Уровни организационной культуры

Е.Х.Шайн условно различает три уровня организационной культуры:

• 1-й уровень: организационно-парадигматический, на котором находятся основные фундаментальные устои, которые даже не доходят до сознания членов общества и не бросаются в глаза внешнему наблюдателю.

• 2-й уровень: культурные ценности, нормы и представления о них, которыми руководствуются члены организации; эти культурные ценности представляют собой свод требований, которые расцениваются в организации как нечто желаемое, к чему необходимо стремиться.

• 3-й уровень: психические и социальные модели поведения: нравы; обычаи; запреты; поступки; отношение к работе; лозунги; разного рода мифы.

Дуглас Мак-Грегор в теориях «Х» и «Y» наиболее компактно описал качество организационной культуры через две противоположные «модели человека».

Качество организационной культурызависит от трех основных составляющих:

• доверие руководителей к сотрудникам

• ориентация на клиента

• инновации.

Материал по качеству организационной культуры представлен в дополнительном материале к разделу 1.

Характеристики организационной культуры

Организационная культура обладает следующими характеристиками:

• История организации

• Имидж основателя организации (биография, личные ценности и личный стиль, умение держаться, управленческая позиция, поведение и пр.)

• Аспекты организации труда и производства

• Система ценностей

• Система норм

• Язык (речь) и владение речью (специальные термины, профессиональный жаргон)

• Структуры (иерархия и прочее)

• Мифы, табу, символы, традиции и прочее

Организационная культура определяется рядом параметров, основными считаются:

• постановка цели;

• окружающая среда;

• клиентура организации;

• экономические параметры (формы организации труда, принципы использования имеющихся ресурсов и т.п.);

• социально-психологические параметры (правила поведения в организации и т.п.);

• эмоционально-психологические параметры (чувства недовольства, страха, успеха, неудачи и пр.).

Стойкость организационной культуры

Изменение организационной культуры является сложным процессом, так как затрагивает ценности и нормы организации. Поэтому важным вопросом является проблема стойкости или продолжительности существования организационной культуры.

Считается, что сильные культуры:

• дают четкие ориентиры,

• делают возможной эффективную коммуникацию,

• прозрачны при подаче информации,

• благоприятствуют принятию решений,

• снижают затраты на контроль,

• вызывают высокую степень мотивации и (как следствие) высокую лояльность сотрудников,

• гарантируют организацию, характеризующуюся высокой стабильностью.

Типологизация организационных культур

Типологизация организационных культур достаточно многообразна. Так, Макс Веберсистематизировал организации с точки зрения их своеобразия:

• Культура администрирования: иерархия, адаптация, гарантия надежности (например, банки, предприятия жизнеобеспечения)

• Культура продаж: направленность на рынок, широкая коммуникация (например, торговля, маклеры)

• Культура инвестиций: ориентация на развитие, профессиональная компетентность (предприятия высоких технологий)

• Культура спекуляций: «умение делать деньги», индивидуалистическая ориентация (например, рекламные агентства, торговля валютой)

Глазльприводит описание типов организационной культуры с учетом системных и организационно-психологических аспектов.

Театр:

• там всегда что-то происходит,

• там постоянно проводят сенсационные эксперименты, вводят разные модели и новшества,

• внимание и аплодисменты – это важные цели,

• требуется многообразие ролей: примадонны, интровертные герои, комики, злодеи, благородные герои,

• режиссура играет важную роль.

Крепость:

• улучшение безопасности и расширение собственной позиции,

• большое значение имеет поддержание свободных, лояльных отношений друг с другом,

• при отстранении от внешнего мира высоко ценится собственная позиция,

• на публику выносится самоуверенность.

Отряд крестоносцев:

• важные представители собственной организации имеют ярко выраженное миссионерское сознание,

• ведется постоянная работа по «завоеванию» членов, регионов и позиций,

• должны распространяться собственные методы убеждения и видения,

• внутри придается большое значение соблюдению строгого порядка и гармонии.

Санаторий:

• все это когда-то уже было,

• идет поиск внутреннего мира, за который можно заплатить любую цену,

• не нужно ничего утаивать, поведение благодушное и приветливое,

• работают добродушные сотрудники.

Фатцер использует систему координат с двумя измерениями (ориентация на личность и на результат).

Ориентация на личность слабая + слабая ориентация на результат

Апатичная культура, характеризующаяся:

• Недостатком интересам к результатам работы и людям

• Манипуляциями, поддержанием имиджа, кабинетной политикой

• Вытеснением и отрицанием.

Ориентация на клиента слабая + ориентация на результат ярко выраженная

Культура надсмотрщика:

• Мышление категорией результата и успеха доминирует над человеческим мышлением

• Людей легко заменяют

• Индивидуальное достижение важнее группового

• Низкая степень надежности и недолгие перспективы развития

• Противоречивые сигналы, например, в отношении риска

• Имеет место при:

экстремально слабой/сильной позиции на рынке

односторонних руководителях, отщепенцах.

Ориентация на личность ярко выраженная + ориентация на результат слабая

Культура заботливости:

• Большой интерес к отношениям по сравнению с результатами труда

• Высокая степень надежности сохранения рабочих мест

• Признание за выслугу лет, конформизм, согласие с начальником

• Новые идеи приветствуются, но не реализуются

• Имеет место:

в монополистических организациях

при патриархальных руководителях.

Ярко выраженная ориентация на личность + ярко выраженная ориентация на результат

Интегративная культура:

• Вызывающие задания, значительные свободы и диапазон ответственности, щедрое признание

• Оценка значимости личности является выражение значимости реального и потенциального вклада

• Общее благополучие и равновесие выше отдельных достижений

• Имеет место:

в инновационных организациях

при надежных руководителях, руководителях-преобразователях