Лидер-реформатор – это новатор, провидец, преобразователь, а не спаситель, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие персонала, организационное_развитие. Модель преобразующего лидерства предлагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, которое наиболее подходит, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Во-первых, признается необходимость для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы, а не "стоять над ней", с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя. 

85. Качества эффективного менеджера.

Классическое понимание традиционного менеджмента основано на разделении процесса управления по функциям.

Однако традиционное определение менеджмента «управлять - это значит предвидеть и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать» уже не в полной мере отвечает реальной ситуации, сложившейся в современной экономике, основными характеристиками которой являются:

- изменения в характере современного менеджмента, который, с одной стороны, превращается в интегрированный процесс, объединяющий все вышеуказанные функции, а с другой стороны, приобретает модульную структуру, включая появление множества видов менеджмента - маркетинговый менеджмент, инновационный, бюджетный и др.;

- появления ряда новых функций, таких как развитие культуры менеджмента, постоянные инновации, интеллектуальный творческий процесс развития и использования индивидуальных внутренних ресурсов менеджера и человеческого капитала организации, интеллектуальное лидерство в управлении командами и проектами, влияние менеджера на имидж своей организации;

- нестабильность и динамичность внешних и внутренних условий, которые приобрели турбулентный характер, вынуждают менеджеров самостоятельно постоянно реорганизовывать и изменять свои цели;

- внимание к конечным результатам и эффективности управленческой деятельности, а не к функциям, деятельности, процессу;

- радикальное изменение взаимоотношений между персоналом и руководством: никто не должен «управлять людьми»; задача - вести людей за собой; цель - сделать продуктивными специфические сильные стороны личности и знания каждого индивида;

- качественно новый вид децентрализации управления, создающей максимальную свободу менеджеру-преобразователю, формирование новых внутренних сетевых структур управления в виде команд, рабочих групп для решения проблем развития;

- новые интеллектуальные факторы современного управления, проявляющие себя в изменении уровня квалификации кадров менеджеров, используемых ими новых методах планирования и новых высоких информационных технологиях и технических средствах (высокопроизводительные ЭВМ и их сети, телекоммуникации, Интернет);

- фактор риска

Человеческий фактор становится ключевым фактором успеха функционирования предприятия, что нашло отражение в принципах управления, сформулированных на рубеже XX и XXI вв., среди которых следует выделить:

1. Лояльность к работающим;

2. 100% ответственность - как обязательное условие успешного менеджмента;

3. Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали;

4. Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих. Постоянное обучение всех, везде и всегда;

5. Долевое участие каждого работающего в общих результатах;

6. Своевременная реакция на изменения в окружающей среде;

7. Методы работы с людьми, обеспечивающие удовлетворенность работой. Переход от авторитарного стиля руководства к лидерству;

8. Непосредственное участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласования и целостности;

9. Умение контактировать с покупателями, поставщиками, исполнителями, руководителями и т.п.;

10. Этика бизнеса;

11. Честность и доверие к людям;

12. Использование в работе фундаментальных основ менеджмента;

13. Видение организации, т. е. четкое представление о том, какой она должна быть;

14. Качество личной работы, постоянное самосовершенствование;

15. Реализация принципов управления в современных условиях предъявляет высокие требования к личности менеджера

86. Базовые модели оценки эффективности.

Оценка продуктивности управления организацией может проводиться в соответствии с четырьмя базовыми моделями: а) ориентированной на внутренние факторы производства; б) ориентированной на человека; в) открытой системы; г) заинтересованных групп.

Модель, ориентированная на внутренние факторы производства. Модель, ориентированная на внутренние факторы производства (первая модель), представляет организацию как механизм, формируемый комбинацией основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Она базируется на механистическом подходе, рассматривает организацию как закрытую систему и исходит из необходимости оптимально использовать все виды ресурсов, для достижения целей организации. Менеджмент должен сосредоточиться на оперативном управлении. В результате оптимизируется структура, производственные факторы и весь процесс производства.

Оценка эффективности менеджмента осуществляется по экономическим показателям - соотношению выпущенной продукции и затраченных ресурсов (показатели ресурсоотдачи). Детально анализируются экономические результаты производственной деятельности, сопоставляются объемы производства товаров (услуг) и использованных производственных ресурсов.

Модель, ориентированная на человека. Модель, ориентированная на человека (вторая модель), исходит из определения организации как коллектива людей, выполняющих общую работу на принципах разделения и кооперации труда. Она, рассматривая организацию как закрытую систему, основывается на теории человеческих отношений и поведенческих наук, согласно кото-рой важнейшим фактором производительности является человек. Основные элементы модели следующие: внимание к работающим, их моти-вация, коммуникация, лояльность, участие в принятии решений. Вместе они образуют систе-му поддержания человеческих отношений в организации. Контроль менеджмента сосредоточивается на внутренних процессах, происходящих в организации и обусловливающих ту или иную производительность, а следовательно и эффективность.

