Причины сопротивления изменениям по Коттеру и Шлезингеру

Коттер и Шлезингер определили четыре основные причины того, почему люди могут сопротивляться изменениям:

1. узкособственнический интерес;

2. непонимание и недостаток доверия;

3. различия в оценке ситуации;

4. низкий уровень готовности к изменениям.

Среди других причин сопротивления изменению можно назвать следующие:

1. влияние коллег;

2. усталость от изменений;

3.предыдущий неудачный опыт изменений.

Формы сопротивления изменениям

По степени активности

По степени организованности/стихийности

По количеству участников

По уровням организации

По степени вовлеченности контактных аудиторий

7. Способы преодоления сопротивления по Коттеру и Шлезингеру

Коттер и Шлезингер также рассмотрели способы преодоления сопротивления:

• Образование и предоставление информации поможет людям понять, почему изменения необходимы, и избежать некоторых причин сопротивления, основанных на непонимании и различных оценках ситуации. Программа информирования и образования может включать в себя индивидуальные обсуждения, совещания в группах и презентации, письма, отчеты, информационные бюллетени и т.д.

• Участие и вовлечение означают, что инициаторы любого изменения готовы выслушать тех людей, которых затронет изменение и использовать их советы. Однако при осуществлении быстрого изменения такой подход, как правило, не используют.

• Помощь и поддержка необходима для уменьшения сопротивления и зависит от типа изменения, может включать в себя обучение новым навыкам, управление стрессом, совещания в группах для обсуждения общих проблем или просто предоставление необходимых условий для того, чтобы сотрудники были выслушаны. Такой подход требует много времени и денег.

• Переговоры и соглашения проводятся как с отдельными работниками, так и с группами сотрудников, в первую очередь с теми, кто может проиграть от изменений.

• Манипулирование и преувеличение роли состоит в том, что человек или группа, проявляющие сопротивление, представляются как ключевые фигуры в осуществляемых изменениях.

• Явное и неявное принуждение рассматриваются менеджерами как крайняя мера, так как он принуждает людей к изменениям, часто с угрозами, например, сокращений. Это – быстрый способ, так как сила может преодолеть практически любой вид сопротивления, и он иногда необходим, если нет времени на привлечение других к принятию решений. Однако чтобы подход сработал, те, кто его выбирают, должны обладать достаточной силой.

8. Программа управления изменениями

Изменение основывается на выборе определенной стратегии, предусматривающей темп осуществления изменения и время, которое потребуется на изменение.

На темп и время влияют следующие факторы(Коттер и Шлезингер):

- степень и вид ожидаемого сопротивления (чем больше сопротивление изменению, тем труднее его преодолеть, тем соответственно медленнее темп);

• власть и полномочия, которыми обладают инициаторы изменения;

• необходимость получить информацию и заручиться поддержкой других людей;

• риски организации, если изменение не будет осуществлено.

Наиболее частые проблемы, возникающие в организациях, проводящих изменения:

• осуществление заняло гораздо больше времени, чем ожидалось;

• в процессе осуществления изменения возникли значительные проблемы, которые не были предусмотрены заранее;

• координация деятельности не всегда была достаточно эффективной;

• возможности (навыки и способности) некоторых сотрудников, привлеченных к работе над изменениями, оказались недостаточными, чтобы отреагировать на нововведения компетентно;

• обучение и выданные инструкции оказались неадекватными;

• неконтролируемые факторы вне организации оказали неблагоприятное воздействие на осуществление изменения.

Существует ряд способов, которые помогают избежать проблем на втором этапе процесса изменения:

• хорошо сформулированная стратегия;

• четкий обмен информацией относительно стратегии изменения на всех уровнях и между всеми уровнями;

• формирование у сотрудников приверженности изменению и привлечение их к участию в процессе;

• наличие необходимых ресурсов в плане финансов, кадров и времени;

• подробный план осуществления изменения.

Закрепление изменения: именно на этом этапе нововведения подвергаются наибольшему риску, когда в результате возникших трудностей энтузиазм падает, и люди возвращаются к старым испытанным методам и формам работы. Замораживание можно проводить, используя модель диагностики Надлера-Ташмена (пересмотреть структуру и системы, задачи, людей и организационную культуру). Большое значение на этапе замораживания имеет информирование сотрудников о достигнутых в процессе изменения успехах.

Оценка проводится на основе критериев, определенных на этапе подготовки. Чем более четко были сформулированы цели и описаны критерии для каждой цели, чем точнее было описано желаемое состояние, тем легче оценить, насколько удачным с точки зрения достижения поставленных целей было осуществление изменения. Для этого можно использовать анкетирование, фокус-группы, неформальные беседы и т.п.