различных посредников. Мы обнаружили большой разброс в показателях издержек и прибыльности каналов дистрибуции и отдельных посредников во всех отраслях и системах дистрибуции. Компании, которые решили потратить ресурсы на анализ своей системы продвижения товаров и услуг, смогли существенно снизить затраты. Это позволило им увеличить при­быль или снизить цены и получить в результате конкурентное преимущество.

Способы выхода на рынок определяют круг доступных потребителей. Не имея правильных подходов к рынку, вы просто не доберетесь до своей целе­вой аудитории. Жгучим желанием компании Coca-Cola в 1990-е годы было сде­лать покупку кока-колы все более и более доступной. Посмотрите на результат: практически в любой точке мира вы находитесь лишь в нескольких минутах от места, где можно купить кока-колу в любое время дня и ночи. Многие про­мышленные компании по-прежнему испытывают трудности с доступом к сво­им потенциальным потребителям и не могут найти каналы, которые захотят доставить (заметьте: «захотят», а не «смогут» доставить) их товары на целевой рынок. Создание канала выхода на рынок может потребовать значительных ин­вестиций в разработку специализированных внутренних систем и инфраструк­туры, способной реагировать на рыночную конъюнктуру, собирать и оценивать прогнозы продаж, организовывать маркетинговые программы и рекламные кампании, планировать и осуществлять сложную логистику. Очень сложно од­новременно создавать новый канал выхода на рынок и в то же время обеспе­чивать прибыльность системы дистрибуции и запланированную траекторию роста. Система дистрибуции может не только способствовать удовлетворению спроса на ваши продукты и услуги, но и формировать его. Обычно местному агенту на зарубежном рынке, поручается именно такая задача. Система ком­пенсации его усилий при этом прямо связана с достижением целевого уровня продаж, а поставщик ограничивается только операционной поддержкой. Канал дистрибуции может использоваться не только для удовлетворения созданного вами спроса, но и создавать спрос, который вы будете удовлетворять. Ваше рас­пределение ролей игроков в системе дистрибуции, инвестиции в ее развитие и ваши цены определят то, насколько эффективно вы способны проникнуть на целевой рынок и какую прибыль вы сможете получить.

Способ проникновения на рынок оказывает критическое влияние на ваш бренд. Как можно гарантировать тот уровень сервиса или качества, который заложен в бренд, если вы не управляете процессом проникновения на рынок и не контролируете вашу дистрибуцию? Если ваш бренд строится на качестве то­вара или услуги, то канал дистрибуции должен этому соответствовать не толь­ко на момент покупки, но и в области гарантийного обслуживания и сервисной поддержки. То, насколько эффективно вы стимулируете партнеров на выполне­ние данной задачи, прямо влияет на восприятие покупателями вашего бренда.

А если ваш бренд строится на низкой цене, то ваш канал дистрибуции должен соответствовать этой задаче и поддерживать эффективный уровень издержек.

Часто канал дистрибуции также формирует условия для дифференциации продукта. Бывает, что вы можете продемонстрировать отличие вашего това­ра от товара конкурентов, только используя определенный канал. Компания Dell в компьютерной индустрии - хороший тому пример: она продает това­ры, на 95% ничем не отличающиеся от товаров конкурентов (используются стандартные компьютерные компоненты на базе технологии Intel и опера­ционной системы Microsoft). Используемый компанией канал - прямые про­дажи через Интернет - до недавнего времени являлся главным источником ее отличия от конкурентов, продававших свои товары через сети розничных партнеров и дилеров. Точно также этот канал давал им большую гибкость в ценообразовании.

Сегодня ваш финансовый директор хочет получать более высокую отдачу на меньшие инвестиции. Никогда ранее затраты на продвижение и дистрибу­цию товара не были предметом такого пристального внимания руководства. Высокие издержки, зависимость от партнеров по бизнесу, сложность рыноч­ных структур и процессов делают сегодня умение управлять своей бизнес-мо­делью дистрибуции необходимым условием успешного бизнеса.