Методология оценки эффективности базируется на системе управления трудовыми ресурса-ми, включающей показатели их формирования, развития и повышения качества трудовой жизни. В связи с этим организации осуществляют планирование потребности в работающих, целенаправленный отбор и расстановку персонала, разработку стимулирующих систем оплаты труда, обучение и профориентацию, оценку труда, а также подготовку руководящих кадров. Главное в этом подходе - использование человеческих ресурсов организации, поэтому оцениваются такие категории, как интеграция деятельности, удовлетворенность членов коллектива, мораль, социальный и психологический климат и т.п.

Использование данной модели не означает отказ от измерения и оценки экономической эффективности, но акцент перемещается на внутренние процессы, связанные с человеком и позволяющие достигать поставленной цели за счет высокой производительности труда.

Модель открытой системы. Модель открытой системы (третья модель) представляет организацию как сложную иерархическую систему, тесно взаимодействующую с окружением. Ее основу составляет общая теория систем.

Главная идея данной модели заключается в признании зависимости элементов, подсистем и организации в целом от внешней среды, во многом предопределяющей ее структуру и систему управления. Ключевые факторы успеха деятельности организации находятся в двух сферах: а) внешней среде, поставляющей все виды ресурсов, включая информацию (знание); б) внутренней среде, своими сильными сторонами создающей предпосылки для использования возможностей и ликвидации угроз.

Оценка осуществляется с точки зрения системных ресурсов на основе четырех основных групп показателей:

• экономической эффективности;

• внутренней интеграции и координации;

• адаптации и реагирования на внешние воздействия;

• использования человеческого капитала.

Совокупность этих показателей отражает состояние системной эффективности организации.

Модель заинтересованных групп. Модель заинтересованных групп (четвертая модель) представляет организацию как открытую систему и общественный институт, стремящийся к балансу интересов связанных с ним групп внутри организации и вне ее. В основу модели положена концепция заинтересованных групп.

Внешняя взаимосвязь интересов предопределяется следующим: в рамках, основанного на разделении труда, коллективного производства продукции организация использует ресурсы, предоставляемые поставщиками, интересы которых, в свою очередь удовлетворяются продукцией других субъектов хозяйствования. Поэтому цели организации трактуются не только в плане производства и сбыта каких-либо продуктов и получения прибыли, но и с позиций удовлетворения запросов связанных с ней групп или субъектов влияния: потребителей, поставщиков, конкурентов, инвесторов, общества. Каждая организация является центром пересечения интересов всех участников, а ее менеджмент должен координировать эти интересы, добиваясь баланса между ними.

Оценка эффективности по четвертой модели базируется на выборе ценностей и определении политической ориентации организации, увязке собственных интересов с интересами партнеров по бизнесу, а также приведении социально-культурной политики в соответствие с нормами и ценностями коллектива и общества в целом. Эффективность управления обусловлена степенью удовлетворения ожиданий как внешних, так и внутренних субъектов влияния.

87.Модель, ориентированная на внутренние факторы производства.

Модель, ориентированная на внутренние факторы производства. Модель ориентирован-ная на внутренние факторы производства (первая модель), представляет организацию как механизм, формируемый комбинацией основных производственных факторов: средств производ-ства, рабочей силы, сырья и материалов. Она базируется на механистическом подходе, рас-сматривает организацию как закрытую систему и исходит из необходимости оптимально исполь-зовать все виды ресурсов, для достижения целей организации. Менеджмент должен сосредото-читься на оперативном управлении. В результате оптимизируется структура, производственные факторы и весь процесс производства. Модель концентрируется на выпуске органи-зацией продукции (услуг), производимых, т. е. на выходе производственной системы. Главное внимание в ней уделяется внутренней экономич-ности, которая характеризует выпуск на единицу затрат. При этом должны обеспечиваться: высо-кое качество, удовлетворение спроса, низкие затраты и цены, а также эффективное распреде-ление продукции. Достижение этих выходных параметров гарантирует достаточность возврата на капитал, рост организации, а также удовле-творение спроса потребителя на продукцию и услуги. Оценка эффективности менеджмента осуще-ствляется по экономическим показателям -- соотношению выпущенной продукции и затраченных ресурсов (показатели ресурсоотдачи). Детально анализируются экономические результаты производственной деятельности, сопоставляются объемы производства товаров (услуг) и использованных производственных ресурсов. Система общих и частных показателей обычно дополняется анализом технико-экономических параметров и факторов, которые воздействуют на эффективность (например, ассортимента выпускаемой продукции (услуг), использования средств производства и рабочего времени, динамики брака и затрат на его исправ-ление и т.п.).

