1. Научитесь узнавать своих клиентов.

Полное внимание проявляется как нельзя лучше, если вы можете с первого взгляда узнавать ваших клиентов и знать их по именам. Работники сервиса делают все возможное, чтобы научиться как можно быстрее запоминать имена. Читайте соответствующую литературу или посещайте кур­сы по тренировке памяти, учитесь ассоциативно­му запоминанию или любому другому методу, ко­торый позволит вам показать клиентам, что изрядная часть вашего внимания уделяется лич­но им. Заведите себе карточки-шпаргалки на каж­дого из ваших наиболее ценных клиентов и зано­сите туда важные сведения и факты. И как можно чаще просматривайте свою картотеку. Постоян­но вносите туда новые сведения о клиенте, как только они у вас появятся. ³

возникло ни малейшего сомнения в том, что все ваше внимание уделено именно ему. Дайте ему по­нять, что все ваше время - в его распоряжении. Пригласите его в свой офис, конференц-зал или на прогулку, чтобы вас наверняка никто не побес­покоил. Если приглашаете его к себе в офис, то позаботьтесь о том, чтобы попросить — в присутствии клиента— секретаря или коллегу прини­мать ваши телефонные звонки, пока вы заняты с клиентом.

3. Спросите, замолчите и слушайте.

Не бойтесь задавать вопросы, даже зонди­рующие. Чем более конкретным и четким будет вопрос, тем более очевидно будет клиенту, что все ваше внимание сконцентрировано на нем. Однако очень важно помнить, что как только вы задали вопрос,- немедленно замолчите. Весьма распространенная тенденция даже у са­мых высококвалифицированных работников сервиса - непрерывно говорить (стремясь вы­ложить все, что знают), когда следовало бы по­слушать. Помните — молчание может оказаться вашим другом. Клиент, скорее всего, постарает­ся заполнить паузу информацией, которая впол­не может пригодиться вам в будущем. Пусть как можно больше говорит клиент — а вы слушайте.

Слушайте, думайте и не пренебрегайте здравым смыслом

Ну и как ты собираться добираться до аэропорта?

Вилли Уотсон

Вы когда-нибудь видели «среднестатистического человека»?

Я регулярно читаю книги и статьи, в которых ав­торы словно испытывают удовольствие, подробно описывая «среднестатистического мужчину», «сред­нестатистическую женщину», «среднестатистическо­го ребенка», «среднестатистического подростка», «среднестатистического американца», «среднестати­стического выпускника школы», «среднестатистиче­ского выпускника института», «среднестатистическо­го пенсионера», «среднестатистическую работаю­щую мать». Список можно продолжить до бесконеч­ности. И как только мне попадается такое описание, я тут же настораживаюсь. Почему? Да потому, что мне никогда не случалось встречать среднестатистическо­го человека.

Признаю, что мне попадались индивидуумы, не­которые характеристики которых вписывались в «среднестатистическое что-то». Например, я на днях прочитал, что «рост среднестатистического амери­канца — пять футов девять дюймов». Это привлекло мое внимание, Я - американец, и мой рост пять фу­тов девять дюймов.

Похоже, я наконец все же нашел этого самого средне­статистического человека, которого искал. И это -я!

Но тут же в следующем абзаце я прочел, что у это­го самого американца ростом в пять футов девять дюймов «средний вес равен 165 фунтам».

Упс.¹ Вот я уже больше и не среднестапшапический!

Подумайте над этим. «Среднестатистический» — это всего лишь искусственное понятие. В своем ис­конном смысле оно означает всего-навсего математи­ческую попытку сгруппировать и систематизировать вещи с точки зрения логики. Но никогда не следует забывать, что люди - не вещи. Следовательно, этот «среднестатистический» подход к людям применять никогда не следует. Попытки втиснуть индивидуум

в некую определенную категорию, будь то группы или размеры, и рассуждать о среднестатистическом интеллекте, среднестатистическом поведении или среднестатистических достижениях на самом деле приводят к тому, что этого самого индивидуума лиша­ют природного воображения, творческой жилки, мо­тивации и в конечном итоге индивидуальности как таковой. Бот к чему это приводит. Если индивидуу­мам достаточно часто твердят, что они средние, и об- раздаются с «ими так, будто в них нет ничего особен­ного, то очень многие из них в конце концов начинают в это верить и начинают уже сознательно стремиться стать средним человеком.