Динамика систем дистрибуции

История свидетельствует о том, что дистрибуцию всегда сложно построить абсо­лютно правильно. Чтобы понять причину этого, нам нужно начать с определения типичных категорий игроков в системе дистрибуции и определить их роли. На рисунке 2.1 показаны три основных структуры систем дистрибуции:

• Прямая - в этой структуре поставщик владеет и управляет всеми ре­сурсами в цепи поставки товара вплоть до конечного покупателя (или группы покупателей]. В последнее время число компаний, исполь­зующих эту модель, увеличилось благодаря возможностям, которые предоставляет Интернет. Примеры - Dell в компьютерной индустрии, Easyjet в нижнем ценовом сегменте авиаперевозок, Charles Schwab в фондовом бизнесе и Lands End в производстве одежды. Используя модель прямых продаж, все эти компании выросли за счет снижения издержек, или предложения более удобного способа покупки своим клиентам, или и того и другого одновременно. Кроме того, при непос­редственном общении они получают важную информацию о клиен­тах и могут быстро реагировать на изменения спроса и предложения, регулируя свои цены и формируя специальные предложения. Эта мо­дель подразумевает наличие менеджеров по продажам, обычно рабо­тающих с очень крупными корпоративными клиентами в большин­стве секторов «бизнес для бизнеса».

Одноуровневая дистрибуция - эта система предполагает нали­чие одного уровня посредников между компанией и ее клиентами. Посредники могут выполнять ряд функций: расширять территорию покрытия рынка (например, зарубежные агенты), предоставить осо­бые услуги, чтобы дополнить предложение (например, инсталляция теплиц и оранжерей), или определенным образом позиционировать товар в уже известном потребителям канале, когда поставщику нуж­но учитывать уже сложившиеся привычки покупателей (например, розничные продавцы). Эта система обеспечивает простой и иногда немедленный доступ к сложившимся сегментам потребителей или использование результатов инвестиций, уже сделанных посредни­ками, например, зарубежными агентами, в создание складов или сис­темы торговых представителей. Основными недостатками являются необходимость делиться с посредником прибылью и некое размыва­ние фокуса продаж, поскольку посредник обычно торгует нескольки­ми брендами, в том числе и товарами потенциальных и прямых кон­курентов (вспомните разнообразие прохладительных напитков или кондитерских изделий, стоящих на полках среднего продуктового магазина). Кроме того, наличие посредника между продавцом и поку­пателем создает между ними дистанцию и может иметь отрицатель­ные последствия в зависимости от того, насколько первый готов или обязан в силу контракта делиться информацией. Двухуровневая дистрибуция - на многих рынках существуют бук­вально тысячи потенциальных посредников, обслуживающих потре­бительские сегменты. Каждый из них, возможно, сделает всего не­сколько продаж в месяц, и затраты на их поиски и управление коммер­ческими отношениями с ними не могут быть оправданы прибылью, получаемой с такого низкого объема продаж. Представьте, что вы - производитель особенно вкусных жевательных ирисок. Вам нужно привлечь тысячи маленьких мальчиков и девочек (вместе с их родите­лями и бабушками с дедушками), которые должны найти ваши ирис­ки в местных газетных киосках, палатках, на станциях, в аэропортах, на заправках, в кондитерских, крупных супермаркетах. С точки зрения издержек, связанных с организацией продаж и инфраструктуры, бу­дет чрезмерно дорого работать отдельно с каждым из тысяч подоб­ных магазинчиков по всей стране. К счастью, кто-то уже сделал это за вас, создав сравнительно небольшое число мелкооптовых магазинов формата «кеш-энд-кэрри», куда владельцы мелких розничных точек приезжают один-два раза в неделю для пополнения своих товарных запасов. Чтобы они нашли ваши товары, вам нужно всего лишь снаб­жать эти мелкооптовые магазины своими продуктами (эту задачу мы рассмотрим в главе 10). Таким образом, создается двухуровневая система дистрибуции: вы - мелкооптовый магазин - киоск - покупа­тель. Похожие модели вы сможете обнаружить в компьютерной про­мышленности и индустрии мобильной связи, где тысячи местных ди­леров обслуживают малые и средние компании. Преимущество этой модели - использование уже существующей системы дистрибуции и экономия издержек, что дает возможность производителю работать с массовым, но мелкооптовым рынком. Плата за это - еще большее отдаление от потребителей и рынков.

