- •Днепропетровская государственная
- •Содержание
- •Предисловие
- •Тема 1. Эволюция понимания и предвидения будущего организации План
- •1.1. Бюджетирование и финансовый контроль
- •Этапы становления стратегического управления
- •1.2. Долгосрочное планирование
- •Подходы к планированию по г. Минцбергу
- •1.3. Стратегическое планирование
- •1.4. Стратегическое управление
- •Сопоставление оперативного (обычного) и стратегического управления
- •Школы стратегического менеджмента
- •Тема 2. Стратегическое управление: сущность и основные понятия План
- •2.1. Характеристика предпосылок использования стратегического управления на предприятиях Факторы, определяющие переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту:
- •Преимущества стратегического управления
- •Проявления нестратегического управления
- •2.2. Сущность и содержание понятия „стратегическое управление” Определения авторитетных разработчиков теории стратегического управления.
- •Основные шаги в стратегическом управлении
- •2.3. Основные задачи стратегического управления Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач. Задача 1. Разработка стратегического видения
- •Стратегическое видение и миссия
- •Задача 2. Постановка целей
- •Задача 3. Разработка стратегии
- •Составляющие стратегии компании:
- •Задача 5. Оценка деятельности, отслеживание среды, внесение корректировок
- •Тема 3. Среда деятельности организации План
- •3.1. Внешняя среда организации
- •1. Иерархическая модель среды бкг (рис. 3.1)
- •2. Иерархическая структура среды у. Диллома и а. Томпсона
- •3. Иерархичская структура среды м. Мескона, м. Альберта,
- •4. Среда функционирования организации л.Г. Зайцева и м.И. Соколова (рис. 3.2).
- •Макросреда
- •Компоненты макроокружения
- •Методы наблюдения за внешней средой
- •3.2. Непосредственное окружение Анализ непосредственного окружения
- •Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
- •Факторы, определяющие торговую силу покупателя
- •Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:
- •При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
- •Анализ стратегии конкурентов
- •Классификация целей и стратегий конкурентов:
- •Препятствия для выхода
- •Направления, по которым может происходить замена
- •3.3. Внутренняя среда организации Анализ внутренней среды
- •Тема 4. Определение конкурентоспособности предприятия План
- •4.1. Сущность понятия «конкурентоспособность»
- •Показатели сильных и слабых сторон конкурентной позиции компании
- •Ключевые факторы успеха
- •Признаки конкурентной силы компании:
- •Методы оценки конкурентной силы
- •Пример невзвешенной оценки конкурентной силы
- •Пример взвешенной оценки конкурентной силы
- •4.2. Методы анализа отрасли и конкуренции
- •Пять влияющих на отраслевую конкуренцию сил
- •4.3. Стратегические группы
- •При составлении карты стратегических групп следует учесть следующие моменты:
- •Что можно узнать из карт стратегических групп ?
- •Метод свот
- •Матрица swot
- •Матрица возможностей
- •Матрица возможностей
- •Матрица угроз
- •Матрица угроз
- •Составление профиля среды
- •5.2. Составление и сущность pest-анализа
- •Pest – анализ тенденций, имеющих существенное значение для общей стратегии
- •5.3. Прогнозирование в системе стратегического управления
- •Основные задачи прогнозирования
- •Типы прогнозов
- •Методы прогнозирования
- •Основные правила прогнозирования
- •Типы сценариев
- •Подходы к разработке сценариев
- •Алгоритм разработки «сценариев будущего»
- •Методы разработки сценариев
- •Тема 6. Стратегическое управление как реализация целевого подхода. Цель в стратегическом управлении План
- •6.1. Целевой подход в деятельности организации
- •Целевая ориентация организации
- •Основные группы людей, влияющие на организацию
- •Типичные интересы основных групп влияния
- •6.2. Миссия - генеральная цель предприятия
- •Цели формирования миссии
- •Значение миссии
- •Факторы выработки миссии (пять факторов по ф. Котлеру):
- •В миссии должны быть так же определены:
- •Правила разработки миссии
- •Формирование миссии
- •2. В сфере работы с клиентами:
- •2 Группа. Траекторные и точечные цели
- •6.4. «Дерево целей» предприятия Установление целей
- •Специфика иерархического построения целей
- •Тема 7. Разработка стратегии организации План
- •7.1. Сущность и содержание понятия «стратегия»
- •Два взгляда на понимание стратегии
- •Классификация стратегий по уровням иерархии управления
- •Определение стратегии организации
- •Ключевые факторы
- •7.2. Базисные или эталонные стратегии развития бизнеса
- •7.3. Общие конкурентные стратегии (бизнес-стратегии)
- •Общие требования для успешного следования конкурентным стратегиям м. Портера
- •Генетические и базовые конкурентные стратегии
- •Типы стратегий интегрированного роста:
- •Типы стратегий диверсифированного роста:
- •Типы стратегий сокращения:
- •Подход к анализу конкурента
- •Классификация целей и стратегий конкурентов:
- •7.4.Методы портфельного анализа
- •Матрица McKinsey
- •Оценка привлекательности отрасли
- •Оценка конкурентной позиции сбе в отрасли
- •Показатели (параметры) для оценки координат бизнесов при их позиционировании по модели ge/McKinsey
- •Типовые решения (стратегические указания) по позициям модели ge/McKinsey
- •Модель adl-lc
- •Типовые стратегические уточнения (тсу)
- •Матрица модели adl-lc
- •Характеристики позиций по модели adl-lc
- •Модель д. Абеля
- •Метод адаптивного поиска и. Ансоффа
- •7.5. Стратегии функционального уровня
- •Классификация функциональных стратегий
- •Стратегические позиции финансовой стратегии
- •Политические стратегии
- •Стратегия создания стратегических альянсов
- •Стратегия учета политических интересов
- •Стратегия игнорирования
- •7.6. Стратегии конкуренции в эпоху глобализации
- •Тема 8. Сущность стратегического планирования План:
- •8.1. Сущность стратегического планирования
- •Система планов
- •Этапы стратегического планирования
- •Этапы стратегического планирования:
- •8.2. Стратегический план и стратегическая программа
- •Долгосрочные прогнозы
- •Тема 9. Организационное обеспечение стратегического управления План
- •9.1. Сущность процесса реализации стратегии. Функции высшего руководства
- •Стратегические изменения
- •9.2. Организационная структура как объект стратегических изменений.
