31. Управление конфликтами в деятельности руководителя

1. Прежде всего изъять из критики обвинительное "жало", сместить акцент на конструктивные предложения.

2. Замечания целесообразно делать наедине, чтобы не задеть самолюбия критикуемого.

3. Стремиться искренне и серьезно понять точку зрения партнера. Обсудить аргументы "за" и "против". Проявить сочувствие к его мыслям и желаниям.

4. 4.Проявить уважение к мнению партнера, не отвергая его сразу и резко, даже если оно вам кажется абсурдным. Дать возможность высказаться до конца. Старайтесь не доказывать, а выяснять факты.

5. 5.Вести разговор в доброжелательном, твердом и спокойном тоне. Старайтесь начинать с темы, по которой у вас с собеседником есть взаимное согласие.

6. Если хотите указать человеку на его ошибку, начинайте с похвалы и искреннего признания его достоинств.

7. Обращая внимание людей на их ошибки, старайтесь делать это в косвенной форме. Например, вспомните похожий случай.

8. Используйте критику-рикошет: критику поступков абстрактного лица.

9. Выдвигать свое мнение (несогласие, критику) нужно в порядке обсуждения, не навязывая его.

10. Не употребляйте неоправданных приемов усиления аргументации. Например, "Сколько раз я вам говорил!". Некорректным способом усиления высказывания является и повышение голоса.

11. Представляйте людям, находящимся в состоянии ссоры, психологические паузы, которые помогут снизить эмоциональный накал, обратиться к логике вещей, к самооценке. Не требуйте немедленного , сиюминутного признания ошибок от партнера, согласия с вашей точкой зрения. Психологически это трудно, дайте время на раздумье.

12. Свою ошибку, неверный шаг признайте быстро, решительно и чистосердечно.

13. Вместе с критикой желательна аргументированная самокритика. Признание собственных промахов у критикующего позволяет воспринимать критику не так остро, самолюбие оказывается менее уязвленным.

14. Сделайте так, чтобы недостаток выглядел легко исправимым. Не "давите" на психику, а помогите найти выход.

15. Говорите только о деле, не переходите на личность: критикуйте поступки, а не человека.

32. Психологическая характеристика основных способов поведения личности в конфликте

Наиболее удачную модель управления конфликтами предложил К. Томас. Томас выделяет следующие пять основных способов управления и регулирования конфликтами:

* соревнование (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому;

* приспособление как принесение в жертву собственных интересов ради другого;

* компромисс;

* избегание (уклонение) как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей;

* сотрудничество как создание участниками конфликта альтернативы, полностью удовлетворяющей обе стороны.

Нет однозначно плохих или однозначно хороших способов управления конфликтами, многое зависит от конкретной ситуации, от конкретных участников и от конкретной проблемы. Однако выявлены следующие возможности способов:

* при избегании конфликта ни одна из сторон не достигнет успеха;

* при соревновании, приспособлении и компромиссе либо один оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, либо оба участника конфликта проигрывают, так как идут на компромиссные уступки;

* лишь при сотрудничестве оба выигрывают, так как оба пытаются выйти на принципиально новый уровень решения проблемы.

Вместе с тем любой из изложенных способов имеет право на жизнь.

В каких же конкретных условиях целесообразно переходить к изложенным стилям управления конфликтами?

Соревнование предполагает активные действия и самобытный, самостоятельный путь выхода. Наиболее эффективен этот способ в условиях:

* когда исход очень важен для вас;

* когда вы обладаете достаточным авторитетом и властью;

* когда вы находитесь в критической ситуации, которая требует быстрого, даже мгновенного реагирования;

* когда у вас нет иного выбора;

* когда вы не можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто-то должен повести их за собой.

Избегание (уклонение) эффективно в условиях:

* когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас;

* когда вы чувствуете свою неправоту и правоту другого, к тому же если он обладает большей властью;

* когда вы общаетесь со сложным собеседником;

* когда вы пытаетесь принять решение, но не знаете, что предпринять;

* когда у вас недостаточно информации по проблеме;

* когда велика напряженность и нужно ее сбросить;

* когда вам нужно выиграть время. Приспособление эффективно в условиях:

* когда вы чувствуете, что, немного уступая, вы теряете мало;

* когда надо смягчить ситуацию;

* когда вы понимаете, что итог намного важнее для другого, чем для вас;

* когда правота не на вашей стороне.

Компромисс, то есть когда вы сходитесь в частичном удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого, наиболее эффективен в условиях:

* когда у участников конфликта одинаковая власть и они имеют взаимоисключающие интересы;

* когда требуется быстрое или временное решение;

* когда другие подходы оказались неэффективными;

* когда компромисс позволяет сохранить взаимоотношения.

Сотрудничество, в отличие от компромисса, достигается на более глубоком уровне и требует гораздо больше времени и активного совместного участия в разрешении конфликта. Этот стиль наиболее эффективен в условиях, когда:

* решение проблемы очень важно для обеих сторон;

* у вас тесные и длительные взаимоотношения;

* у вас есть время поработать над проблемой;

* обе стороны имеют одинаковую власть или хотят проигнорировать различия в обладании реальной властью.

33. Пути предупреждения конфликтов в организациях

В целях профилактики конфликтов необходимы:

1. Постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства и бытовых условий работников. Учитывая сложность этих вопросов, большой срок, требующийся для достижения ощутимых результатов, следует найти возможность (ненавязчиво, скрытым образом) довести до подчиненных предпринимаемые усилия.

2. Строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства.

3. Соблюдение служебной этики. Необходимо помнить следующее:

• управление людьми начинается с управления собой;

• не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения -

• это уже предконфликтная ситуация:

• ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево как вежливость;

• изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям обязательны для успешной работы с ними. Индивидуальный подход – вот путь к взаимопониманию;

• недостаточное информирование сотрудников, утаивание информации создают напряженность во взаимоотношениях.

4. Учет ожиданий подчиненных. Подчиненные ожидают от руководителя: знания дела, умения наладить работу, перспектив, заработка, человеческого отношения к ним.

33. Личностные предпосылки эффективной управленческой деятельности

В ходе многочисленных психологических исследований установлено, что в управленческой деятельности руководителей разных рангов есть ряд совпадающих характеристик, позволяющих смоделировать основные качества руководителя. У различных авторов наиболее часто встречаются следующие:

* интеллект. Он должен быть выше среднего, но не на уровне гениальности. Существенной является способность к решению сложных и абстрактных проблем;

* инициатива и деловая активность. Предполагает наличие мотива к действию, самостоятельность и находчивость;

* уверенность в себе, связанная с высокой самооценкой компетентности и высоким уровнем притязаний;

* так называемый «фактор геликоптера», или способность подниматься над частностями и воспринимать ситуацию в более широком контексте.

Ряд эмпирических исследований подводит к несколько иному набору качеств. Среди первых шести были следующие:

* умение работать с людьми и делегировать своим подчиненным ряд своих полномочий;

* готовность рисковать и брать ответственность за это на себя;

* активность (жизненная и управленческая);

* приобретение основательного управленческого опыта до 35 лет;

* умение при необходимости легко менять стиль управления;

* семейная поддержка.