88.Модель, ориентированная на человека.

Модель, ориентированная на человека. Мо-дель, ориентированная на человека (вторая мо-дель), исходит из определения организации как коллектива людей, выполняющих общую работу на принципах разделения и кооперации труда. Она, рассматривая организацию как закрытую систему, основывается на теории человеческих отношений и поведенческих наук, согласно кото-рой важнейшим фактором производительности является человек. Основные элементы модели следующие: внимание к работающим, их моти-вация, коммуникация, лояльность, участие в принятии решений. Вместе они образуют систе-му поддержания человеческих отношений в организации. Контроль менеджмента сосредоточивается на внутренних процессах, происходящих в организации и обусловливающих ту или иную производительность, а следовательно и эффек-тивность. Методология оценки эффективности базиру-ется на системе управления трудовыми ресурса-ми, включающей показатели их формирования, развития и повышения качества трудовой жизни. В связи с этим организации осуществляют пла-нирование потребности в работающих, целена-правленный отбор и расстановку персонала, разработку стимулирующих систем оплаты тру-да, обучение и профориентацию, оценку труда, а также подготовку руководящих кадров. Большое внимание уделяется качеству трудовой жизни, под которым понимается степень удовлетворения важных личных потребностей членов организации посредством работы в ней, а также стилю руководства и его влиянию на показатели производительности и удовлетворенности работников своим трудом. Главное в этом подходе -- использование человеческих ресурсов организации, поэтому оцениваются такие категории, как интеграция деятельности, удовлетворенность членов коллектива, мораль, социальный и психологиче-ский климат и т.п. Использование данной модели не означает отказ от измерения и оценки экономической эффективности, но акцент перемещается на внутренние процессы, связанные с человеком и позволяющие достигать поставленной цели за счет высокой производительности труда.

89.Модель открытой системы.

Модель открытой системы. Модель от-крытой системы (третья модель) представляет организацию как сложную иерархическую сис-тему, тесно взаимодействующую с окружением. Ее основу составляет общая теория систем. Главная идея данной модели заключается в признании зависимости элементов, подсистем и организации в целом от внешней среды, во мно-гом предопределяющей ее структуру и систему управления. Ключевые факторы успеха деятель-ности организации находятся в двух сферах: а) внешней среде, поставляющей все виды ресур-сов, включая информацию (знание); б) внутрен-ней среде, своими сильными сторонами создаю-щей предпосылки для использования возможно-стей и ликвидации угроз. При оценке эффективности управления главное внимание уделяется способности орга-низации, как получать необходимые для произ-водства ресурсы из окружающей среды, так и удовлетворять потребности последней в произ-водимой продукции. Неспособность к такой деятельности ассоциируется с низкой эффектив-ностью. Оценка осуществляется с точки зрения сис-темных ресурсов на основе четырех основных групп показателей: • экономической эффективности; • внутренней интеграции и координа-ции; • адаптации и реагирования на внешние воздействия; • использования человеческого капита-ла. Совокупность этих показателей отражает со-стояние системной эффективности организации.

90 Модель заинтересованных групп

Модель заинтересованных групп представляет организацию как открытую систему и общественный институт, стремящийся к балансу интересов связанных с ним групп внутри организации и вне ее.

Внешняя взаимосвязь интересов предопре-деляется следующим: в рамках, основанного на разделении труда, коллективного производства продукции организация использует ресурсы, предоставляемые поставщиками, интересы которых, в свою очередь удовлетворяются продукцией других субъектов хозяйствования. Поэтому цели организации трактуются не только в плане производства и сбыта каких-либо продуктов и получения прибыли, но и с позиций удовлетворения запросов связанных с ней групп или субъектов влияния. Каждая организация является центром пересечения интересов всех участников, а ее менеджмент должен координировать эти интересы, добиваясь баланса между ними.

Наличие в составе крупных организаций функциональных подсистем (маркетинг, финансы, производство, инновации, кадры и т.п.) означает, что у них имеются собственные целевые установки по организации и оценке своей работы, которые не всегда совпадают друг с другом и даже целями организации. Достижение баланса между этими интересами-условие действенности управления. Оценка эффективности по четвертой модели базируется на выборе ценностей и определении политической ориентации организации, увязке собственных интересов с интересами партнеров по бизнесу, а также приведении социально-культурной политики в соответствие с нормами и ценностями коллектива и общества в целом. Эффективность управления обусловлена степенью удовлетворения ожиданий как внешних, так и внутренних субъектов влияния.

91 Бенчмаркинг.

Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление.

Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования её собственных продуктов и методов работы.

