38.Інструменти управлінського контролю.

Існують різні підходи до класифікації засобів управлінського контролю. Всю сукупність інструментів контролю поділяють на такі групи: 1) інструменти фінансового контролю; 2) інструменти операційного контролю; 3) інструменти контролю поведінки робітників в організації. Фінансовий контроль. Складовими фінансового контролю як цілісної системи виступають: - фінансовий аналіз; - бюджетування; - аудит. Фінансовий аналіз також можна розглядати як складну підсистему. Основними інструментами фінансового аналізу є: - аналіз фінансової звітності організації (баланс; звіт про прибутки та збитки; звіт про рух готівки) - аналіз фінансових коефіцієнтів; (Для інтерпретації результатів діяльності організації використовують декілька фінансових коефіцієнтів, до найважливішиз з-поміж яких відносять коефіцієнти ліквідності; платоспроможності; рентабельності). - аналіз беззбитковості (щоб з’ясувати, якими мають бути обсяги продажу продукції організації, щоб досягти прибутковості) Бюджетування. В процесі планування керівництво розподіляє фінансові ресурси організації поміж окремими її підрозділами. З точки зору контролю менеджмент цікавить, оскільки ефективно ці ресурси використовуються в підрозділах. Бюджетами визначаються як планові, так і фактичні показники витрат (грошові кошти, активи, сировина і ресурси, заробітна плата) структурних одиниць організації.  Аудит – це незалежна формальна верифікація фінансових звітів і операційних видів діяльності організації. Аудит має засвідчити, що інформація по контролю діяльності організації надає вірне (дійсне) уявлення про фактичний стан справ. Виділяють зовнішній і внутрішній аудит. Інструменти операційного контролю. На практиці широко використовують такі інструменти операційного контролю: - графік Г.Гантта (це інструмент розробки графіків виробничих процесів і контролю за їх виконанням) - сітьові графіки (система специфічних методів планування та управління процесами розробки проектів шляхом застосування сітьових графіків) - метод оцінки та перегляду планів (PERT) (проекти розглядаються як мережі окремих подій та робіт, причому робота в таких сітях являє собою будь-який елемент проекту, на виконання якого необхідний час, і який може затримати початок виконання наступних робіт.) - метод критичного шляху (CPM) (на основі виробничого графіку дозволяє встановити критичну послідовність операцій, що обмежують швидкість здійснення будь-якого процесу) - методи управління запасами (створенні певного буфера між послідовними поставками матеріалів задля виключення необхідності безперервних поставок) Контроль поведінки робітників в організації має свої специфічні особливості:

39. Поведінкові аспекти контролю. Люди є невід'ємним елементом контролю. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю видимим, щоб впливати на поведінку співробітників і змусити їх спрямувати свої зусилля на досягнення мети організації.

Ідея, що лежить в основі бажання зробити процес контролю наочним, полягає не в тому, щоб зафіксувати помилки або шахрайство, а в тому, щоб попередити їх. Менеджери мають надію, що співробітники, знаючи про існування контролю, будуть свідомо намагатися уникнути помилок, сумнівних угод тощо.

Співробітники організації знають, що для оцінки результативності їхньої діяльності керівництво застосовує різні методи контролю. Помилки і досягнення в тих галузях, де керівництво встановило стандарти і найбільш послідовно виконує процедуру контролю, послужать зі всією очевидністю основою для розподілу винагород і покарань.

Другий потенційний поведінковий ефект контролю полягає в тому, що він може спонукати людей видавати організації неправдиву інформацію. Наприклад, висуваючи новий проект або пропонуючи новий бюджет, менеджери можуть перебільшити обсяг необхідних ресурсів і применшити обсяг можливих доходів. Проблема, яка виникає в цих випадках, полягає в тому, що контролери не знають скільки і яких ресурсів потрібно витратити і якої мети організація може досягти. Все це може призвести до того, що будуть упущені важливі можливості для розвитку організації.

Є сім так званих помилок контролю, що викликають роздратування. 1. Контроль не повинен обмежуватися інцидентами. Нормальний контроль — постійне завдання. Він ні в якому разі не повинен бути приурочений до якихось особливих випадків.

2. Тотальний контроль породжує недбалість. Якщо керівникові вистачає часу на контроль, то співробітники звільнені від власної відповідальності. Вони цілком покладаються на те, що помилки все одно будуть знайдені шефом. Тотальний контроль робить людей несамостійними і неохайними.

3. Прихований контроль викликає тільки досаду. Його ми зустрічаємо в різноманітних проявах. Є керівники, котрі після роботи перевіряють кошики для паперу своїх співробітників, щоб дізнатися, з чого починався і чим закінчувався їх робочий день. Прихований контроль здійснюється через "стукачів". Знаходиться яка-небудь особа, яка інформує шефа про все: хто що робить, про що говорять, як розподілені ролі. '

4. Контролювати слід не тільки улюблену дільницю. Загроза криється в тому, що співробітники швидко з'ясовують, що перевіряється, а що ні.

5. Контроль — не проформа. Щоб бути на рівні своїх обов'язків, керівник повинен здійснювати контроль. Але він робить його поверхово, вибірково, з таємною надією, що нічого не буде знайдено. Навіть якщо якась помилка буде виявлена, то шеф її виправить. Це в тому випадку, коли керівник не бажає псувати свої стосунки з підлеглими. Тут напрошується висновок: хто не контролює — той не цікавиться досягненнями своїх співробітників.

6. Не контролюйте через недовіру. Коли контроль успішний? Коли шо-небудь виявлено! Деякі роблять з цього практичні висновки і шукають до тих пір, поки що-небудь не знайдуть. Такі керівники не користуються довірою й любов'ю. Вони позбавляють співробітників радошів від своєї праці. Підозрілість говорить про те, що люди невпевнені в собі.

