Муртазалиева, Цахаев

среднесрочное планирование осуществлялось в обязательном порядке на пятилетний период, что противоречит интересам предприятия в условиях рынка.

Разработка долгосрочных маркетинговых планов носит, ско­ рее, сценарный характер. Сценарии могут описывать состояние рынка данной продукции (допустим, на двадцать лет вперед) и предполагаемые действия предприятия в плане удовлетворе­ ния требований этого рынка. Такие сценарии дают возможность управленцам рассматривать текущие проблемы и пути их разре­ шения с учетом долгосрочных целей.

С точки зрения содержания плана, временного интервала, ме­ тодов разработки и организации планирования различные фирмы по-разному подходят к процессу маркетингового планирования. По содержанию, например, план маркетинга в одном случае мо­ жет быть лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта, а в другом может базироваться на глубоком рассмотрении стра­ тегии бизнеса.

По признаку охвата могут существовать отдельные планы маркетинга для каждого продукта в отдельности или один общий план для группы товаров или всей продукции. Производители потребительских товаров чаще всего используют отдельные мар­ кетинговые планы для каждой ассортиментной группы. Единый интегрированный план маркетинга чаще всего применяется фир­ мами, действующими в сфере услуг. Как показывает мировая прак­ тика, большинство фирм разрабатывают отдельные планы для каж­ дого главного продукта из группы товаров потребительского назначения.

По методам разработки планы маркетинга различаются в за­ висимости от того, составляются ли они снизу или сверху. И первый, и второй подходы имеют свои плюсы и минусы. В первом случае к составлению планов привлекаются коллективы предприя­ тий, которым и предстоит их осуществить; во втором — более ква­ лифицированные специалисты, что способствует лучшему контро­ лю за их выполнением. Предпочтительно сочетание двух подходов в едином интегрированном плане. Процедура планирования в дан­ ном случае представляет собой своего рода диалог между высшим

401

руководством предприятия, которое занято решением стратегичес­ ких проблем, и низшим персоналом, который реализует тактические задачи. Например, высшее руководство не обязано вникать во все нюансы ситуации на рынке, но должно учитывать в своей работе частные идеи и планы низовых руководителей.

В большинстве компаний составлению плана маркетинговой деятельности предшествует разработка общего плана кадровой деятельности, производства, финансов и т.д.

Обобщая вышеизложенное, можно выделить несколько прин­ ципов, которые предприятиям следует использовать при планиро­ вании своей маркетинговой деятельности:

1. Системный подход к планированию. План предприятия — это система, которая объединяет целый ряд взаимосвязанных пла­ нов, одним из которых является план маркетинга.

2.Разнообразие подходов к организации планирования. Этот принцип вытекает из всевозможных видов предприятий, их целей

изадач.

3.Многовариантный ситуационный характер планирования.

4.Динамичный, непрерывный характер планирования; немед­ ленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятель­ ность предприятия. Как говорили прежде, «план не догма, а руко­ водство к действию».

5.Наличие понимаемой всеми принимающими участие в пла­ нировании маркетинга концепции его планирования. Каждый со­ трудник, реализующий планы маркетинга, должен участвовать в их разработке.

При внутрисистемном планировании, которое должно стать основным в практической деятельности российских предприятий в условиях рыночных отношений при их достаточно полной хо­ зяйственной самостоятельности, важны по крайней мере три ос­ новных принципа:

—разрабатывать планы должен прежде всего тот, кто эти планы будет претворять в жизнь;

—уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия;

402

—необходимо обеспечивать гибкость и адаптивность планирова­ ния в соответствий с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.

Последний принцип особенно важен для наших руководите­ лей госпредприятий, для которых план всегда был «законом» и выполнялся любыми способами без каких-либо корректировок или изменений его структуры и сроков, без учета необходимости товара обществу.

В системе управления маркетингом планы предусматривают выпуск только того, что обязательно будет востребовано потреби­ телями. Поэтому принцип адаптивности в планировании, учиты­ вающий перспективную динамику спроса, становится едва ли не самым главным.

