Как это применить на практике

Вилли Уотсон показал мне, что принцип необходи­мости приветствия универсален. Будь то для продав­ца «ЛЛ. Вин», для анонимного кассира банка или ди­ректора какой-нибудь фабрики, необходимость сразу же и постоянно приветствовать клиентов — не важ­но, общаемся ли мы с ними пять минут в месяц ши по восемь часов ежедневно,—это решающий первый шаг, чтобы «обворожить», «соблазнить» и «добить­ся» постоянства клиентов.

Вот три рекомендации, которые помогут вам бо­лее профессионально приветствовать клиентов:

1. Как можно раньше направляйтесь к клиенту или хо­тя бы установите с ним зрительный контакт.

Очень важно физически приблизиться к кли­енту Никогда не ждите, чтобы клиент сам подо­шел к вам. Чем быстрее вы подойдете к клиенту, тем меньше предоставите ему времени составить мысленные возражения, препятствия или нега­тивное представление, которые могут оказать от­рицательное влияние на его или ее желание иметь с вами дело. Если вы в данный момент не можете подойти к клиенту (например, говорите по телефону или заняты с другим клиентом), при­ложите максимум усилий, чтобы мимикой или

Iязыком тела поприветствовать клиента и дать ему понять, насколько он для вас важен.

2. Сразу же представьтесь незнакомым клиентам (вну­тренними или внешним): «Привет, я Фил. По-моему, мы с вами еще не знакомы, Как вас зовутh

Никогда не дожидайтесь, чтобы клиент заго­ворил первым. Даже короткая заминка делает вас в глазах клиента равнодушным, надменным или неприступным. И всего этого можно избежать, если вы представитесь первым. Помните, что са­мое важное имя во время любого знакомства - отнюдь не ваше.

3. Как только выясните имя клиента, то старайтесь во время разговора как можно чаще его употреб­лять:

«Приятно с вами познакомиться, мистер Смит!»

«Ищете что-то особенное, мистер Смит?»

«Вы в этом районе живете или работаете, ми­стер Смит?»

«Откуда вы узнали о предоставляемых нами услугах, мистер Смит?»

1«Очень рад, что вы сегодня зашли, мистер Смит. Вот моя визитка, пожалуйста, звоните сра­зу мне, если я смогу быть вам еще в чем-нибудь по-

Заметьте, что любую из этих фраз можно за­просто произнести, не употребляя имени мистера Смита. Одна ко неоднократное повторение име­ни клиента помогает вам запомнить его, пока вы выстраиваете с этим клиентом будущие дело­вые отношения. А для клиента упоминание ва­ми его имени делает обслуживание более персо­нальным'.

Переосмыслите ваши привычки

Ты мой первый клиент сегодня, Фил. Я тут как раз тебя и поджидаю.

Билли Уотсон

К добру ли, к худу ли, но нашей жизнью правит ру­тина.

Задумывались вы над этим или нет, но у всех у нас есть привычки. И частенько эти привычки правят нами. Многие из этих привычек, которых мы придерживаемся, являются плодом тщатель­ных размышлений и планирования и выполняются осознанно. Такого рода привычки мы охотно при­

нимаем до одной простой причине: они работают на нас.

Однако со временем в нашу жизнь незаметно и без нашего согласия проникают и другие привыч­ки, наличие которых мы даже зачастую и не осозна­ем. Эти привычки вырабатываются вовсе не благода­ря тщательному и вдумчивому планированию, хотя стали для нас столь естественными, что мы практи­чески не способны от них избавиться.

Хорошие привычки могут изменить к лучшему ва­шу жизнь, работу и взаимоотношения с людьми. Они действительно могут помочь вам стать здоровее, бо­гаче и мудрей. Плохие же привычки, наоборот, могут нанести непоправимый урон вашей личной и про­фессиональной деятельности, жизни, работе и даже взаимоотношениям с окружающими.