Многоуровневая дистрибуция (на рис. 2.1 не изображено) - анало­гична двухуровневой модели, но с дополнительными посредниками между поставщиком и конечным потребителем. Такая система умест­на на рынках, для которых характерна сложная географическая струк­тура или существуют особые экономические условия. Например, тор­говец сигаретами в Зимбабве продает по одной сигарете, купив пач­ку в местном магазине. На многих развивающихся рынках компания Unilever продает мыло в маленькой упаковке, достаточной для разо­вого употребления, используя систему дистрибуции с множеством посредников. В Китае часто встречаются пяти- или шестиуровневые системы дистрибуции, поставляющие товары в центральные районы, находящиеся вдалеке от процветающих коммерческих центров, рас­положенных вдоль восточного побережья.

Производители оборудования (Original Equipment Manufacturer -OEM) (на рис. 2.1 не изображено) - этот термин описывает ситуацию, когда один поставщик (OEM) производит товар, являющийся состав­ной частью другого товара. Пример - электромотор в эскалаторе или микросхема в компьютере. Сами по себе электромотор и мик­росхема не являются готовыми товарами, так что их путь к рынку лежит сначала через канал OEM (производителей эскалаторов или компьютеров), а затем уже в качестве части готового товара или го­тового товара - через одно- или двухуровневый каналы, описанные выше. Несмотря на то, что этот канал в основном используется для прямой связи производителя компонентов с его клиентами, хорошо известная маркетинговая кампания Intel Inside фирмы Intel демон­стрирует нам, что даже в OEM-канале конечный потребитель имеет значение.

Структуры дистрибуции

Посредники одноуровневой дистрибуции или первого уровня многосту­пенчатых моделей, такие как дистрибьюторы и оптовые торговцы, обеспечи­вают поставщику повышение эффективности операций и снижение издержек за счет использования их активов и инфраструктуры. Для них характерен риск сочетания высокого уровня постоянных затрат и ограниченной пред­сказуемости поступления доходов. Чтобы гарантировать стабильность своего бизнеса, они часто стремятся строить его преимущественно на отношениях с несколькими крупными партнерами-поставщиками. Для их бизнеса обыч­но характерна высокая оборачиваемость, использование значительных объ­емов капитала или людских ресурсов или того и другого вместе. Во многих отраслях они работают с невысокой прибыльностью. В таблице 2.2 изобра­жены некоторые показатели работы типичных для отрасли дистрибьюторов, которые свидетельствуют, что очень немногие имеют доходность капитала (return on capital) выше 20%, что объясняется изначально рискованной при­родой их бизнеса.

Существует множество видов посредников последнего уровня дистрибу­ции. В сегменте В2В они обычно сопровождают поставку товара услугами, требующими наличия сотрудников специальной квалификации, которых нужно нанимать, обучать и удерживать. Это значит, что у подобных предпри­ятий могут быть сравнительно высокие постоянные издержки в сочетании с нестабильными «проектными» денежными поступлениями и неустойчивой динамикой прибыли. Чтобы выжить, им нужно сфокусировать свои усилия на одном или нескольких хорошо определенных рыночных сегментах, а чтобы расти, они должны инвестировать в дополнительные ресурсы, опережая цикл продаж. В потребительском секторе им приходится уравновешивать уровни товарных запасов и колебания (иногда сезонные) спроса, чтобы минимизиро­вать затоваривание и при этом избежать пустых полок и упущенных продаж. Распределение дефицитных полок розничных магазинов между различны­ми продуктовыми категориями, конкурирующими брендами и отдельными линейками товаров сегодня превратилось в целую науку. В середине 2000-х годов английская сеть магазинов Sainsbury внедрила для этой цели автомати­зированную компьютерную систему. Ее опыт продемонстрировал, насколько трудно наладить ее эффективную работу, как высока цена ошибки: недора­ботки системы вызвали дефицит базовых товаров. Это привело к серьезной потере доли рынка, падению курса акций и последовавшему за этим уволь­нению исполнительного директора вместе с несколькими высокопоставленными менеджерами компании.