И вот еще что. Да кто же и вправду хочет быть средним? Я - нет. Признаю, что мы не можем быть великими во ест, но при этом нет совершенно ника­кого резона полагать, что каждый из нас не может быть великим в чем-то. Никогда не следует довольст­воваться тем, что нас или департамент, в котором мы работаем, характеризуют как средний. Мы все долж­ны стремиться к тому, чтобы быть великолепными ну хоть в чем-то. Нашей постоянной и непременной це­лью, как работников сферы обслуживания, должно быть стремление довести до совершенства уровень всего того, что мы делаем для наших клиентов, будь то внешних или внутренних.

Полагаю, что какой-нибудь узколобый исследова­тель может возразить, что Вилли Уотсон и есть самый

средний человек средних лет, живущий в среднем го­роде, управляющий средним автомобилем, работаю­щий за среднюю зарплату, обслуживая потребности средних путешественников. При таких условиях бы­ло бы резонно посчитать, что пассажирам Вилли не следовало ожидать ничего иного, как среднего обслу­живания от этого среднего малого. Так?

Не так! Почему? Потому что внешность бывает обманчива и первое впечатление может оказаться ложным. Вилли Уотсон какой угодно, только не сред­ний! Вилли выделяется по многим показателям. А в результате Вилли сделал себя работником сервиса ка­тегории «выше среднего».

Возможно, у Вилли не хватает способностей сформулировать глубокие идеалы сервиса, но он вы­работал у себя умение внимательно и вдумчиво слу­шать. Возможно, он не умеет философствовать и ве­щать, но вполне компенсирует это умением весьма эффективно думать и делать выводы. И пусть у него нет формального высшего образования, он с лихвой компенсировал отсутствие оного здравым смыслом.

Вспоминая наше знакомство, я теперь понимаю, что Вилли, возможно, очень старался, слушая меня. Но слушал он не в обычной ни к чему не обязываю­щей манере типа «Да неужели?», «Я этого не знал», «Как интересно!». Нет, Вилли слушал предельно вни­мательно и целенаправленно. Ему нужна была кон­кретная информация, чтобы лучше меня обслужить.

Поэтому рисковать он не стая. А задавая вопросы, требующие конкретного ответа. Типа «А что вообще привело тебя в Колумбию, Фил?», «Фил, а когда ты уезжаешь?», «Домой двинешь?», «Ну и как ты собира­ешься добираться до аэропорта?».

Задавая очередной вопрос и ожидая ответа, он мысленно планировал, какие услуги он вскоре еще предложит мне, своему клиенту. Техника Вилли го­дится не только для этого таксиста из Южной Каро­лины. Кто угодно может ею воспользоваться при об­служивании своих клиентов.

Я ПРЕДПОЧИТАЮ ПЕРСИКОВЫЙ ЙОГУРТ

Несколько лет назад я выступал в роли хозяина Шко­лы управления для высшего руководства. На семина­ры съехались руководители со всех Соединенных Штатов. Три дня весь персонал моей компании — Сьюзен, моя жена, Ким, офис-менеджер, и я сам забо­тились о физических, эмоциональных и интеллекту­альных нуждах этой весьма элитной группы руково­дителей.

Это было потрясающее время! Я работал вместе с некоторыми из лучших в стране специалистов по управлению. Наши семинары были интерактивными и будоражили мысли. Дискуссии, проходившие во

время семинаров, между этими специалистами вы­сокого класса оказались весьма многообещающими и заставляли серьезно и напряженно думать. В наши намерения входило не только показать участникам ценность улучшения методов управления и сервиса. Мы также постарались создать методы классного об­служивания.