Вилли Уотсону тоже не чужды такого рода размы­шления. Как и у всех у нас, его жизнь состоит из сплошной рутины. Можно смело утверждать, что таксист Вилли обычно трудится долгие часы за мини­мальное вознаграждение. И его трудовые будни час­то сводили его с самыми разными пассажирами: не­терпеливыми, злыми, больными, растерянными, расстроенными, спешащими и иногда даже с опасны­ми. И в этих обстоятельствах вполне понятно и объ­яснимо, что Вилли выработал в себе дополнитель­ные привычки, помогающие ему справляться с такого рода ситуациями. Он мог бы стать агрессив­ным, замкнутым, мрачным, ноющим, мастным, по­дозрительным или нетерпимым.

Однако, судя по его поведению, мне стало совер­шенно очевидно, что Билли предпочел изменить свои привычки, а не позволять привычками управ­лять собой. Вместо того чтобы часами мрачно проси­живать в своем такси, мысленно перебирая в уме сно­ва и снова все негативные аспекты своей работы, Вилли предпочел сосредоточиться на решении, а не на проблемах. Вилли потрудился занять своп мозги мыслями и идеями, которые обеспечили бы пассажи­рам, с которыми ему доведется работать в течение дня, хорошее впечатление о нем. А это, в свою оче­редь, привело бы к росту доходов самого Вилли.

В лучшем случае приобретенные нами на работе хорошие привычки служат фундаментом для завоева­ния доверия клиентуры, и на этом фундаменте мы можем начать вырабатывать и более совершенные способы обслуживания. Например, если мы вырабо­таем привычку отвечать на каждый деловой звонок до третьего сигнала телефона, наши постоянные клиенты вскоре сочтут, что мы так же быстро и на­дежно выполняем и все прочие предоставляемые на­ми услуги. Если мы отвечаем на каждое телефонное сообщение и каждое полученное по электронной почте письмо до конца рабочего дня, наши клиенты привыкнут думать, что с нами можно связаться без особых проблем.

В худшем случае привычки могут сделать нас вя­лым и, безынициативными и равнодушными к рабо­те. Если мы не торопимся отвечать на звонки или но­ровим оставить клиентов надолго без внимания, то со временем у клиентов создается впечатление, что мы не профессиональны или, хуже того, нам без­различны желания и чаяния наших клиентов. Если мы небрежны со звонками и электронными письма­ми, то клиенты неизбежно в конечном итоге предпо­чтут иметь дело с теми, с кем проще связаться.

Билли Уотсон понимал важность всяких «мело­чей», связанных с обслуживанием и удовлетворением чаяний клиентов. Мелочи включают в себя и личный контакт, и обыкновенную вежливость, и необходи­мость вырабатывать хорошие привычки. Когда мело­чам уделяется должное внимание, то появляется шанс, что и большие проблемы разрешатся сами собой.

Однако если этими самыми мелочами пренебре­гать, то со временем они начинают расти, превращаясь в «большие проблемы», способные уничтожить дове­рие к вам клиентов, а в конечном итоге и весь бизнес.

«ИНСТИТУТ БЛАГОРОДНЫХ ДЕВИЦ®

ДЛЯ ПОЛИЦЕЙСКОГО МОТОДЙВИЗИОНА

В моем офисе зазвонил телефон. Я узнал звонившего прежде чем он назвался:

- Фил, это Рэнди. Мне нужна помощь.

Рэнди - старый клиент. Если точно, то он ответ­ственный за подготовку кадров офицер одного из крупнейших на юго-востоке полицейских управле­ний. В течение нескольких лет Рэнди неоднократно прибегая к моим услугам. Я разрабатывал программы повышения квалификации для руководящих кадров разных подразделений его полицейского управления и проводил семинары. Мы с ним всегда отлично ла­дили и подружились. Наши взаимоотношения при­обрели некий особый характер, когда степень взаим­ного доверия настолько высока, что мы могли запросто звонить друг другу. Так что я был рад его слышать. Только вот на сей раз он был явно чем-то взволнован.

• Рад тебя слышать, Рэнди! Что стряслось?