В дальнейших главах мы более подробно опишем условия дистрибуции в различных бизнес-моделях и способы управления ими, но этого введения должно быть достаточно, чтобы вы убедились, что предмет сложен вне за­висимости от того, управляете ли вы непосредственно дистрибуцией или же развиваете партнерские отношения как поставщик или клиент. Эта слож­ность открывает новые возможности для роста, предоставляя преимущество тем игрокам, которые учитывают ее, управляя своими бизнес-моделями, и на­казывает тех, кто пытается ее игнорировать.

Для того, чтобы максимизировать свое присутствие на рынке, мно­гие компании используют одновременно несколько моделей дистрибуции. Такого рода практика может привести к конфликту каналов, выражающемуся в том, что два или более игроков предлагают один и тот же товар одним и тем же клиентам. Это не всегда плохо (представьте, что кетчуп Heinz продается в нескольких сетях розничной торговли), но множественность каналов может значить, что некоторые каналы получают незапланированное преимущест­во или работают за чужой счет. Это может негативно повлиять на эффектив­ность вашей системы дистрибуции в целом. Например, специализированный магазин аудиотехники класса Hi-Fi, вложивший большие деньги в студии зву­козаписи и подготовку квалифицированных продавцов, которые умеют де­монстрировать все достоинства вашей марки аудиотехники, не слишком об­радуется, если покупатель сможет зайти за угол в дисконтный магазин Costco и купить ваш товар на 30% дешевле.

Бизнес-модели - ключ к успешному продвижению товара

Хотя каждому производителю хочется думать, что его товары и услуги - луч­шие в мире и могут, по сути, продавать себя сами, подобного статуса достига­ют очень немногие бренды, и у них все равно практически немедленно появ­ляются конкуренты. В результате, вы вряд ли убедите посредников в канале дистрибуции, сообщив им, что у вашего товара замечательные достоинства. Посредники будут рассматривать привлекательность вашего товара для по­купателей лишь как один из аспектов делового предложения - того, который скорее всего повлияет на объем продаж. Они захотят узнать все о прибыльнос­ти товара, во сколько обойдется его продажа и обслуживание, о его вероятном жизненном цикле, возможном количестве рекламаций и обращений по гаран­тии, уровне ваших инвестиций в создание спроса (в том числе, потраченных через них), о требованиях к величине товарных запасов, возможности прода­вать комплиментарные продукты и услуги и о многих других специфических аспектах бизнес-модели. Именно сочетание всех элементов коммерческих отношений определяет, может ли поставщик рассчитывать на преимущество благодаря системе поставок.

Возьмем, например, поставщиков смазочных масел вроде BP Castrol и Shell Lubricants, которые продают, по сути, одни и те же товары - масла, исполь­зуемые в автомобильных, судовых, промышленных и сельскохозяйственных двигателях. Конечно, каждая компания сможет предоставить подробное на­учное обоснование технического превосходства своих брендов. Но вам, как клиенту, не все ли равно, какое машинное масло используется при ежегодном техобслуживании (если, конечно, вы не владелец Ferrari!)? Вот-вот. Так как же Shell и BP Castrol удается убедить дилеров и дистрибьюторов продавать их товар? Ответ лежит в понимании бизнес-моделей. Многие из продавцов - это маленькие независимые гаражи-мастерские с ограниченными денежными ресурсами. Производители масел конкурируют за предложение финансиро­вания закупок дорогого оборудования, например, гидравлических подъем­ников, диагностических компьютеров или даже складов для хранения масел, в обмен на многолетнее соглашение о продаже их бренда. Ценность такого предложения для дилеров связана с их бизнес-моделью и не имеет никакого отношения к качеству смазочных масел.