Бенчмаркинг можно рассматривать как одно из направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований.

Недостатки: трудность получения объективных показателей из-за закрытости компаний, в том числе собственной. Существующие системы финансового и налогового учёта не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным направлениям деятельности.

При проведении бенчмаркинга можно выделить этапы:

-Определение объекта бенчмаркинга

-Выбор партнера по бенчмаркингу

-Поиск информации

-Анализ

-Внедрение

Виды:

-Бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристик предприятия, исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов и сопоставление их с характеристиками конкурентов.

-Внутренний бенчмаркинг - сопоставляются характеристики производственных единиц со схожими бизнес-процессами внутри организации.

-Функциональный бенчмаркинг - сравниваются определённые функции двух или более организаций в том же секторе.

-Бенчмаркинг процесса - сравниваются показатели определённых процессов и ограниченных функций с предприятиями, у которых лучшие характеристики в аналогичных процессах.

92. Эффективность менеджмента и ее принципы

Под эффективностью менеджмента понимается его качество, обеспечивающее организации достижение намеченных целей. Количественно эффективность менеджмента определяется как отношение результата к необходимым для этого затратам.

Внутренняя эффективность – это экономичность, т. е. способность наилучшим образом распределять и использовать имеющиеся ресурсы.

Внешняя эффективность – результативность менеджмента, характеризующаяся степенью достижения организацией ее цели.

Список принципов эффективного менеджмента Анри Файоля:

1. Разделение труда

2. Полномочия и ответственность

3. Дисциплина

4. Справедливость во всем: справедливость = доброта + правосудие.

5. Вознаграждение

6. Единоначалие: каждый член организации должен иметь над собой только одного руководителя и получать только его распоряжения.

7. Единство цели - единство усилий

8. Централизация по ситуации

9. Принцип скалярной цепи: иерархия никогда не должна нарушаться, все управленцы с самого низшего уровня и вплоть до топ-менеджмента должны образовывать единую вертикаль - «скалярную цепь», по терминологии Файоля.

10. Общие интересы доминируют над личными

11. Порядок: всему свое место и свое место для всего.

12. Стабильность персонала: текучесть кадров ослабляет организацию, следовательно, подобные явления недопустимы для успешной организации.

13. Корпоративный дух: сплоченность работников - еще одно непременное условие достижения целей организации.

14. Инициатива: работники не должны быть машинами для исполнения замыслов менеджера, в разумных пределах должны присутствовать и инициатива.

Современная наука выделяет три группы основных принципов:

- приоритеты человеческого фактора - мотивированная деятельность, профессионализм;

-принципы критических факторов - учет фактора времени, развитие информационных технологий, корпоративность, как форма эффективного сотрудничества и партнерства;

- основные принципы ориентирования - управленческая деятельность включает в себя разработку цели, миссии и стратегии менеджмента, обеспечение качества и др.

93. Факторы оценки эффективности менеджмента

Фактор - момент, существенное обстоятельство в каком-то процессе, явлении. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам:

- по продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения дисциплины).

- по характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов, увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения

- по степени формализации выделяют количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы

- в зависимости от масштаба влияния факторы можно подразделить на: народно-хозяйственные, отраслевые, на уровне организаций, на уровне подразделений ;

- по содержанию различают факторы: - научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда),- экономические (система материального поощрения и материальной ответственности),- социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения),

- физиологические (санитарно-гигиенические условия труда) и др. ;

- по форме влияния различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и косвенные (психологический климат, групповая динамика).

94. Критерии и показатели эффективности управления

В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов — труда, основных фондов, инвестиций.

Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности, соответственно и эффективность управления.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект): включают: комплекс трудовых показателей — экономия живого труда в сфере управления; финансовые показатели деятельности системы управления; показатели экономии времени. и качественными показателями (социальная эффективность): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

95. Показатели экономической эффективности

Экономическая эффективность - результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам. Складывается как интегральный показатель эффективности на разных уровнях экономической системы, является итоговой характеристикой функционирования национальной экономики.

К основным обобщающим показателям экономической эффективности относятся следующие:

- национальный доход (НД),

- валовый национальный продукт (ВНП) на душу населения;

- производительность общественного труда,

- коэффициент общей эффективности,

- затраты на рубль товарной продукции,

- прибыль,

- рентабельность производства,

- рентабельность продукции.

Важнейшими показателями экономической эффективности общественного производства служат:

- трудоемкость,

- материалоемкость,

- капиталоемкость,

- фондоемкость.

Технические и экономические аспекты эффективности характеризуют развитие основных факторов производства и результативность их использования. Социальная эффективность отражает решение конкретных социальных задач (например, улучшение условий труда, охрану окружающей среды и т.д.).