УИ2012 / Методы УА

Пример 5.4. При предварительном опросе туристов выяснилось, что они недовольны качеством их обслуживания. Приглашенные консуль­танты, проанализировав состояние обслуживания туристов, пришли в выводу, что причины этого положения связаны:

с персоналом (слабое производственное обучение, незнание основ­ных стандартов обслуживания, отсутствие системы адаптации вновь при­нятых работников, отсутствие командной работы);

оборудованием (необходимость текущего ремонта основного офиса, использование устаревших компьютеров; морально изношен используе­мый автобусный парк, не используются международные системы резер­вирования номеров в гостиницах);

методами и технологией (использование устаревших стандартов об­служивания, отсутствие тренинга персонала, должностных инструкций у персонала, планов по совершенствованию используемых методов и технологии);

управлением и организацией труда (недостаточно квалифицирован­ная команда менеджеров, преобладание администрирования в руковод­стве сотрудниками, отсутствие координации в работе персонала).

Оборудование 1,1 Персонал

2,1 2,4 1,2 1,4

2,2 2,3 1,3 Качество обслуживания

4,1 3,1

4,3

3,4

4,2

Управление

и организация 3,3

Методы

и технологии 3,2

Рис. 5.1. Диаграмма Исикавы

На основании выявленных недостатков в деятельности организации консультанты разработали мероприятия по улучшению ее материальной базы, действующей технологии обслуживания туристов, обучению ра­ботников передовым приемам работы.

Оценка метода, основанного на диаграмме Исикавы, с исполь­зованием системы FAROUT. По пятибалльной шкале (5 — высо­кий уровень показателя, I — самый низкий уровень показателя) метод, основанный на диаграмме Исикавы, имеет следующие оценки: ориентация на будущее — 2 балла; точность — 2 балла; ресурсная эффективность — 3 балла; объективность — 3 балла; полезность — 4 балла; своевременность — 2 балла.

5.2.2. Методы управленческого анализа, специфические для стратегического менеджмента

Метод анализа разрывов (GAP-анализ). Метод анализа разры­вов (GAP-анализ, gap — разрыв) является эффективным мето­дом стратегического анализа, позволяющим выявить возможные разрывы между поставленными целями и имеющимися возмож­ностями организации, а также наметить шаги по устранению этих разрывов [11, 25]. Возможные шаги проведения анализа разрывов:

• установить долгосрочную цель организации, например уве­личить объем продаж;

• определить возможности организации в текущий момент и в перспективе на несколько лет вперед;

• отразить в стратегическом плане поэтапное достижение на­ меченной цели, например годовое увеличение объема продаж;

• выявить возможный разрыв между намеченными показателя­ми плана и возможностями организации;

• разработать стратегические меры по устранению возможных разрывов.

Пример 5.5. Туристическая организация поставила цель — увеличить объем продаж за 3 года на 60 %. Установлено экспертным путем, что для поэтапного достижения намеченной цели (ежегодного увеличения объе­ма продаж на 20%) организация располагает необходимыми ресурса­ми, но не может в рамках существующих условий увеличить объемы про­даж.

Опросами потребителей выявлено, что среди потенциальных потре­бителей туристических услуг есть потребители, которые не могут приоб­рести туристические путевки из-за: их большой цены; качества оказыва­емых услуг; недостатка стимулирования продаж.

Установив причины разрывов, сдерживающие рост объема продаж, организация поставила задачи по ликвидации имеющихся разрывов и разработала стратегические решения (табл. 5.5).

Таблица 5.5. Разработка стратегических мер организацией

на основе анализа разрывов

Разрыв	Задача	Стратегическое решение
Потребители, которые	Снижение	Использование современных
не могут приобрести	себестоимости	технологии; снижение издер-
туристические путевки	туристических	жек по основным составля-
из-за их высокой цены	путевок	ющим этапам путешествия
Потребители, которые	Улучшение	Приобретение более ком-
не могут приобрести	качества услуг	фортабельного транспорта.
туристические путевки		Заключение договора с гос-
из-за низкого качества		тиницами повышенной
оказываемых услуг		комфортности. Улучшение качества экскур­сионного обслуживания
Потребители, которые	Стимулирова-	Развитие рекламы.
не могут приобрести	ние продаж	Тренинг персонала по уве-
туристические путевки		личению объема продаж
из-за недостатка стиму-		и удержанию постоянных
лирования продаж		потребителей. Расширение агентской сети

Анализ цепочки ценностей. М. Портер разработал этот метод для устранения рассогласования между внутренней деятельнос­тью организации и внешней конкурентной средой. Анализ це­почки ценностей позволяет выявлять внутренние потенциаль­ные источники конкурентного преимущества и увязывать их с внешней конкурентной средой, обеспечивая экономное исполь­зование ресурсов. Можно утверждать, что цепочка ценностей может способствовать выявлению возможностей для обеспече­ния стоимостных преимуществ организации, а также для обес­печения необходимого для потребителя разнообразия товаров и услуг.

Цепочка ценностей М. Портера позволяет увязать потребитель­ские предпочтения с ценой товара или услуги по всему процессу их создания [25, 34]. В цепочке ценностей деятельность организа­ции делится на две части (рис. 5.2):

Вспомогательные виды деятельности	Инфраструктура						Прибыль
	Управление людскими ресурсами
	Технологическое развитие
	Закупки
Основные виды деятельности	Материальное обеспечение	Производство	Товаропродвижение	Маркетинг и продажи	Обслуживание

• основную деятельность (материально-техническое обеспече­ние, производство, товародвижение, маркетинг и продажи, об­служивание);

• вспомогательную деятельность (структура управления, управ­ление финансами, планирование, управление качеством и др.; управление людскими ресурсами; технологическое развитие).

Цепочки ценностей, объединяя стратегически важные виды деятельности (которые устраивают потребителей и за которые они хотят заплатить), дают представление о процессе формирования стоимости при создании товаров и услуг и позволяют более четко определять функции отдельных подразделений организации при создании конечного продукта.

Отдельные виды деятельности организации должны коорди­нироваться между собой, рассматриваться в их взаимосвязи и с учетом покупательских потребностей. Если организация служит поставщиком продукции для другой организации, то целесооб­разно рассматривать цепочку их совместных ценностей, которая находит отражение в цене конечного продукта, принимаемой потребителем.

Так, например, если туристическая организация использует в качестве поставщиков услуг гостиницы и автотранспортные орга­низации, то целесообразно рассматривать совместную цепочку ценностей, состоящую из цепочек ценностей туристической орга­низации, гостиниц и автотранспортных организаций, которые замыкаются на обслуживаемых туристах. Туристическая организация и поставщики услуг взаимосвязаны, и отношения взаимной выгоды повышают способность этих сторон создавать потреби­тельские ценности, устраивающие потребителей, которые готовы платить за качественное обслуживание. Такой подход должен обес­печить взаимную выгоду взаимосвязанных сторон, их конкурен­тоспособность. Таким образом, хотя цепочка ценностей, представ­ленная на рис. 5.2, и замыкается на прибыль, но все же во главе угла этой прибыли стоит потребитель, который в конечном счете обеспечивает прибыль организации.