4. Анализ чувствительности проекта

Основным риском проекта является снижение объема заказов по сравнению с запланированным уровнем. На объем заказов влияет большинство рыночных факторов – изменения курсов валют, уровень доходов населения, внешнеэкономическая ситуация, изменение цен, изменение предпочтений заказчиков и т.д. Остальные факторы, не связанные с объемом заказов, влияют на показатели проекта косвенно, так что невозможно отследить их влияние на плановые показатели, либо так, что это приводит к пропорциональному изменению всех показателей плана. Так например увеличение цены на сырье повлечет за собой увеличение цен на всем рынке, следовательно, рынок увеличит цены на продукцию. При незначительном повышении цен это просто увеличит затраты и прибыль одновременно, а в случае высокого повышения – приведет к сокращению спроса и, соответственно, сокращению числа заказов. Поэтому в качестве параметра при анализ чувствительности проекта использовался именно объем заказов.

Изменение объема заказов в сторону увеличения рассматривался для оценки возможного ухудшения показателей проекта. Анализ показал, что при увеличении объема заказов показатели проекта не ухудшаются, дополнительных вложений в оборотные средства при этом не требуется.

При уменьшении объема заказов в первую очередь определялся его критический уровень – превышение затрат над доходами от реализации. Для стратегии «Лидер» этот уровень составляет 43% от запланированного объема заказов, для стратегии «Сильный конкурент» - 56%, для стратегии «Мелкий субподрядчик» - 83%. Это означает, что стратегии, направленные на создание крупного производства менее рискованные, чем ориентированные на небольшие объемы работ. Учитывая, что в финансовом плане рассматривался объем работ на 25% ниже вероятного, а затраты скорей завышены по сравнению с ожидаемыми, можно говорить о том, что крупное производство окупится даже в случае, если объем заказов составит менее 1/3 прогнозируемого в плане уровня мощности.

Стратегия «Мелкий субподрядчик» чрезвычайно чувствительна к сокращению объема заказов, поэтому при ее выборе основная задача ляжет на маркетинговую составляющую управления предприятием. Возможно, потребуются дополнительные вложения в рекламу для увеличения объема заказов.

5. Сравнительный анализ финансового плана для различных стратегий

Таблица 35. Основные показатели финансового плана для различных стратегий

Показатель	Лидер	Сильный конкурент	Мелкий субподрядчик
Объем инвестиций	250 000	150 000	31 000
Чистая прибыль на конец периода	633 294	443 885	139 087
Рентабельность производства на конец периода	10.86%	10.86%	10.86%
Свободные ДС на конец периода	379 369	271 738	103 576
Дисконтированный ЧПДС на конец периода	364 413	282 821	118 794
Дисконтированная остаточная стоимость проекта на конец периода	49 916	18 012	-24 422
NPV на конец периода	414 329	300 833	94 372
Внутренняя норма доходности	54.70%	81.12%	93.61%
Дисконтированный срок окупаемости, лет	1.54	1.37	1.01
Дивиденды, выплаченные за период	292 579	205 736	64 974
В % от объема инвестиций	117%	137%	210%
Прогнозируемая годовая доходность инвестиций по окончании периода	116%	130%	177%
Ежемесячный приток средств	20 782	13 992	3 946
Критический уровень объема заказов	43%	56%	83%

Доходность инвестиций по каждой стратегии превышает уровень нормальной прибыли от инвестиций в производство. Чем выше доходность инвестиций, тем выше риск, связанный с сокращением объема заказов.

В целом на основе финансового плана проект можно охарактеризовать как доходный, причем доходы от него могут поступать инвестору не на ограниченном промежутке времени, а в течении всего срока деятельности предприятия.