Л X

Вот еще один показательный пример. Производители, желающие со­трудничать с компаниями, торгующими по каталогам, знают, что стои­мость производства и печати каталога - это значительные затраты для продавца: один или даже несколько раз в году приходится печатать боль­ше миллиона копий каталога толщиной в сотни страниц. Если предложить этим продавцам лишь скидку за достижение определенного объема про­даж в конце сезона, то они вряд ли поверят, что ваша компания серьез­но намерена заняться продажами соответствующей категории продуктов. Более того, вам могут указать на дверь и открыть ее для ваших конкурен­тов. Умные поставщики воспользуются возможностью помочь дилерам с затратами на печать и предложат оплату за размещение в лучших местах каталога. На словах все просто, однако топ-менеджмент многих компаний, не имея должного понимания бизнес-модели своих партнеров в системе дистрибуции, испытывают трудности в работе с ритейлерами, не желая менять стандартных подходов к финансированию затрат на продвижение товара.

Если вам необходимо построить систему продаж через посредников-партнеров, то необходимо понимать, как работает их бизнес-модель. Тогда вы сможете объяснить им предложение вашей компании в терминах, по­нятных и значимых для них. Вам нужно знать, какие рычаги влияния в бизнес-модели канала дистрибуции существуют и как связать ваше пред­ложение с этими рычагами. Из вышеприведенных примеров видно, что эти рычаги можно найти практически в любом аспекте функционирования канала дистрибуции. Прибыльность и объем продаж вашего товара не яв­ляются единственными из них. И это только половина дела. Вам следует проанализировать собственную бизнес-модель и определить, какими уни­кальными возможностями она обладает. Затем вы должны найти способы превратить их в привлекательное предложение, представляющее ценность для ваших партнеров в канале дистрибуции.

Например, если вы занимаете лидирующую долю рынка, то следует найти способ повышения спроса на ваши продукты, позволяющий распре­делить ваши издержки на максимальный объем продаж, и таким образом снизить уровень затрат на единицу продукции. Это может быть широкая рекламная кампания в прессе, которая привлечет покупателей к вашим партнерам в каналах поставки, или специальная стимулирующая програм­ма, которая повысит скорость реагирования вашей системы логистики на колебания спроса, испытываемые каналом.

В США крупные сетевые супермаркеты во время больших праздни­ков отдают предпочтение продвижению напитков компании Coca-Cola, а не Pepsi, потому что они знают, что Coca-Cola может пополнять склады по три раза в день, а оставаться без товара 4 июля или в день Super Bowl¹ ни в коем случае нельзя. Pepsi не обладает такими возможностями, так что ника­кие скидки не помогут изменить ситуацию. Захватив все крупные праздники, Coca-Cola добилась доминирующего положения в данной категории. Таким образом, Coca-Cola использовала свои уникальные возможности, чтобы обой­ти конкурентов.

Успешные поставщики идут еще дальше и стремятся понять бизнес-модель своих партнеров изнутри. Стараясь увидеть ее глазами самих бизнес-партнеров, они смогут понять, чем являются для их бизнеса: обузой, снижа­ющей прибыльность, или фактором успеха, способствующим росту и обеспе­чивающим поддержку через такие ключевые факторы, как уровень прибыль­ности, объем продаж, наличие складских запасов, кредитные условия оплаты и т.д. Как мы покажем далее в каждой главе, посвященной отдельному типу дистрибуции, их можно использовать для повышения эффективности работы компании и ее конкурентоспособности, выделяя важные не только для опре­деленного типа организации, но и для конкретного партнера, с которым вы собираетесь работать.