Во время семинаров мы не экономили и не жале­ли расходов на размещение участников, развлечение и, конечно, еду. Старая пословица «путь к сердцу муж­чины лежит через желудок» отлично срабатывает на мне самом. Поэтому я рассудил, что и путь к уму участ­ника или участницы семинара тоже лежит через же­лудок. Я подумал: корми их хорошо, и они будут лучше соображать. Так мы и поступили.

Каждое утро начиналось с буфета, куда приходили все участники. Бекон, колбаса, яйца, выпечка, фрук­ты, злаки и все, что полагается. Обед и ужин были столь же обильными. Нашей неписаной целью было создать такую обстановку, чтобы участники семинара уехали, удовлетворив свои и умственные и физичес­кие потребности,

К первому дню занятий все было готово. Обслу­живающий персонал банкетного зала отеля проделал великолепную работу — был приготовлен и подан за­втрак. Когда настал урочный час, двери распахну­лись, и в зал устремились наши проголодавшиеся гости. Они с большим энтузиазмом толпились у буфе-

та. Сьюзен, Ким и я бродили по залу, подходя к каж­дому столику и лично приветствуя каждого участни­ка. Мы хотели, если возникнут какие-то проблемы, тут же о них узнать и разрешить как можно скорее. К счастью, проблем, похоже, не возникло.

Когда я подошел к одному из столиков, меня тепло приветствовали восемь участников семинара, наслаж­давшихся завтраком. Беседуя с ними, я заметил, что один из этой восьмерки только пил кофе, но ничего не ел. Меня это поразило: все едят, кроме него одного.

Теперь то я понимаю, что мне надо было поверить интуиции. Следовало задать вопрос, вертевшийся у ме­ня на языке: «Почему вы ничего не едите?» И следовало внимательно выслушать ответ. Но я ничего этого не сделал. И это было ошибкой. Вместо этого я просто отбросил эту мысль и двинулся к следующему столику. Откровенно говоря, мне куда больше нравилось до­вольно потирать руки и купаться в получаемых ком­плиментах, чем волноваться о каких-то незначитель­ных и несущественных проблемах кого-то одного, пусть и важного участника серьезного семинара. Я не понял, что только что упустил ценную возможность - продемонстрировать свой профессионализм в обслу­живании (ведь это была тема семинара!).

К счастью, Ким, наш офис-менеджер, вскоре вер­нулась к тому столику. И, как и я, тоже заметила чело­века, который пил только кофе, когда все вокруг с ап­петитом поглощали завтрак. Но в отличие от меня

Ким взяла на себя инициативу задать вопрос и внима­тельно выслушать ответ.

• Мистер Робертс, принести вам что-нибудь? — спросила Ким, присев возле поглотителя кофе.

• Нет, спасибо, не надо,- последовал спокой­ный ответ.

• Но вы ведь ничего не едите! А день предстоит тяжелый,- мягко возразила Ким-Я с удовольствием принесу вам что-нибудь. Может быть, вы хотите что- то определенное?

Джентльмен кротко улыбнулся и поведал Ким следующее;

• Мне неприятно в этом сознаваться, но я очень капризен в еде и человек привычек. Все выглядит очень вкусно, но я уже много лет ем на завтрак одно и то же. Кофе и йогурт. Но не какой-нибудь йогурт. Это несколько неловко, но я предпочитаю персико­вый. Я спросил у обслуживающего персонала, но та­кого у них нет. Вы не волнуйтесь, я спокойно без не­го проживу пару дней.

Но ему не пришлось страдать. В тот же день Ким совершила незапланированную поездку в магазин и закупила там достаточно персикового йогурта, что­бы этому джентльмену его хватило на весь период конференции. Можете себе представить его удивле­ние, когда на следующее утро Ким лично подала ему персональный йогурт и заверила, что запасов оного вполне достаточно.