- •Типы элементарной структуры
- •Виды структур, дополняющих формальную организационную структуру управления:
- •Формирование осу стратегического типа
- •Размер и степень разнообразия деятельности Географическое размещение организации
- •Стратегические изменения и организационная структура
- •Изучение макросреды
- •Организационные структуры будущего
- •9.3. Финансово-экономическое обеспечение стратегического управления
- •Тема 10. Социально-психологическое обеспечение стратегического управления и формирование «стратегического поведения» персонала План
- •10.1. Участники процесса реализации стратегическими изменениями. Методы снижения сопротивления.
- •Методы снижения сопротивления
- •10.2. Организационная культура как объект стратегических изменений. Роль лидерства в процессе реализации стратегии.
- •Факторы, влияющие на организационную культуру
- •Мероприятия, направленные на изменение организационной культуры
- •Мероприятия по изменению культуры
- •Роль лидерства в реализации стратегии
- •10.3. Система мотивации в стратегическом управлении
- •Объекты:
- •11. 2. Информационная система стратегического управления
- •11.3. Стратегический контроль
- •Элементы стратегического контроля
- •Классификация действующих на предприятиях систем контроля исполнения
- •Литература
- •Стратегическое управление
10.2. Организационная культура как объект стратегических изменений. Роль лидерства в процессе реализации стратегии.
Организационная культура – система общих для членов организации внутренних ценностей, в значительной степени определяющая образ их действий.
Организационная культура складывается из следующих шести составляющих (рис. 10.2):
философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;
доминирующие ценности, на которых базируется организация, которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;
нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;
климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какова атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;
поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, законов и т.п.
Рис. 10.2. Составляющие организационной культуры
Организационная культура формируется как реакция на две группы задач, которые приходится решать организации. Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие задачи, как:
создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;
установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;
создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепление определенного статуса за отдельными членами организации;
установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;
выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что – нет.
Ко второй группе относятся те задачи, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.
Факторы, влияющие на организационную культуру
Эдгар Штейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры (табл. 10.1). В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.
Точки концентрации внимания высшего руководства – это то, на что обращают серьезное внимание руководители, а затем и постепенное превращение в предмет внимания и заботы сотрудников.
Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации – это то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение.
Отношение к работе и стиль поведения руководителя – работники подстраивают свои действия под ритм руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей.
Критериальная база поощрения сотрудников – это то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников.
Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации - это то, по каким критериям руководство отбирает, продвигает и увольняет сотрудников.
В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:
1. Структура организации – это то, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко используется делегирование полномочий.
2. Система передачи информации и организационные процедуры – это то, по каким схемам коммуницируют сотрудники, как заполняют формы отчетности, с какой периодичностью отчитываются о проделанной работе.
3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация – это дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования, создающие представление о стиле организации, о позиции сотрудников в организации, о ценностных ориентирах, присущих организации.
4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации – это легенды, рассказы о создании организации, о выдающихся событиях в ее истории, о людях, оказавших сильное влияние на ее развитие.
5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации – принципы работы организации, набор ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации.
На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствии с выбранной стратегией.
Таблица 10.1
Факторы, влияющие на организационную культуру
| |
Первичные факторы |
Вторичные факторы |
1. Точки концентрации внимания высшего руководства |
1. Структура организации |
2. Система передачи информации и организационные процедуры | |
2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации | |
3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация 4. Мифы и истории о важных событиях и | |
3. Отношение к работе и стиль поведения руководителя | |
4. Критериальная база поощрения сотрудников |
лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации |
5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации |
5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации |
Изменение аспектов организационной культуры, препятствующих реализации стратегии, после выбора стратегии, - задача ответственного за реализацию стратегии. В теории изменить культуру легко, на практике очень трудно, поскольку ценности и традиции со временем пускают глубокие корни, а людям свойственно опасаться всего нового и непривычного. Чтобы оздоровить организационную культуру, искоренить нежелательные традиции и создать новые, поддерживающие стратегию, руководству необходимо предпринимать согласованные меры в течение продолжительного времени.
Основные шаги в процессе изменения аспектов организационной культуры
Первый шаг – определить, какие аспекты существующей культуры соответствуют стратегии, а какие нет.
Второй шаг – обсудить со всеми заинтересованными лицами аспекты культуры, подлежащие изменению.
Третий шаг – предпринять решительные действия, направленные на изменение организационной культуры – действия, понятные каждому, устанавливающие новую культуру, более соответствующую стратегии (пересмотр общих подходов и процедур; пересмотр системы поощрения; открытая похвала сотрудников, поддерживающих новую культуру; наем новых менеджеров и работников, обладающих нужными характеристиками; постоянное разъяснение сотрудникам необходимости и целесообразности изменения культуры).
Для изменения организационной культуры в организации менеджерам необходимо провести ряд мероприятий (табл. 10.2).