• Я только что с совещания у начальника отдела кадров. Он зол. Похоже, он только что получил ре­зультаты кое-каких аналитических исследований, проводимых на самых верхах управления. За по­следние шесть месяцев более 90% всех жалоб от граждан на сотрудников управления приходится на подразделение дорожного моторизованного патру­ля. И в большинстве случаев люди жалуются на гру­бость и хамство полицейских. Оказаться оштрафо­ванным уже само по себе неприятно, Фил. И куда хуже, когда коп на мотоцикле ведет себя так, что ты чувствуешь, как будто тебя облили помоями или смешали с грязью, Как бы то ни было, из-за этого потока жалоб мой шеф получил головомойку от своего шефа, а теперь вот взгрел и меня, соответст­венно. Он желает, чтобы я решил эту проблему. И быстро.

• Мне жаль это слышать, Рэнди, но ко мне-то это имеет какое отношение?

• Мне нужна твоя помощь, Фил! Как думаешь, ты не мог бы создать нечто вроде «института благо­родных девиц» для нашего мотодивизиона?

«Институт благородных девиц?!» Это словосочета­ние вызывало у меня ассоциации со старыми добрыми вре­менами, когда молодых леди отправляли туда, чтобы там их научит правильно ходить, говорить и пить чай, отто­пырив аккуратный розовый пальчик. Почему-то тогда считалось, что все то даст гарантию, что из них полу­чатся респектабельные, молодые женщины,

А вот когда я думаю о моторизованной полиции, то вспоминаю старый телевизионный сериал «ChiPs»¹: здоровенные парни с бугрящимися под формой мышцами, зеркальными темными очками на лице, обутые в кожаные сапогах до колен и восседающие на огромных «Харлеях Дэ­видсонах»,

Я оценил контраст между этими двумя мысленны­ми картинками. И расхохотался:

^! Известный телевизионный сериал о моторизованном до­рожном патруле. (Прим, пер.)

• Ты серьезно, Рэнди?

• Я совершенно серьезен, Фил, Если нам удастся создать программу, которая поможет нашим офице­рам осознать важность старых добрых хороших ма­нер, то тогда наши усилия окажут мгновенный и по­ложительный эффект на восприятие гражданами нашего управления, И к тому же поможет сломать не­которые стереотипы отношения людей к полиции вообще и дорожному патрулю в частности. Такого рода программы повышения квалификации у нас еще отродясь не было. Ты станешь первооткрывате­лем, так сказать. Мне лично в этом видится отличная возможность для тебя внести кое-какое разнообра­зие в твою работу.

Рэнди - отличный коммивояжер, И в его словах имелся смысл. Мне и впрямь подвернулась возмож­ность заняться чем-то новеньким, И чем больше мы с ним говорили на эту тему, тем больше мне эта идея нравилась. Б конечном итоге я принял вызов и при­ступил к созданию шестичасовой программы, спе­циально подогнанной для офицеров дорожного па­труля.

Наконец настал день запланированного семина­ра. Как водится, я поздоровался лично с каждым из участников семинара, когда они один за другим вхо­дили в комнату. Я чувствовал возбуждение. Рэнди то­же казался довольным. Но вскоре стало совершенно очевидно, что 35 копов из дорожного патруля нашего

восторга отнюдь не разделяют. Один из них, не ус­пев войти, совершенно недвусмысленно об этом со­общил.

• Доброе утро,— поздоровался я, когда он вошел.

• И чего в нем (грубое слово) особо хорошего? - громко пробурчал он, пробираясь мимо меня к сво­бодному месту на «Камчатке». Услышав эту реплику, не­которые из его коллег заржали.

Ну просто класс! Похоже; та еще группка собралась!

Осознав, с кем мне предстоит иметь дело, я мыс­ленно и эмоционально собрался, как только воз­можно.

Как только группа собралась вся, Рэнди повер­нулся ко мне со словами:

• Фил, сперва я скажу пару слов о том, зачем мы тут собрались, а потом представлю тебя, хорошо?

• Конечно.

А дальше я приведу В ТОЧНОСТИ, как в тот день Рэнди начал нашу программу и как меня пред­ставил.

Рэнди вышел на середину комнаты и повернулся лицом к беспокойной группе. Похоже, он решил, что лучше всего резать правду-матку.

• Так, слушать всем! - мрачно начал он.- Все зна­ют, почему мы сегодня тут собрались. Так что ходить вокруг да около не нужно. Ваше отношение к гражда­нам ни в какие ворота не лезет! Люди постоянно за­сыпают нас жалобами на ваше подразделение! На­чальство тратит уйму времени на то, чтобы уладить то, где вы все успели нагадить! — Его голос заметно возвысился.