Структурированный подход к позиционированию в канале дистрибуции

Задача данной главы - описать систему, которая позволит понять биз­нес-модели ваших партнеров - посредников, стоящих между вами и конеч­ными потребителями. Для того, чтобы сделать максимально эффективное предложение своим клиентам, реселлерам, работающим с покупателями, важно понимать их потребности и факторы, необходимые для достижения успеха. Для создания полной картины мы рекомендуем применять логичес­ки структурированный подход к позиционированию вашей компании в ка­нале дистрибуции.

В таблице 2.3 показаны основные этапы данного процесса и вопросы, на которые вам необходимо иметь ответ. Обратите внимание на то, что вам требуется не только сформулировать положения о собственных достоин­ствах, но и проанализировать бизнес конкурентов. В результате вы сможе­те разработать наиболее выгодное, с точки зрения целей канала поставки, предложение.

Таблица 2.3 Структурированный подход к позиционированию компании в канале дистрибуции

Многие поставщики требуют, чтобы их сотрудники, работающие с клю­чевыми партнерами, стали для них доверенными деловыми советниками. В их задачу входит поднять сотрудничество до уровня стратегического пар­тнерства с глубоким уровнем взаимозависимости. Это требует понимания и проникновения в бизнес-модель ключевого партнера. Благодаря этому персо­нальный менеджер может рекомендовать, какие инвестиции следует сделать компании, чтобы ее предложение еще более выгодно выделилось на фоне конкурентов.

Персональные менеджеры, работающие с широким кругом партнеров по дистрибуции в определенной отрасли, должны понимать фундаментальные основы бизнес-модели каждого их типа. Это необходимо, чтобы эффективно продвигать новые товары, программы и условия сотрудничества. Мы обна­ружили, что реселлеры в любой отрасли положительно реагируют на пос­тавщика, понимающего их бизнес. Они также более охотно станут делиться информацией, если поверят, что поставщик может быть полезен для их биз­неса.

Информация о бизнес-модели партнеров должна распространяться среди всех сотрудников организации. В любой отрасли можно найти многочислен­ные примеры маркетинговых программ или рекламных кампаний, вообще не учитывающих бизнес-модели партнеров. Нет ничего удивительного, что пар­тнеры не могут ими воспользоваться. Хуже того, из-за страха испортить отно­шения с поставщиком канал может принять программу, даже если она вредит его бизнесу. Очевидный пример - выдаваемые в конце квартала премии за «загрузку складов канала», стимулирующие дилеров закупать большое коли­чество товара, чтобы помочь поставщику достичь требуемого уровня квар­тальных продаж. В главе 4 мы покажем, почему это имеет катастрофические последствия как для канала, так и для поставщика, которому зачастую при­ходится предлагать большие скидки, чтобы избежать затоваривания, снижая при этом маржу до такой степени, что она не покрывает даже дополнительные затраты на финансирование, складирование, возмещение ущерба и т.д. И это не говоря об отрицательных последствиях искажения их торговой практики, эрозии позиционирования и всех прочих долгосрочных последствиях затова­ривания. Подобных ошибок можно избежать, если менеджеры по продуктам и программам, а также управленческая команда, понимая бизнес-модели ка­налов, через которые их товары поступают на рынок, осознают последствия своих действий.

Будьте осторожны со сравнениями

Мы приводим в этой книге множество примеров, а также описываем сис­темы финансовых и деловых показателей. Вы неизбежно станете сравнивать их с показателями собственного предприятия или ваших партнеров, так что, пожалуйста, выслушайте наше предупреждение: будьте осторожны - исполь­зуйте сравнения, чтобы задавать вопросы, а не находить ответы!

