31. Прийняття рішень у менеджменті

Прийняття рішень - процес, який починається з виникнення проблемної ситуації і закінчується вибором рішення, тобто вибором дій по усуванню проблемної ситуації.

Управлінське рішення - це результат творчого цілеспрямованого аналізу проблемної ситуації, вибору шляхів, методів і засобів її вирішення у відповідності з ціллю системи менеджменту .

Класифікація управлінських рішень.

1.За довготривалістю дії:

-стратегічні (перспективні)( визначають напрямки спеціалі¬зації, обсяги виробництва, кадрову і технічну політику)

-тактичні (середньострокові)( пов´язані з конкретною розстановкою сил і ресурсів у кожному періоді)

-оперативні (короткострокові)( носять регулюючу направленість і виникають у тих випадках, коли порушується хід виробничого процесу)

2. За способом розробки і прийняття :

-колегіальні (колективні);( загальними зборами ак¬ціонерів, зборами учасників товариства, президією, правлінням)

-одноосібні.( Оперативні рішення приймаються менеджером одноосібно)

3. По характеру і змісту :

-творчі;( за проблемами, що виника¬ють вперше після ретельного вивчення стану справ)

-рішення за аналогією;( приймаються на основі вивчення і по¬рівняння наявного досвіду й подібних ситуацій)

-рішення, що приймаються автоматично.( бувають там, де діяльність менеджера жорстко регламентована законодавчими документами)

4. За рівнем ієрархії управління:

-рішення, що приймаються на рівні організації;( мають за¬гальний характер і стосуються всієї організації)

-рішення, що приймаються на рівні структурного підрозділу;( коли для їх виконання є достатні ресурси підрозділу)

-рішення, що приймаються на рівні первинного трудового колективу.( бригади, секції, відділу — приймаються їх керівником за оперативними питаннями, приймаються на тому рівні управління, де виникає необхідність їх прийняття відповідно з повноваженнями)

5. За сферою дії:

-загальні;( стосуються органі­зації в цілому.)

-локальні. (приймається по окремому підрозділу організації.)

6. За функціональними відзнаками відрізняють такі управ­лінські рішення:

-адміністративні;

-економічні;

-технологічні;

-технічні та Ін.

Вимоги до управлінських рішень менеджера

1. Цілеспрямованість. 

2. Вибір головної проблеми.  3. Об'єктивність управлінського рішення. 

4.Своєчасність прийняття і реалізації рішень. 

5. Компетентність управлінських рішень

6. Комплексність управлінських рішень  7. Дієвість і конкретність управлінських рішень. 

Моделі прийняття рішень.

Класична модель: – особа, яка приймає рішення, має чітку мету прийняття рішення; – особа, , має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення; – особа, має повну інформацію щодо всіх можливих альтернатив і наслідків їх реалізації; – особа, , має раціональну систему впорядкування переваг за ступенем їх важливості; – мета особи, , щоб зробити вибір, який максимізує результат діяльності організації. Поведінкова модель: – особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення; – особа, , не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив; – особа, , не здатна передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи. Ірраціональна модель грунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи.

32. Загальна характеристика профпридатності Пошук ефективних способів формування професійної придатності передбачає виділення індивідуальних прийомів і засобів успішного виконання діяльності, виявлення особливостей індивідуального стилю діяльності (ІСД).

Межі формування профпридатності зумовлюються вимогами професії та індивідуальним психофізіологічним потенціалом людини. Однак визначення профпридатності не вичерпується лише психофізіологічними характеристиками. Профпридатність - складне, багатокомпонентне (системне) явище. Воно досить повно може бути представлене як чотирикомпонентна система, складовими якої є: 1) професійні знання, уміння, навички; 2) психофізіологічний потенціал; 3) професійна мотивація; 4) задоволеність (незадоволеність) працею. Формування ІСД - важливий аспект професійного навчання, розвитку професійних здібностей, професійної придатності.  ІСД - це система прийомів роботи, які характеризують різні сторони діяльності: особливості здійснення виконавчих дій, вибору ситуацій і завдань, організації робочого місця, підготовки до роботи й дотримання вимог, які ставляться. Трудові прийоми формуються для адаптації, компенсації й корекції виконання трудових дій.

33. Групова динаміка, її класифікація та розвиток Група – це дві чи більше особи, які взаємодіють таким чином, що кожна особа чинить вплив на інших і водночас перебуває під впливом інших осіб.

Процес керівництва передбачає створення та роботу формальної організації. У кожній формальній організації можуть існувати неформальні організації. Останні виникають спонтанно всупереч бажанню керівництва,але кожний керівник повинен розуміти, що неформальні організації справляють досить сильний вплив на поведінку співробітників. Керівник, щоб контролювати ситуації на виробництві, повинен знати, яку роль у конкретній ситуації відіграє неформальна організація та як нею керувати.