Премного благодарен, Рэнди! Ничто так не гробит программу подготовки, как «теплое и ласковое» приветственное слово! Может, еще им соли на раны насыплешь и во­трет посильней?

Именно это Рэнди и сделал.

— Ну так сегодня мы эту проблему решим раз и навсегда! Ясно? — с угрозой в голосе продолжил он- Мы приволокли сюда этого малого и заплатили ему кучу денег, так что извольте внимательно слушать! - С этими словами Рэнди повернулся ко мне.- Давай, Фил. Они в твоем распоряжении.

В моем распоряжении? Не уверен, что теперь этого хо­чу подумал я.

Вздохнув поглубже, я выступил вперед и предстал' перед самой холодной на моей памяти аудиторией. На меня взирали тридцать пять пар стальных глаз. Большинство сняли свои зеркальные очки. Возможно, бы-

ло бы лучше, если бы они этого не сделали,

Так, вот я и приплыл.. А что я, собственно, теряю ? Что плохого может произойти, если подумать? Даже если им не поправятся мои слова, не пристрелят же от меня т самом-то деле...

В этот самый момент я оглядел аудиторию и при­шел к поразительному выводу: из всех присутствую­щих я — единственный безоружный.

Так, хватит об том думать. Может, если л буду непре­рывно передвигаться по комнате, в меня будет труднее по­пасть.

Если вначале мне еще удалось частично сохра­нить чувство юмора и оптимизм» то через полтора часа от них не осталось и следа. Я привел всю воз­можную статистику, какую только вспомнил, расска­зал все более-менее подходящие истории из области работы с клиентами, которые только применимы в работе полиции. Применил все имеющиеся у меня педагогические навыки. И все впустую. Ничто не сра­ботало. То есть ну совершенно. Группа была непрошибаема. Они убедили себя, что все это не имеет ни­какого отношения к их работе. Их язык тела и едкие замечания недвусмысленно говорили: «Мы копы, а не клерки. Возвращайся, когда у тебя будет что-ни­будь касающееся нас». В итоге учебная программа ка­тилась в никуда. И быстро. Группа оставалась совер­шенно равнодушной. Они попросту не желали видеть никаких ассоциаций. Что до меня, то я не­вольно посматривал на часы.

Прошло всего 90минут?! Еще четыре с половиной ча­са! Целая вечность... Да это просто пытка! Нужно сроч­но что-то придумать...

Я окинул взглядом «Камчатку» и углядел того са­мого полицейского» что так грубо и оскорбительно со мной обошелся в самом начале. Он сидел, скрес­тив на могучей груди здоровенные ручищи, откинув-

я

76

шись на стуле, вытянув длинные ноги и слегка запро­кинув голову. Подготовленные мною тезисы про­граммы лежали перед ним нетронутые, на том ежом месте, куда их положили два часа назад. В отличие от других он смотрел прямо на меня.

Какая разница, который из них? Пусть будет этот. Кто не рискует, тот не пьет шампанского!

• Вам ведь все это до лампочки, верно? - напря­мую обратился я к этому копу.

• Совершенно,—мгновенно ответил он—По-мо­ему, я отлично умею общаться с гражданами. Я зани­маюсь этим уже 10 лет. С чего это мне вдруг теперь что-то менять?

• Хороший вопрос. Но позвольте спросить вас кое о чем. Сколько раз за день вы, как дорожный па­трульный, рассчитываете в среднем остановить во­дителей на трассе?

Этот вопрос застал его врасплох. Я немедленно воспользовался его мгновенной растерянностью, чтобы «дожать».

• Не пытайтесь произвести на меня впечатле­ние,- продолжил я, подражая его деловому тону— Ваши коллеги немедленно поймут, если вы солжете. И не говорите мне, что количество остановленных за день водителей зависит от кучи разных факторов. Я это знаю. Я просто хочу услышать, сколько в сред­нем водителей вы рассчитываете остановить в дан­ный день?

