129Когда встречающий не всегда только

ВСТРЕЧАЮЩИЙ?

Дело было летом 1979 года. Мне оставался один се­местр до выпуска из Университета Мюррея со степе­нью по управлению маркетингом. В то лето я подал заявку и был принят на летний период в магазин Wal- Mart в Принстоне, штата Кентукки. Это была моя первая, не связанная с сельским хозяйством, работа. В последующие три месяца я продавал всякую всячи­ну, начиная с масляных фильтров и рыболовных крючков до автомобильных и спортивных принад­лежностей. Приятное и интересное разнообразие после работы на ферме.

За пару недель до моего увольнения из Wal-Mart и возвращения на учебу ко мне подошел один из по­мощников управляющего, молодой человек по име­ни Грег.

— Фил, мы наблюдали за тобой все лето, и на нас произвели впечатление твое поведение и те усилия, что ты прикладывал, работая тут,- сообщил он мне.— Наша компания расширяется, и мы считаем, что для таких предприимчивых людей, как ты, в Wal-Mart имеются хорошие перспективы. Поэтому от имени компаний я хотел бы предложить тебе присоеди­ниться к программе стажировки для менеджеров здесь, у нас, в Wal-Mart. Если тебе это интересно,

129

то мы зарезервируем для тебя место до твоего выпус­ка в конце семестра. Что ты по этому поводу дума­ешь, Фил? Хочешь стать полноценным членом управ­ленческой команды Wal-Mart?

Я помню, как удивился и насколько мне польсти­ло это предложение. А также дословно помню мой ответ Грегу в тот день. Мой простой, но честный от­вет был проявлением далеко не блестящего, ориен­тированного в будущее и сообразительного ума.

- Нет, Q^r, спасибо. По окончании колледжа я хочу работать в крупной компании.

Сегодня Wal-Mart - единственное крупнейшее предприятие розничной торговли в мире. И его су­ществование неоспоримо представляет одну из ве­личайших историй успешного бизнеса XX, а теперь уже и XXI века. Wal-Mart имеет тысячи магазинов по всему миру, там работает более полутора милли­онов служащих, а сумма ежегодных продаж составля­ет порядка четверти триллиона долларов. Уровень его влияния и расширения практически беспреце­дентен.

Хотя я, конечно, никак не мог тогда предсказать феноменальный успех, которого достигнет Wal-Mart в последующие после этого разговора годы, я припо­минаю сейчас, что было нечто особенное в этой ком­пании. Под управлением господина Сэма (как уважи­тельно называли основателя Wal-Mart Сэма Уолтона) Wal-Mart был полностью сосредоточен на том, чтобы

130

удовлетворить нужды своей местной клиентуры. Я лично наблюдал совершенно беспрецедентное яв­ление: клиентам отдавали деньги при возврате това­ра без чека; за вещи, совершенно явно испорченные при пользовании; и даже за продукцию, купленную у одного из конкурентов Wal-Mart.

Тогда я еще, помнится, усомнился в мудрости та­кого подхода.

Как компакт может с такой легкостью позволить се­бе возвращать деньги? Неужели они не понимают, что лю­ди будут злоупотреблять этим? Неужели они не понима­ют, что в нормальном бизнесе так не делают?

Вот именно! Wal-Mart никогда и не хотел, чтобы его сравнивали с другими - среднестатистическими и нормальными. Они всегда считали себя отличными от других. Например, эту политику возврата денег мне объяснили очень просто.

- Фил, Wal-Mart решил делать бизнес в малень­ких южных городках, где большинство жителей либо знакомы друг с другом, либо просто родственники. Поэтому мы отлично понимаем, что если оттолкнем одного покупателя, то вполне может оказаться так, что этот покупатель имеет влияние на еще десятки других.

Для первых управляющих Wal-Mart оттолкнуть даже малую часть клиентуры представляло большой риск, на который они идти никак не хотели. И поли­тика доверительного возврата денег продолжилась.

Но доверять можно далеко не всем. Очень не­большая доля клиентов начала злоупотреблять этим. Они брали с полки или с вешалки товар, срывали ценники и потом шли в кассу за возвратом денег. Они обкрадывали компанию, даже не вынося товар за пределы магазина. И менеджеры Wal-Mart об этом знали.

Но, надо отдать им должное, реагировали они до­стойно. Они не кинулись нанимать охранников или не занятых на дежурстве полицейских, как это приня­то делать в большинстве крупных магазинов. Эта так­тика не годилась для обстановки работы в «малень­ком городке», которую установил у себя Wal-Mart и каковой желал придерживаться и в дальнейшем. Вме­сто этого они не пожалели времени на тщательное обдумывание сложившейся ситуации, прежде чем приступить к действиям. Результатом этих сосредото­ченных размышлений стали «встречающие».

Встречающие менеджеры смотрят на каждого входящего покупателя, чтобы определить, принесли он что-то с собой в магазин. Если да, то тогда у поку­пателя спрашивают, принес ли он вещь на возврат. В этом случае к пакету приклеивается цветной сти­кер, и «встречающий» затем направляет покупателя к стойке у входа. Процесс проходит так незаметно и мягко, что честные покупатели не видят в этом ни­какой угрозы для себя, а нечестные предпочитают отправляться воровать куда-нибудь в другое место.

Если самый крупный в мире розничный торговец может додуматься я применить простые стратегии, ко­торые никоим образом не нанесут урона его взаимо­отношениям с клиентами, то уж наверняка все про­чие могут сделать то же самое.

Так что при общении с клиентами необходимо: слушать,, думать и не пренебрегать здравым смыслом. Идея вроде бы простая - слишком простая, чтобы быть правдой. К сожалению, для многих людей и ор­ганизаций это слишком хорошая, чтобы быть прав­дой. Некоторые поставщики услуг не желают слушать клиентов; они запрограммированы реагировать а- ж думать. И что, быть может, самое скверное: слишком многим организациям недостает здравого смысла.