Важно отметить, что Ким не спрашивала ни мое­го разрешения, ни ждала моего указания, чтобы раз­решить эту незначительную проблему. Ей этого было не нужно. Она задала клиенту вопрос и выслушала от­вет. Она выяснила, что может сделать нечто, отчего пребывание этого джентльмена на конференции ста­нет более приятным. И попросту сделала это. Я узнал об этом образчике персонального обслуживания только после окончания конференции!

Сидя в тихом уединении кабинета и читая отзы­вы участников, я восхитился тем, что написал госпо­дин Робертс. Он дал конференции самую высокую оценку по всем параметрам. Но наивысшую оценку он дал Ким за ее внимание к его персональным нуж­дам. Он подчеркнул, что ее действия — самая нагляд­ная демонстрация отличного управления персона­лом и гибкости обслуживания, какую ему доводилось когда-либо видеть. И закончил он свой отзыв заявле­нием, что намерен прислать на наши последующие семинары по управлению куда большую группу своих подчиненных, чем раньше.

Ничего особенного о качестве преподавания на семинарах или извлеченных им новых идей в обла­сти управления мистер Робертс не написал. Вместо этого он написал о том, как Ким внимательно вы­слушала его и правильно отреагировала. Это была наглядная демонстрация отличного сервиса. Хотя ни Ким, ни мистер Робертс не объяснили бы это

таким образом, но Ким действовала точно по «ме­тоду Вилли».

Но есть и другие классические примеры работни­ков сервиса, выслушивающих своих клиентов и реа­гирующих на их слова самым правильным образом.

СЕРВИС ПО БУКВАМ БЭДЕТ «СД30Д&

Разговор был приятным. Утром того же дня я провел тренинг по профессиональному обслуживанию для Ассоциации клубных менеджеров штата Джорджия, для группы менеджеров самых элитных городских, атлетических, гольф- и кантри-клубов со всего штата Джорджия. И вот теперь ужинал вместе с девятью са­мым уважаемыми руководителями в области управле­ния клубами. Где-то в промежутке между аперитивом и салатом заговорил Мануэль де Хуан, генеральный менеджер Capital City Club.

- Филипп, я получил истинное удовольствие от вашей программы сегодня. Особенно мне понрави­лись истории из жизни, которыми вы иллюстриро­вали основные моменты. И считаю, что для нашего дела это очень полезно и познавательно,— сказал он мелодично, отчего его акцент зазвучал еще прият­нее- Откровенно говоря, бъш момент во время ва­шего выступления, когда я вас едва не перебил, что­бы рассказать одну историю, которая вам наверняка понравилась бы.

• Жаль, что вы меня не перебили, Мануэль,- за­интересованно ответил я.— Но коль уж вы этого не сделали, может, расскажете ее нам сейчас?

И Мануэль поведал одну из самых изумительных историй о профессионализме в сфере обслужива­ния, какие мне доводилось слышать. Уверен, что сам Вняли Уотсон гордился бы таким рассказом.

Была Пасха, и в битком набитом ресторане Capi­tal City Club собрались пятьсот членов клуба с гостя­ми. Пока они дожидались ужина, член клуба и четве­ро его гостей направились к бару, где их приветствовал Боб, старший бармен. Боб быстро и профессионально начал выполнять заказы на вы­пивку. Все шло своим чередом, пока один из гостей не заказал нечто особенное.

• Мне стерт, пожалуйста.

• Сазерак? - переспросил с интересом Боб.- Из­вините, сэр, но мне незнаком этот напиток. Однако если вы скажете мне, из чего он состоит, я с удоволь­ствием вам его сделаю.