К этому моменту уже все сидевшие в аудитории полицейские навострили уши. А некоторые даже раз­вернулись на стульях, чтобы видеть лицо коллеги. Другие замерли, не сводя с меня глаз, следя за язы­ком моего тела. Они уловили, что что-то изменилось. Происходящее уже не было нудным рутинным тре­нингом. Они ощущали надвигающуюся конфронта­цию. И с нетерпением ждали ответа коллеги, хотя бы для того, чтобы поглядеть, что будет дальше.

• Ну, бывают дни, когда их больше, но в сред­нем, по-моему, примерно десять водителей в день,- несколько неуверенно ответил он.

Я повернулся к остальным, желая услышать под­тверждение, а заодно втягивая их в дискуссию.

• Это так? У остальных примерно так же?

Большинство закивало, а потом они уставились

на меня, ожидая реакции. Я же снова повернулся к моему основному оппоненту.

• Итак, позвольте мне подвести итог. В день вы останавливаете примерно 10 водителей. Поскольку вы работаете пять дней в неделю, это дает нам при­мерно 50 в неделю. Все верно?

• Нуда, наверное,- ответил он, все еще не пони­мая, к чему я веду.

• Если вы останавливаете примерно 50 водите­лей в неделю, а работаете вы где-то 50 недель в году, то можно с достаточной уверенностью сказать, что еже­годно вы останавливаете около 2500 водителей. Так?

• И что? - подозрительно спросил он.

• Ну, буквально минуту назад вы сказали, что за­нимаетесь этим более 10 лет. Несложно подсчитать, что если вы останавливаете 2500 водителей в год и занимаетесь этим более 10 лет, то за всю вашу карь­еру вы задержали более 25 ООО водителей. Вы соглас­ны с таким подсчетом?

Было совершенно очевидно, что цифры впечат­лили не только его, но и всех присутствующих в ком­нате полицейских. Похоже, никому из них прежде и в голову не приходило делать такие подсчеты. По­ка они молча переваривали огромное число, я задал самый главный вопрос:

• Таким образом, разве нельзя предположить, что сейчас, после 25 ООО остановленных водителей, возможно, вы уже не так внимательны к водителям, как после 25, 250 или 2500 человек? Может такое быть, что вы стали чуть более апатичны и равнодуш­ны в своем подходе к работе? Что у вас теперь выра­боталось куда больше клише, чем раньше? Что вы пе­риодически воспринимаете каждого водителя и каждую дорожную ситуацию как нечто само собой разумеющееся? Что вам с годами надоело выслуши­вать одну и ту же душещипательную историю от каж­дого остановленного вами водителя? Что с годами вы, так сказать, пресытились и ваш цинизм периоди­чески проявляется на работе? Если это так, то, воз­можно, есть некоторые вещи—довольно простые,-

79

к которым вы прибегали когда-то, чтобы показать водителю ваш профессионализм, и к которым вы могли бы прибегнут снова? Вещи, которые водите­ли - ваши клиенты - оценят?

Надо отдать полицейскому должное, он, пусть и неохотно, согласно кивнул.

— Ну, именно для того, чтобы помочь вам в этом, я и пришел сюда,- подытожил я, и мы верну­лись к практическим аспектам профессионального сервиса.

Это был не самый удачный семинар в моей жиз­ни, но из этого опыта общения с полицейскими мотодивизиона я извлек ценный урок. Всего лишь из­менив привычное для меня русло проведения заня­тий, я в конечном счете сумел заставить эту группу честно пересмотреть их профессиональные привыч­ки. И таким образом они выявили аспекты своей де­ятельности, которые можно усовершенствовать, и, как следствие, улучшить впечатление о мотодивизио­не «клиентов», с которыми им приходится иметь де­ло. Да, именно так. Получатели штрафных квитан­ций на дороге, по сути, являются клиентами этих полицейских.

Потратьте немножко времени и подумайте обо всех привычных вещах, которые вы делаете на рабо­те, и прикиньте, как давно вы это делаете. И вас мо­жет удивить количество принятых и сделанных вами звонков, отправленных электронных писем, жалоб,

с которыми вам пришлось разбираться. И разгово­ров и переговоров, проведенных вами за пять, де­сять, двадцать и более лет вашей профессиональной деятельности.

