3. Качество культуры – инновация

Предприятия стремятся к инновационности по продуктам, услугам, методам и приемам управления, технологии и т.д., но при этом они сталкиваются с различными препятствиями, состоящими, в том числе, и в негативной парадигме.

Уровень 1. Парадигма – основные устои (два варианта)

1 вариант:

• Наши сотрудники – это наш самый важный капитал.

• Наши сотрудники – это важнейшая основа нашего успеха. Это капитал нашего будущего. Поэтому мы поддерживаем все планы целесообразного повышения квалификации.

2 вариант:

• Умные, инновационные идеи могут возникнуть только у меня, потому что я – руководитель.

• У сотрудников-исполнителей все равно только одно на уме: по возможности меньше работать, но больше получать.

• Думать – это дело руководителя, а сотрудники должны работать.

Уровень 2. Ценности и нормы

1 вариант:

• Потенциалы наших сотрудников необходимо привлекать во все инновационные проекты.

2 вариант:

• 1 – начальник всегда прав.

2 – если он и оказался не прав, все равно его распоряжение автоматически вступает в силу.

• «Предоставьте думать лошадям и генералам, у них более крупные головы».

• Послушание – это первейшая обязанность сотрудника.

• Сотрудники должны работать, а не болтать – из этой болтовни все равно ничего путного не услышишь.

Уровень 3. Поведение и поступки

1 вариант:

• Предоставляется много ресурсов и времени для выполнения заданий по разработке и введению инноваций.

• Люди – это носители потенциала фирмы, а целью фирмы является развитие потенциалов.

2 вариант:

• За идеи и инициативы выплачивается низкое вознаграждение.

• Квалифицированные сотрудники не достаточно продвигаются по службе, так как нет плана развития персонала.

• Сотрудникам предоставляется слишком мало свободы действий и компетенций для претворения инноваций в практику.

• Инновационная деятельность либо не ведется вообще, либо организована неправильно.

По поводу инноваций на предприятии также было проведено исследование. Опрошено 246 руководителей. Из полученных результатов исследований следует – чтобы успешно развивать инновационную деятельность, необходимо:

• Предоставить достаточно ресурсов (материальных и по персоналу)

• Постоянно разъяснять значение инноваций сотрудникам

• Освободить сотрудников от бессмысленных собраний и выполнения пустых заданий и предоставить им больше времени для инновационной деятельности

• Интенсивнее внедрять обучение и отработку на практике известных методов творческого развития (например, «мозговой штурм»)

• Инновационные предложения должны быстро реализовываться.

Раздел второй

Методика управления изменениями

Вопросы для изучения

1. Постановка проблемы

2. Факторы, вызывающие изменения

3. Инициаторы изменения

4. Определение сущности изменения (модель Надлера-Ташмена)

5. Поле сил по К.Левину

6. Причины и формы сопротивления изменениям.

Реакция на изменения

7. Способы преодоления сопротивления изменениям

8. Программа управления изменениями

1. Постановка проблемы

Методы, используемые для определения проблемы:

• SWOT-анализ;

• диаграмма Исигавы;

• АВС-анализ;

• GAP-анализ;

• схема «входные ресурсы – результаты на выходе»;

• метод фокальных объектов и др.

2. Факторы, вызывающие изменения

Внешнее воздействие, вызывающее изменение, происходит из различных источников и определяется социальными, технологическими, экономическими и политическими (СТЭП) факторами во внешнем окружении организации, а также конкурентным окружением (КО). Внешние факторы, вызывающие изменения, находятся вне пределов контроля организации.

СТЭП-факторы(PESTEL):

• Социальные: демографические особенности, такие как половозрастная структура населения, уровень рождаемости, образовательный уровень, миграция населения размеры социальных групп; социальные нормы и требования, такие как уклад жизни, положение меньшинств, манера одеваться, быт, положение меньшинств и пр.

• Технологические: новое сырье или новые материалы; новое оборудование; новые системы и процессы; изобретения и пр.

• Экономические: курсы обмена валют; налоговая политика; показатели инфляции и безработицы; спад или подъем производства; объемы спроса на рынках и пр.

• Политические: государственные и международные законы; отношения между странами; группы влияния; политические партии и системы и пр. ­

К факторам конкурентного непосредственного окружения (КО) относят следующие (по пяти силам М.Портера):

• традиционные конкуренты;

• конкуренты-новички;

• клиенты;

• поставщики;

• товары или услуги - заменители.

Внутренние факторы, вызывающие изменения, часто связаны с внешним воздействием.

Способ проведения границы между внутренними и внешними факторами состоит в том, что внешние факторы находятся вне влияния организации, внутренние же причины, вызывающие изменения, находятся в области контроля организации.

К внутренним факторам относят:

• потребность в росте производительности,

• необходимость в улучшении качества,

• увеличение объема продаж,

• улучшение обслуживания,

• повышение мотивации персонала и его сохранение и т.д.