• В том-то и проблема,- объяснил гость - Я тут недавно был в Новом Орлеане по делам и остано­вился в отеле Fermont. Пошел в бар, и там бармен предложил мне попробовать их фирменный напи­ток - сазерак. Название я запомнил, потому что сам бар так и назывался. Короче, я его попробовал, и напиток мне понравился. Только вот с тех пор, в каком бы баре по всей стране я его ни заказывал, везде слышу одно и то же: «Никогда о таком не слы­шали», Я надеялся, что в таком месте, как Capital

City Club будет по-другому. Да ладно, не переживай­те, Просто сделайте мне вместо него «Кровавую Мэри»,

Боб быстренько выполнил заказ. Но как только гость удалился от барной стойки с выпивкой в руке, Боб прервал ненадолго работ)* и двинулся прямиком к ближайшему телефону. Позвонив в справочную, он попросил номер телефона отеля Fermont в Новом Орлеане, штат Луизиана. Как только Fermont оказал­ся на проводе, Боб попросил соединить его с баром «Сазерак», И буквально в считанные секунды он уже беседовал с неизвестным коллегой, находящимся за несколько сотен миль от него.

- Меня зовут Боб, я старший бармен Capital City Club в Атланте. Пару минут назад один джентльмен заказал мне сазерак. И сказал, что попробовал этот на­питок в вашем баре, И я хочу спросить, не согласи­тесь ли вы дать мне рецепт, чтобы я смог выполнить его заказ?

Коллега Боба из Нового Орлеана охотно сооб­щил рецепт.

И через несколько минут Боб уверенно подошел в столу гостя. Представьте себе изумление и радость гостя и искреннее счастье, когда Боб заявил:

— Прошу прощения, сэр, я приготовил вам сазе­рак. Надеюсь, он придется вам по вкусу. Я позволил себе вольность и записал его ингредиенты на карточ­ке, чтобы вы могли возить ее с собой. Надеюсь, вам нравится у нас, в Capital City Club. Я рад, что мне до­велось вас обслуживать.

Что такого удивительного в этой истории о бар­мене Бобе? Самое главное: Боб внимательно выслу­шал и правильно отреагировал на услышанное, Со­здается впечатление, что все не так просто, как кажется. Но на самом деле все так просто и есть! Как и у Вилли, действия Боба позволяют увидеть возмож­ности совершенствования сервиса и чего можно до­биться, подключив умение слушать, воображение и инициативу.

Но умение слушать — это только часть того, что отличает истинных профессионалов сферы облуживания от самозванцев. Вилли - хороший слушатель, но еще и обладает ясным и четким мышлением.

Как только Вилли услышал - и узнал,- что я приехал в город по делам, что у меня напряженный график и что мне никак нельзя опаздывать на само­лет на следующий день, то ему было совсем неслож­но продумать и решить, какие действия лучше всего предпринять.

Помните, что он мне сказал? «Первое, что тебе надо знать,— отыскать тут тачку в воскресенье — це­лая история».

И после этой простой констатации я начал пони­мать, что Вилли думает обо мне, а не о себе. Он раз­мышлял о лично моем положении и начал помогать мне определиться с выбором. Всем клиентам нравит­ся знать, что поставщик услуг думает в первую оче­редь об интересах клиента, а не о своих собственных.

Но пригодная ли это для бизнеса философия? Ко­нечно же да! Организации, чей бизнес заключается в продаже своей продукции и услуг, не ставят свое бу­дущее на одноразовые сделки. Совсем наоборот. Они стремятся создать крепкий деловой фундамент, осно­ванный на долговременных или постоянных сдел­ках. Они пришли к пониманию того факта, что если вдруг постоянный клиент решит больше не иметь де­ла с этой компанией, это единственное решение мо­жет стоить сотен, тысяч или даже сотен тысяч поте­рянных долларов и возможностей на месяцы, годы и десятилетия вперед.

Итак, очень важно внимательно выслушивать на­ших клиентов. Слушая их, мы узнаем, что они хотят, в чем нуждаются и чего от нас ждут. И с этого момен­та, как работников сервиса, нашей обязанностью ста­новится создать продуманный, стратегически обос­нованный подход для обеспечения эффективного, выгодного и результативного сервиса. Состоит ли организация из одного человека или тысяч, наш дол­госрочный успех зависит от того, насколько хорошо мы умеем слушать, думать и действовать.