А теперь честно спросите себя: а могу ли я каким- то образом улучшить каждый аспект моей деятельно­сти? Если да, могу ли я законно рассчитывать, что

предлагаемый мною сервис благодаря этому тоже улучшится?

Я совершенно уверен, что Вилли Уотсон за дол­гие годы доставил великое множество пассажиров до нужных им точек. И убежден, что ограниченность времени, которое он проводит с каждым из пассажи­ров, затрудняет создание длительного положитель­ного впечатления о нем у каждого пассажира. В дан­ной ситуации Вилли и иже с ним выяснили, что малейшие изменения, внесенные в рутину, при безу­коризненном исполнении могут привести к отлич­ным результатам.

Давайте рассмотрим деятельность еще одного работника сервиса, который, как и Вилли, работает относительно автономно, но при этом оказывает су­щественное влияние на тех, кого обслуживает, по большей части благодаря тому, что его манера рабо­ты уникальна и сфокусирована на клиенте.

РАБОТНИК СЕРВИСА ЗА РАБОТОЙ НА ТЕРМИНАЛЕ

По роду деятельности последние двадцать дет я по большей части провел в постоянных разъездах. Я вы­ступал в сотнях городов по всей Северной Америке. И побывал практически во всех основных аэропор­тах США и Канады, не говоря уже о десятках неболь­ших, раскинутых по городам и весям. Меня дрожь пробирает при одной только мысли о количестве съеденной мною в аэропортах за эти годы пищи. Но­мер один в списке по частоте моего в нем пребыва­ния — и поглощенных калорий — это международный аэропорт Хартсфилд в Атланте.

Аэропорт Атланты предлагает усталым путешест­венникам буквально десятки кулинарных вариаций, включая аппараты с закусками, специализированные ларьки, точки фастфуда, грили и даже вполне высо­коклассные заведения со столиками. У каждого чело­века есть свои предпочтения. Лично у меня с годами сложилось вполне определенное представление о том, какой должна быть приемлемая еда в аэропор­ту: большие порции, хорошее качество и разумные цены.

Вас, возможно, заинтересует, почему в этот пере­чень не включено хорошее обслуживание. Основная тому причина такова: я обнаружил, что если кому-то вдруг повезет вообще отыскать в забегаловках аэро­портов что-то хотя бы отдаленно похожее на «обслу­живание», то оно обычно весьма скверное. Следова­тельно, как самообучающийся механизм, я понял, что если особо и не рассчитываю на сервис в забегалов­ках аэропорта, то не больно и расстраиваюсь, когда не получаю хорошего обслуживания. Как ни странно это звучит, но этот философский подход - не ждать чудес от обслуживания в забегаловках аэропортов — со мной срабатывает. Хотя иногда меня приятно удив­ляли.

Я оказался в аэропорту Атланты где-то в обеден­ное время. Мне нужно было убить полтора часа до следующего рейса. Сойдя с эскалатора, я оказался возле фудкорта терминала «А». Время у меня есть, а это мест ничуть не хуже прочих, подумал я, протискиваясь сквозь толпу и занимая очередь.

Пока мы медленно продвигались вперед, я ста­рался держать мой чемодан на колесиках поближе к себе. Мой вечный дорожный компаньон, этот че­моданчик был достаточно объемистым, чтобы об не­го запросто споткнулись ничего не подозревающие прохожие. Вскоре кто-то громко прокричал мне во­просы, я столь же громко прокричал мой заказ.

В считанные мгновения в мою сторону толкнули про­мышленных размеров поднос, на котором опасно кренился мой обед. Дальше последовал импровизи­рованный цирковой номер в моем исполнении. В од­ной руке я удерживал поднос с едой, другой рукой доставал кошелек, коленями подталкивая чемодан на колесиках к кассе, при этом толкая и пихая других клиентов, оказавшихся в таком же положении. Ката­строфа казалась неминуемой.

Когда я наконец добрался до кассы, то смутно различил голос у меня за спиной:

- Я позабочусь о нем для вас.