Связь между системой маркетинга и подфункцией плани­ рования — активная и двусторонняя. С одной стороны, марке­ тинговые цели оказывают решающее воздействие на систему планирования, а с другой — реализация всех маркетинговых мероприятий в определенной последовательности осуществ­ ляется во взаимоувязке в рамках плана-программы маркетин­ говой деятельности.

Планирование в маркетинге позволяет решать следующие ос­ новные задачи.

1. Определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация то­ варов в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплекс­ ное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых це­ лей и др.).

2.Задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (на­ пример, увязывает планы реализации товаров по отдельным сегмен­ там рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделе­ ний и филиалов и т.п.).

3.Определяет исходные данные для планирования (состоя­ ние и перспективы развития рынка, существующие и будущие по­ требности конечных потребителей и т.п.).

403

4. Определяет общую организацию процесса и рамки планиро­ вания (уровни компетенции и ответственности управляющих, пра­ ва и обязанности структурных подразделений и т.п.).

В процессе планирования цели предприятия выражаются как количественно, так и качественно. В первом случае цели формули­ руются в финансовых терминах. Примерами качественных целей могут служить следующие формулировки: поддержать престиж предприятия, выжить в условиях жесткой конкуренции и т.п.

При выдвижении количественных целей предприятия не всегда мо­ гут брать ориентир на достижение максимальной прибыли. Даже на­ оборот, предпочтительнее прицел на удовлетворительную прибыль.

Исходные цели предприятия должны базироваться на внутрен­ них возможностях путем проведения внутренней ревизии. При проведении внутренней ревизии осуществляется анализ всех сто­ рон деятельности компании за предшествующий период времени. Целью анализа является определение способности компании дос­ тичь поставленных целей на основе имеющихся ресурсов и в усло­ виях конкретной окружающей среды. Проанализировав получен­ ную информацию, выявляются сильные и слабые стороны компании. Желательным является сравнение слабых и сильных сторон компа­ нии с аналогичными показателями конкурентов. Выявляются так­ же возможности и угрозы, которые существуют или могут возник­ нуть на рынке товаров и услуг.

Разработка плана маркетинга состоит из нескольких этапов. В первую очередь осуществляется анализ маркетинговой деятель­ ности, который состоит из трех частей: анализ внешней среды маркетинга, детальный анализ маркетинговой деятельности, ана­ лиз системы маркетинга.

1.Анализ внешней среды маркетинга.

2.Анализ маркетинговой деятельности: рыночная доля, объем продаж, прибыль, организация маркетинга, контроль марке­ тинга, анализ всех элементов маркетинга.

3.Анализ системы маркетинга: цели, стратегии, права и обя­ занности руководителей маркетинговых служб, информационная система, система планирования и контроля, взаимодействие марке­ тинговых служб с другими структурными подразделениями, ана­ лиз прибыльности.

404

Следующим шагом в планировании является формирование предположений относительно некоторых внешних факторов. На­ пример, конкуренция в области ценообразования может привести к падению цен на 5% и т.п. Имея определенную совокупность предположений, можно приступить к оценке вероятности реализа­ ции отдельных предположений.

Следующий этап в планировании — это постановка маркетин­ говых целей, которые могут выглядеть следующим образом:

—существующие продукты для существующих рынков;

—новые продукты для существующих рынков;

—существующие продукты для новых рынков;

—новые продукты для новых рынков.

Уровень достижения целей легче определить, если они четко сформулированы количественно. Такие термины, как «максимизи­ ровать», «проникнуть», «увеличить» и т.п., чего-либо стоят, если им соответствует определенная количественная мера, которая мо­ жет отражать объемы продаж, величину дохода и др. Например, захват в течение года 10% рынка для продукта X.

Финальной стадией планирования маркетинга является уста­ новление критериев, по которым осуществляется контроль ре­ зультатов маркетинговой деятельности в любом временном ин­ тервале (декада, месяц, квартал, год). На основе таких измерений можно внести коррективы в маркетинговую деятельность. Если, к примеру, объем продаж ниже ожидаемого, необходимо опреде­ лить причину и подобрать инструментарий для исправления ситуации. Если же объем продаж выше ожидаемого, то следует определить, чем это обусловлено. Для снижения объемов продаж можно поднять цены, что, помимо всего прочего, даст и высокую прибыль. И в любых иных ситуациях, когда обнаруживаются отклонения от плановых заданий, разрабатываются меры по их устранению.