Групи існують:

- недовгострокові (студенти на час сесії для підготовки екзаменів: мета

досягнута - група розпалася),

- більш тривалі (друзі по школі).

На виробництві групи утворюються, коли відбувається поділ праці по горизонталі (підрозділи) та по вертикалі (рівні керівництва).

В організації існує три типи таких груп:

- командны групи, складаються з керівника та його безпосередніх підлеглих, які, у свою чергу, також можуть бути керівниками;

- виробничі групи, складається з осіб, які разом працюють, вирішуючи одне й те саме завдання;

- комісія (комітет, рада) – це група, якій делеговані повноваження для виконання певного завдання чи сукупності завдань.

Група може ефективно працювати залежно від розміру, складу, групових норм, згуртованості, статусу і функціональної ролі її членів.

Розмір групи від 5 до 11 осіб дозволяє приймати більш точні рішення, ніж ті, в яких менш як 5 осіб чи понад 11 осіб.

Мета: - формальні(прибуток) - неформ(задов..власних потреб)

Створення: - Ф(планується організацією) - Н (спонтанно)

Вплив: - Ф (грошова винагорода) - Н (персональний вплив)

Лідер:

- Ф (призначається організацією) - Н (виходець із групи)

34. Природа стресу та управління ними Нарівні з конфліктами важливу роль в житгі людей відіграють стреси. У навіть добре керованій організації виникають ситуації, які негативно діють на людей і викликають у них почуття стресу. Надмірний стрес може стати руйнівним для особи, а відповідно, для організації. Таким чином, керівник повинен це розуміти і навчитися нейтралізувати стресові ситуації для забезпечення повної ефективності діяльності організації.

Стрес - емоційний стан організму, який обумовлений надмір-ним тиском на особу і згодом здійснює на неї деморалізуючу дію.

Керівники повинні навчатися управляти стресом і використовувати для цього наступні способи:

- розробити систему пріоритетів в своїй роботі

- навчитись говорити "ні", коли досягнута межа напруги, після якої неможливо брати додаткове навантаження;

- найти час кожного дня для відключення і відпочинку;

- реально дивітись на те, що можна досягти і зробити;

Для досягнення високої продуктивності праці і низького рівня стресу необхідно:

- визначити обґрунтований об'єм і тип роботи підлеглим стосовно їх здібностей;

- дозволяти підлеглим відмовлятися від доручень, якщо на це у них є достатньо підстав;

- чітко визначити конкретні зони повноважень, відповідальності та виробничих завдань;

- використовуйте стиль лідерства залежно від конкретної ситуа-ції;

- забезпечте належну винагороду за ефективну роботу;

- частіше виступати в ролі наставника.

35. Методи планування персоналу Планування персоналу є першим етапом процесу управління персоналом. Планування – особливий процес управління персоналом. Існують наступні методи прогнозування потреб у людських ресурсах:  1.Екстраполяція –полягає в перенесенні сьогоднішньої ситуації (пропорцій), у майбутнє. цей метод підходить для короткострокового планування і для організацій зі стабільною структурою, що діють у стабільному навколишнім середовищі. 2.Експертні оцінки – це метод, що ґрунтується на використанні лінійних фахівців (керівники підрозділів )для визначення потреб у людських ресурсах. У залежності від розмірів організації і числа лінійних керівників, для цього можуть використовуватися різні методи – групове обговорення, письмовий огляд, метод Дельфі(письмовий діалог, між відділом людських ресурсів і групою експертів). 3.Комп’ютерні моделі являють собою набори математичних формул, що дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, експертних оцінок, а також інформацію про динаміку факторів, що впливають на потреби організації в робочій силі. Моделі дають можливість домогтися найбільш точних прогнозів потреб у робочій силі, однак досить висока ціна, а також необхідність спеціальних навичок. - Балансові методи ґрунтуються на взаємному ув’язуванні ресурсів, які розташовує організація, і потреб у них у рамках планового періоду. - Нормативний полягає в тому, що в основу планових завдань на визначений період кладуться норми витрат різних ресурсів (людських) на одиницю продукції (– робочого часу, витрати фонду заробітної плати). - Математико-статистичні, що зводяться до оптимізацій розрахунків на основі різного роду моделей. До найпростіших моделей відносяться статистичні, наприклад, кореляційна модель, що відбиває взаємозв’язок двох змінних величин.  Методи лінійного програмування дозволяють шляхом розв’язання системи рівнянь і нерівностей, що пов’язують ряд змінних показників, визначати їхні оптимальні величини у взаємному сполученні.