Из чистого любопытства я повернулся как раз во­время, чтобы испытать шок и ярость, обнаружив, что какой-то человек — совершенно посторонний - тащит прочь мой чемодан!

Быть того не может! Неужели тот малый такой на­глец - ши такой дурак,- чтобы средь бела дня спереть мой чемодан?! Нужно ли заорать, чтобы ему пометать! Ши бросить поднос и погнаться за ним ?

Мои мысли неслись вскачь, пока я переваривал разворачивающуюся на моих глазах совершенно не­ожиданную картину. К счастью, до того, как я успел что-то предпринять и выставить себя идиотом, не­знакомец остановился возле одного из незанятых столиков, сунул под него мой чемодан, повернулся ко мне и расплылся в широченной улыбке, ожидая, ко­гда я подойду. Я по-прежнему ничего толком не пони­мал. Взяв чек и сдачу, а также поднос с едой, я недо­верчиво двинулся к этому человеку, столику и моему чемодану.

Когда я подошел поближе, этот джентльмен вы­нул из заднего кармана полотенце, подчеркнутым же­стом стер со стола крошки, а потом выдвинул мне стул. Не успел я и рта раскрыть, как он улыбнулся:

• Приятного аппетита, сэр!

И удалился.

Я глазам своим не поверил.

У меня что, галлюцинации? Или все так и есть? Не­ужели этот незнакомец и впрямь мне помог?

На то, чтобы проглотить обед, у меня ушло ров­но 13 минут. А еще 14 минут я зачарованно смотрел, как этот джентльмен проделывает свой номер с дру­гими ничего не подозревающими клиентами вроде меня. Результат все время был один и тот же: совер­шенно ошарашенные взгляды. Несколько раз за то время, что я за ним наблюдал, этот энергичный де­ятель сферы обслуживания, зная, что все софиты направлены на него, поглядывал в мою сторону, ед­ва заметно улыбаясь, слегка кивая или подмигивая. Он знал, что я за ним наблюдаю. И знал, что он осо­бенный.

Когда я уже больше не смог сдерживаться, я жес­том подозвал этого молодого человека.

• Могу я еще что-нибудь для вас сделать, сэр? - искренне поинтересовался он.

• Нет, все отлично. Я просто хотел вам сказать, насколько сильное впечатление произвели на меня ваше поведение и обслуживание. Мне не часто по­падались в аэропортах столь добросовестные работ­ники, как вы — сказал я, протягивая ему чаевые.

Впервые на моей памяти я давал на пай работнику пищевого заведения аэропорта. Но опять же впер­вые в жизни я видел, как работник фудкорта сделал что-то, заслуживающее чаевых.

— Благодарю вас, сэр,— ответил он, засовывая деньги в карман. Потом улыбнулся и вернулся назад, к народным массам в поисках следующих клиентов.

Что так меня заинтриговало в уровне обслужива­ния клиентов этим молодым человеком? Почему это произвело на меня такое сильное впечатление? Лишь потому, что он оказался дружелюбным и веж­ливым? Или то, что он действительно протер столик и придвинул мне стул?

Все это и кое-что еще. Этот молодой человек бук­вально срисовал метод персонифицированного об­служивания Вилли Уотсона. Он сделал нечто, что буквально каждый на его месте мог бы сделать, и одна­ко эти действия для клиентов совершенно неожидан­ны. Короче говоря, он переопределил рутинную ра­боту, всего лишь приветствуя и рассаживая клиентов, а также протирая столики. Он вышел за рамки уста­новленной ожидаемой рутины и внес немного лич­ного, творческого и свежего. А в результате получил финансовую выгоду в виде чаевых от меня и других клиентов.

Будь то таксист в Колумбии, штат Южная Кароли­на, или сотрудник охраны из Атланты, штат Джорд­жия,— неординарные работники сервиса, желающие

86

усовершенствовать свои рутинные обязанности во благо клиентам, всегда выделяются из общей массы. На компании это тоже распространяется.

КОД 999

Индивидуумы “ не единственные, кто становится ра­бом привычки. Организациям тоже это свойственно. Однако те организации, где наличествует творческий подход, постоянно стараются усовершенствовать свою деятельность, культуру общения и производи­мое ими на клиентов впечатление. Они понимают: для того, чтобы выиграть в конкурентной борьбе, они должны с самого начала выделяться из общей массы в глазах клиентов.

