- •Раздел первый Изменения как проблема управления Вопросы для изучения
- •Формы изменений
- •1. По степени эволюционности (по Ватцлавику):
- •2. По отношению к системе (по Кёнигу и Фольмеру):
- •Виды изменений
- •Стратегические изменения
- •«Жесткие» и «мягкие» ситуации изменений
- •Ограниченные и неограниченные изменения
- •Ограниченные и неограниченные изменения
- •2. Организационная культура как объект изменений
- •Уровни организационной культуры
- •Характеристики организационной культуры
- •Стойкость организационной культуры
- •Типологизация организационных культур
- •Задания разделу 1
- •Дополнительный материал к разделу 1 Качество организационной культуры
- •1. Качество культуры – доверие (с использованием теорий д.Мак-Грегора) Уровень 1. Парадигма – основные устои
- •Уровень 2. Ценности и нормы
- •Уровень 3. Поведение и поступки членов организации
- •2. Качество культуры – ориентация на клиента
- •1 Вариант:
- •2 Вариант:
- •1 Вариант:
- •2 Вариант:
- •1 Вариант:
- •2 Вариант:
- •3. Качество культуры – инновация
- •Раздел второй
- •3. Инициаторы изменения
- •Подход «сверху – вниз»
- •Подход «снизу – вверх»
- •Экспертный подход
- •4. Определение сущности изменения (модель Надлера-Ташмена)
- •Компоненты модели Надлера-Ташмена
- •5. Анализ поля сил по Курту Левину
- •Сдерживающие силы
- •6. Реакции на изменения. Причины и формы сопротивления изменениям.
- •Адапторы и инноваторы
- •Применение теории м.Киртона при осуществлении изменений
- •Причины сопротивления изменениям по Коттеру и Шлезингеру
- •Формы сопротивления изменениям
- •7. Способы преодоления сопротивления по Коттеру и Шлезингеру
- •8. Программа управления изменениями
- •Задания к разделу 2
- •Два медведя
- •Необходимость изменений
- •История с сигаретами
- •Сжечь корабли
- •Анкета: Как я лично отношусь к изменениям?
- •Результат: Как я лично отношусь к изменениям?
- •Дополнительный материал к разделу 2 Метод фокальных объектов
- •6. На этом шаге необходимо выписать наиболее интересные идеи решения обновленного продукта.
- •Типы личности по отношению к изменениям (по анкете)
- •Основы техники поддержания контакта и снижения эмоционального напряжения у собеседника
- •Кейсовые задания Кейс 1 «в новое здание - с новыми традициями!»
- •Кейс 2 «Конкуренция требует изменений»
- •Кейс 3 «Друзья или подчиненные?»
- •Кейс 4 «Квалификация вопреки всему»
3. Инициаторы изменения
Существуют три подхода к формированию внутренних факторов, вызывающих изменения, и позволяющих определить инициаторов изменения:
«сверху – вниз»;
«снизу – вверх»;
3. экспертный.
Подход «сверху – вниз»
Используется в том случае, когда кто-либо с позиции власти решает ввести изменение. В идеальном варианте это означает четкое указание от лица (лиц), принимающего решение, о том, что нужно делать, после чего совершаются предписанные действия и предоставляется «необходимая» (по мнению инициаторов) информация исполнителям. Часто в распоряжении сотрудников, которых затрагивает изменение, имеется мало возможностей повлиять на предложения тех, кто принимал решение. Много энергии затрачивается на поощрение людей, чтобы они подчинялись с охотой. Данный подход наиболее эффективен при необходимости быстрого осуществления изменения.
Подход «снизу – вверх»
Почти всегда означает работу в командах, однако, не всегда. Этот подход следует применять в тех случаях, когда люди, которых касается проблема, должны принимать участие в процессе выработки возможных решений, а также, когда проблемы по-разному воспринимаются на местах. Этот подход может потребовать много времени на согласование из-за разности восприятия проблемы.
Экспертный подход
Привлекаются эксперты – специалисты, обладающие знаниями в определенной области, но зачастую внешние по отношению к организации или отделу. Эксперты не принимают решений. Менеджер с помощью экспертов получает наиболее широкое представление о проблеме, чтобы принятие решений было ориентировано на потенциально лучший результат.
4. Определение сущности изменения (модель Надлера-Ташмена)
Подготовка предполагает осознание необходимости изменения, определение уровня проведения изменения, противодействующих и способствующих сил, причин сопротивления, а также способов преодоления сопротивления.
Для того чтобы понять текущее состояние организации и описать желаемое состояние в будущем, можно использовать модель диагностики Надлера-Ташмена.
Компоненты модели Надлера-Ташмена
Ключевыми компонентами этой модели являются задачи, выполняемые организацией, её структуры и системы, её культура, а также люди, работающие в ней. Кроме того, существует необходимость в создании разделяемого видения. Нужно также найти человека (или людей), который сможет стать инициатором изменений.
В процессе диагностики следует ответить на вопросы типа: «Какие изменения необходимы моей организации/отделу/подразделению, чтобы сделать работу более эффективной?» и «Какие виды изменений мне необходимо осуществить, чтобы решить данную конкретную проблему?»
Задачи являются важнейшей частью организации, состоят из видов работ, которые необходимо выполнять, и характеристик их выполнения, а также количества и качества услуг или товаров, которые производит организация.
Организационные структуры и системы включают в себя формальные организационные механизмы, такие, как линии подотчетности, информационные системы, механизмы мониторинга и контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты и вознаграждений, системы совещаний, производственная политика и т.д. Несмотря на то, что эти характеристики организации достаточно легко описать, они часто устаревают, поскольку не успевают реагировать на изменяющееся окружение.
Организационная культура включает в себя ценности, ритуалы, источники власти, приверженности, нормы, неформальные взаимоотношения, которые влияют на всю деятельность.
Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности, отношения и поведение. В период быстрых изменений основной причиной, вызывающей стресс, является стремление привести индивидуальные потребности в соответствие с формальными и неформальными структурами и системами организации, а также с ее культурой.
Элементы организации |
Текущее состояние |
Желаемое состояние в будущем |
|
Задачи |
|
|
|
Организационные структуры и системы |
|
|
|
Организационная культура |
|
|
|
Люди (персонал) |
|
|
|
Разделяемое видение |
|
|
|
Лидерство |
|
|
|
Два оставшихся элемента модели диагностики – это:
Разделяемое видение, создание образа усовершенствованного будущего организации; оно является целью организации, на достижение которой направляется ее энергия.
Лидерство осуществляется человеком или людьми, которые направляют организацию на путь изменений, чтобы добиться выполнения целей в соответствии с разделяемым видением.