8.2. Стратегическое планирование в маркетинге

Понятие «стргггегия» взято из военного лексикона, где оно обо­ значает планирование и проведение в жизнь политики страны или

405

военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств. Это понятие употребляется и в общем смысле, обозначая принятие широких долгосрочных мер или подхода. Оно вошло в лексикон делового управления, где постепенно стало употребляться для обозначения того, что ранее называлось поли­ тикой, или деловой политикой.

Долгое время под стратегией подразумевалось управление ресурсами. Такое понимание стратегии восходит к идеям офи­ цера американской армии, служившего в 1926 г. в военно-воз­ душных силах на базе Райт Паттерсон в Дайтоне, штат Огайо. Он выяснил, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20%. На этой основе была введена т.н. «кривая опыта», которая, в свою очередь, породи­ ла ряд моделей, основанных на крупносерийном производстве и снижении издержек производства на единицу продукции. Одна из них —матрица Бостонской консультативной группы —

рассмотрена выше. Идея, заложенная в эту модель, состояла в том, что завоевание большой доли рынка позволяет рациона­ лизировать производство на основе крупносерийного выпуска продукции и тем самым достичь снижения затрат на единицу продукции, что, в свою очередь, ведет к повышению конкурен­ тоспособности и рентабельности.

Стратегическое планирование в маркетинге представляет со­ бой генеральную программу действий, которая выявляет основ­ ные приоритеты и ресурсы для достижения целей. Оно ориенти­ рует руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений во внутренней и внешней средах, чем на решение се­ годняшних сиюминутных проблем, позволяет руководителям устанавливать приоритеты распределения ресурсов. Причем система стратегического планирования не есть механическая экс-траполяция прошлого на будущее, это процесс, более всего нацеленный на наращивание качественных аспектов в разраста­ ющихся объемах продаж.

Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспе­ чивающие ее рост и процветание. За рубежом этот термин был

406

введен, чтобы отличить данное понятие от долгосрочного пла­ нирования и отразить отличие планирования, осуществляемого на уровне управления организацией в целом или ее самостоя­ тельных хозяйственных единиц, от планирования на более низ­ ких уровнях управления. Стратегическое планирование являет­ ся составной частью более широкого понятия «стратегическое управление». В управлении обычно выделяют четыре его функ­ ции — планирование, организацию, мотивацию и контроль.

В каждой из них, когда речь идет о стратегическом управлении,

вбольшей или меньшей степени представлена стратегическая ориентация. Но в наибольшей степени это касается планирова­ ния, в котором выделяют особый его вид — стратегическое пла­ нирование1.

Интерес к стратегическому управлению был обусловлен следу­ ющими причинами:

1)осознание того, что любая организация является открытой сис­ темой и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде;

2)в условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации является одним из реша­ ющих факторов ее выживания и процветания. Стратегическое планирование позволяет адекватно отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде;

3)поскольку будущее предсказать практически невозможно и экст­ раполяция, используемая в долгосрочном планировании, не ра­ ботает, необходимо использовать сценарный и ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления;

4)чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздей­ ствие внешней среды, ее система управления должна обладать адаптационными способностями.

Ниже будет показано, как и с помощью каких подходов и мето­ дов производится учет вышеизложенных факторов.

1 Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в орга­ низации // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 3.

407

Термин «стратегическое планирование» пришел к нам в 70-е гг. из книг западных специалистов. В плановой практике тех лет в на­ шей стране использовался термин «долгосрочное перспективное планирование». Между этими двумя понятиями существовало принципиальное различие. Так, главной идеей, парадигмой, лежа­ щей в основе разработки долгосрочных планов, было: «Сегодня лучше, чем было вчера, а завтра будет лучше, чем сегодня»,

иотрицалась какая-либо неопределенность. Отсюда ведущий принцип планирования — разработка плановых заданий «от дос­ тигнутого», часто в рамках имеющихся ресурсных возможнос­ тей путем простой экстраполяции, причем, чем больше наращи­ вали выпуск той или иной продукции, тем было лучше. При этом априори считалось, что внешняя среда практически меняться не будет. Акцент делался на анализ внутренних возможностей и ре­ сурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возмож­ ностей, это объем производства и издержки. Но объем производ­ ства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, на­ сколько созданный продукт будет принят рынком, который в то время в традиционном понимании в нашей стране отсутствовал. Именно рынок определяет, какое количество будет куплено и по какой цене. Такие вопросы в условиях нерыночной экономики

ине ставились.