В штаб-квартире корпорации «Computer Service Incorporated» (CSI) именно так и поступили. CSI разрабатывает, внедряет и продает компьютерное оборудование и бухгалтерские программы для бан­ков по всей территории Соединенных Штатов. Президенты банков и финансовые директоры со всей Америки - частые гости весьма впечатляющей штаб-квартиры CSI, расположенной в Падуке, штат Кентукки. Такого ранга гости привычны к тому, что их тепло приветствуют по прибытии, когда они по­лучают значок посетителя. Однако те из них, кто

87

впервые приходят в CSI, совсем не ожидают того, что происходит дальше.

Как только важные посетители получают пропус­ка, секретарь на приеме заверяет их, что тот, к кому они пришли, вскоре спустится, чтобы их встретить. Гостей привечают и препровождают в конференц- зал корпорации. И вот тогда и вступает в действие «код 999».

По внутренней пейджинговой связи секретарь объявляет:

- Стив Поулесс, наберите 999. Стив Поулесс, по­жалуйста, наберите 999!

Для посетителей и непосвященных это послание ни о чем не говорит. По всей стране во всех офисах объявления такого рода звучат сто раз на дню. Но для ориентированных на клиентов работников CSI «код 999» - своеобразный сигнал к действию.

Видите ли, Стив Поулесс—это президент и испол­нительный директор CSI. Но 999 — вовсе не добавоч­ный номер его офиса. Или добавочный внутренней АТС. На самом деле такого добавочного номера — 999 — нет во всей телефонной системе CSI. Это всего лишь заранее условленный код, сообщающий всем корпоративным служащим CSI, что в здании находятся важные посетители. И когда этот сигнал раздается, все руководящие сотрудники корпорации бросают все дела и быстро направляются в холя возле конференц-зала. И буквально через пар-тройку минут все присутствующие на данный момент в здании руково­дители уже стоят в холле. А потом двери зала откры­ваются, и туда входят 10,15, а то и 20 представителей высшего руководства корпорации, а зачастую и сам основатель компании. Все вместе они сердечно при­ветствуют гостей, вкратце освещают каждый свой род деятельности и, наконец, благодарят каждого из гостей за то, что те оказали корпорации честь своим визитом.

Это весьма впечатляющее зрелище. И еще боль­ше оно впечатляет, когда ты сам удостаиваешься та­кого внимания и почестей. Такого рода впечатления остаются с вами надолго. Почему? Да потому, что это нечто неординарное. Не рутинное. Гарантирует ли такое простое, но целенаправленное действо, что обе заинтересованные стороны наверняка будут со­трудничать? Конечно нет. Но это совершенно точно производит неизгладимое впечатление на тех, на ко­го обрушивается такая лавина внимания. Почему? Да потому, что это необычно. Неординарно.

Независимо от области, в которой мы предоставля­ем услуги нашим клиентам, мы частенько обнару­живаем, что нас засосала обыденная, зачастую глупая

рутина, связанная с избранной нами работой. Крепи­тесь. Еще не все потеряно. Если потратить всего лишь несколько минут и переосмыслить свои по­вседневные обязанности, то можно обнаружить не­счетное количество возможностей доказать снова и снова свой высокий профессионализм.

Вот три практических совета, которые помогут вам переосмыслить привычную деятельность.

L Выберите пять минут и перечислите па бумаге то, что вам больше всего т нравится или больше всего раздражает в вашей работе и что бы вам хотелось изменить.

Не обманывайте себя. Первый шаг к успеш­ному разрешению любой проблемы — это пра­вильно ее выявить, Раздражающей вас рутиной могут оказаться еженедельные совещания, квар­тальная инвентаризация, ежегодный обзор кли­ентуры и так далее. ²

обязанности, которые вы предварительно опре­делили, и расскажите, что именно вам в hits не нравится. А потом спросите вашего собеседника, что он может предложить новенького, чтобы оживить этот старый привычный уклад. Иногда свежий взгляд лучше видит те возможности, ко­торые в силу привычки не видим мы.