Несмотря на все достижения бухгалтерии, по-прежнему существует мно­жество совершенно разных способов составить финансовый отчет об одном и том же предмете. Поскольку предприятия сильно отличаются одно от друго­го, невозможно найти единый для всех способ ведения бухгалтерского учета (это одна из причин, по которой финансовые аналитики получают такие де­ньги за интерпретацию финансовых отчетов публичных компаний, хотя это - самые стандартизированные из всех публикуемых отчетов). Это значит, что когда вы сравниваете цифры и показатели двух предприятий, то очень редко сравниваете подобное с подобным.

Возьмем, например, две компании, обладающие одинаковыми ресурсами, которые завершили операционный год с аналогичными показателями. Обе к концу года имели на складах явно избыточное количество товара, который к тому же устарел. Компания А очень благоразумна (ею управляет бухгалтер), и как только товар проводит на складе более трех месяцев, его стоимость спи­сывается наполовину, а через пять месяцев уценивается до нуля. Компания Б намного более оптимистична (ею управляет маркетолог) и ждет 6 месяцев, чтобы списать стоимость товара на треть, через 12 месяцев - еще на треть, и лишь через 18 месяцев списывает стоимость до нуля. Оба варианта действий, производимых в силу личной оценки, допустимы по бухгалтерским правилам (конечно, в том случае, когда товар не оценивается выше, чем его рыночная стоимость), но они приводят к совершенно разным финансовым результатам: компания А сообщит о значительном снижении прибылей, потому что цена списанных товаров вычитается из прибыли, и ее баланс будет меньше балан­са компании Б в конце текущего года. Однако в следующем году ситуация мо­жет быть обратной: списанные товары могут быть распроданы, и компания А может снова получить прибыль, а компания Б потерпит убытки от более высоко оцененных складских запасов.

Этот простой пример демонстрирует опасность сравнения компаний в од­ной и той же отрасли, а когда сравниваются компании, работающие в разных отраслях или имеющие различный продуктовый ассортимент, то сравнение становится еще более проблематичным. Например, сравнивать компании Tesco и Sainsbury довольно сложно, поскольку, несмотря на то, что обе компа­нии являются английскими сетями супермаркетов, Tesco расширила деятель­ность за рубежом, открыв крупные филиалы в Таиланде, Восточной Европе и других местах, a Sainsbury - нет. Кроме того, у Tesco есть развитая система онлайн-заказов через Интернет с доставкой на дом, а у Sainsbury - нет. Также ассортимент Tesco включает меньше продуктов питания, чем Sainsbury. Обе эти компании используют смешанные бизнес-модели. К настоящему моменту Tesco снизила свои финансовые показатели, сделав значительные инвести­ции в новые компании, отдача от которых будет видна только в будущих пери­одах. Простое сравнение цифр без знаний о том, что происходит внутри этих двух компаний, может привести к неверному выводу, кого лучше выбрать в качестве партнера для розничной торговли. Из этого следует, что вы должны иметь как можно больше информации о работе компании, когда пытаетесь интерпретировать ее деловые и финансовые показатели.

Даже сравнение показателей разных лет работы одного и того же пред­приятия не всегда приводит к однозначным выводам, хотя в данном случае шансов на получение правдоподобного результата больше, чем при сравне­нии разных компаний. Новые назначения в управленческих командах часто становятся причиной изменений в отношении к риску и оценке ситуации: зачастую банально пересматриваются предыдущие суждения, в результатах первого периода отражается много списаний, чтобы продемонстрировать улучшение положения компании. Интерпретировать сравнение ежегодных показателей в таких обстоятельствах очень затруднительно. Точно также на возможность сравнения показателей влияет смена владельца, когда новая ма­теринская компания внедряет свою учетную политику, и при этом, несмотря на отличия, последний год (только один год) пересчитывается в соответствии с новыми принципами.

Золотое правило - используйте финансовые показатели, эталоны и срав­нения для того, чтобы задавать вопросы, а не делать выводы. Остальная часть книги поможет вам, управляя бизнес-моделями дистрибуции и задавая правильные вопросы, понять и даже предугадать ответы на них и повысить эф­фективность работы в целом.