Стратегический план, характеризующий деятельность орга­ низаций, работающих в рыночных условиях, использует дру­ гую парадигму: «Завтрашний день необязательно будет лучше сегодняшнего». И если ситуационный анализ обнаружил падение спроса на какую-то продукцию, даже при наличии необходимых ресурсов руководство данного предприятия не будет наращи­ вать объемы ее выпуска, а скорее, выберет стратегии уменьше­ ния выпуска или переключения на выпуск другой продукции. Та­ ким образом, простая экстраполяция на будущее из прошлого исходя из изученных тенденций развития, использовавшаяся ранее в долгосрочном планировании, не годится. В основу раз­ работки стратегического плана ложится анализ перспектив раз­ вития организации при определенных предположениях об изме-

408

нении внешней среды, в которой она функционирует. Важней­ шим элементом этого анализа является определение позиции организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей про­ дукции. На основе такого анализа определяются цели развития организации, формируются отдельные направления производ­ ственно-хозяйственной деятельности (отдельных бизнесов) и вы­ бираются стратегии достижения целей.

Если долгосрочный и годовой планы организации предполага­ ют планирование выбранных направлений развития организации, то в рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из су­ ществующих ликвидировать. Стратегическое планирование на­ правлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

Однако стратегическое планирование не может дать полной, исчерпывающей картины будущего. Формируемая им картина будущего — это не детальное описание внешнего и внутреннего положения организации, а скорее, его сценарное описание, нося­ щее вероятностный характер. Очевидно, что даже несовершен­ ное описание будущего несравненно лучше, чем его отсутствие. В целом стратегическое планирование — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.

При осуществлении стратегического планирования зачас­ тую основной упор делается на разработку стратегического плана. На самом же деле важнейшей его составляющей являет­ ся также реализация стратегического плана. А это предпола­ гает в первую очередь создание организационной (корпо­ ративной) культуры, позволяющей реализовать выбранные стратегии, формирование систем мотивации и организации труда, достижение определенной гибкости в организации и т.п., т.е. использование всех инструментов стратегического управления.

409

Поскольку стратегическое планирование прежде всего свя­ зывается с производственными организациями, необходимо вы­ делить различные уровни управления такими организациями (в зарубежной литературе — корпорациями): организация в целом (корпоративный уровень), уровень направлений производ­ ственно-хозяйственной деятельности (дивизиональный, отде­ ленческий уровень), уровень конкретных направлений произ­ водственно-хозяйственной деятельности (уровень отдельных видов бизнеса), уровень отдельных продуктов. Руководство корпорации ответственно за разработку стратегического плана корпорации в целом, за вложение средств в те направления дея­ тельности, которые имеют будущее. Оно также принимает ре­ шение об открытии новых бизнесов. Каждый дивизион (отделе­ ние) разрабатывает дивизиональный план, в котором ресурсы распределяются между отдельными бизнесами данного отделе­ ния. Стратегический план также разрабатывается для каждой единицы бизнеса. Наконец, на продуктовом уровне в рамках каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках.

Организации для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать направления своей производственно-хозяйственной деятельности, в другой термино­ логии — стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратеги­ ческие единицы бизнеса (СЕБ) или центры бизнеса. Появление СХЕ было обусловлено ростом размеров организации и требованиями обеспечения эффективного управления.

Как правило, организации имеют несколько СХЕ. Отдельные бизнесы могут не соответствовать имеющейся структуре органи­ зации: одно отделение может иметь несколько бизнесов, в то время как несколько других — один совместный бизнес.

СХЕ может быть отдельной организацией, отделением орга­ низации, подразделением организации с одной продуктовой ли­ нией, а иногда — с одним продуктом. Обычно СХЕ производит и реализует определенную номенклатуру продуктов для четко идентифицируемой группы потребителей. СХЕ отвечает за вы-

410