7. Не варто тримати висновки при собі. Слід відмітити, що негативні результати контролю безплідні, якщо не стають предметом обговорення. Буває, що ви невпевнені в правильності своїх висновків. Внесіть ясність щонайшвидше. Якшо ж ви негайно ж доведете висновки до співробітників, то й вони зроблять правильні висновки. Ведіть нормальну, відкриту, зацікавлену розмову. Німецькі вчені В.Зігерт і Л.Ланг пояснюють "керуючу п'ятірню" . Якщо Ви бажаєте легко і твердо запам'ятати основні завдання управлінської відповідальності, то запам'ятайте слідуюче.

Один (вказівний) палець показує на того, кого Ви бажаєте в чомусь звинуватити. Три пальці показують назад, на себе. Вони запитують:

Хто вибрав цю людину для виконання завдання, яке вирішено незадовільно?

Хто її інструктував? Як це було зроблено?

3. Чи був відповідний контроль за його роботою?

Як може вийти поганий результат при доброму управлінні? Тільки впевнившись, що за відповіді з усіх трьох пунктів одержані добрі оцінки, можна розігнути "звинувачуючий" палець.

При цьому великий палець нагадує, що зайвий натиск робить успіх неможливим.

Якщо співробітниками, підлеглими керуючого, є, в свою чергу, керуючі іншого рівня, то засобом контролю він повинен одержувати інформацію про те, наскільки вони справляються зі своєю відповідальністю. Як проходить подібний контроль? Кращий привід для ненапруженого контролю — щотижнева розмова віч-на-віч про хід роботи, вирішення окремих завдань, пропозиції щодо розв'язання непростих проблем.

40.Умови ефективного та наслідки неефективного котролю. Умови ефективного контролю:

1. Єдине цілісне сприйняття аналогової інформації. Менеджер і підлеглий повинні мати єдине аналогове сприйняття цілі, стратегії досягнення і засобів винагороди.

2.Відкритий кинестетический канал . Це дозволяє підпорядкованим точніше вибрати вірне поводження для досягнення результату і швидше перейти в категорію ефективних співробітників.

3.Умова досягнення або формування ресурсу успіху.Щоб допомогти співробітнику фірми повніше розкрити свій внутрішній потенціал, необхідно відзначати кожне його навіть саме невеличке досягнення, формуючи в нього тим самим ресурс успіху. Ресурс успіху має 2 складові: стратегічну і ситуаційну. Спеціалісти з розвитим стратегічним ресурсом успіху спроможні визначати стратегічний розвиток підприємства, мотивувати співробітників на досягнення стратегічних цілей. Спеціалісти з розвитим ситуаційним ресурсом успіху забезпечують зворотну зв'язок для підприємства при будь-яких зовнішніх впливах таким чином, що результативність не погіршується.

4.Високий рівень управлінської культури:

-стратегічне мислення і стратегічний ресурс успіху;

-спроможність визначити соціальну відповідальність підприємства перед товариством;

-спроможність організувати взаємодію;

-ризик із розумом, постійне прагнення до відновлення, спроможність постійно діяти;

-реалізація системи винагороди по результаті;

-прагнення до самовдосконалення і гармонічного розвитку особистіст;^ самовдосконалення повинно призводити до самоствердження, а не до самого репрезентації;

-використання психофізичних технологій і стримане по ведення при конфліктах;

Наслідки неефективного контролю:

Помилки допускаються у будь-якій організації: можлива неправильна оцінка ринкової ситуації; новий продукт може виявитися неперспективним тощо. Проте крах організації зумовлюється не окремими помилками. Криза (а в найгіршому випадку — крах) виникає тільки в разі повторення помилок і прийняття неправильних рішень.

41.Поняття контролінгу. Основні функції контролінгу. Елементи контролінгу, їх взаємодія. Контролінг - це синтетична дисципліна, яка розвивається на основі даних маркетингу, менеджменту, планування, обліку, аналізу та контролю.

Метою контролінгу є отримання даних, обробка і трансформація в інформацію для управління та прийняття рішень, яка є нестандартною і призначається для виявлення тенденцій та закономірностей явищ і процесів у діяльності підприємства, допомагає розробити заходи, які забезпечують його життєдіяльність.

Контролінг є системою інформації, яка сприяє забезпеченню тривалого існування підприємства та спрямована на майбутнє.

Зміст контролінгу як науки пов'язаний з управлінням і регулюванням господарської та фінансової діяльності, для чого використовується система отримання та обробки інформації про техніко-економічні показники роботи фірми.

Контролінг базується на системі нормування витрат, визначенні залежності між обсягом реалізованої продукції, витратами та прибутком, кількості витраченого часу на виробництво продукції, експлуатацію машин і управління та інших показників, які характеризують рівень використання виробничих потужностей і ресурсів усіх видів.

Функції контролінгу досить різноманітні і включають такі основні напрями: 1)нормування витрат; 2)розробку заходів щодо покращання роботи на підставі інформації про відхилення від норм; 3)прогнозування ціноутворення; 4)аналіз тенденцій розвитку підприємства; 5)передбачення господарської і комерційної діяльності залежно від зміни умов роботи; 6)координацію мети різних рівнів управління для досягнення загальної мети фірми; 7)відстеження фінансового стану фірми.

Контролінг виконує функцію внутрішнього контролю у фірмі, визначає економічність роботи її окремих структурних підрозділів, здійснює сервісне обслуговування апарату управління, забезпечує інформацією, необхідною для прийняття рішень. Якщо контроль є однією з функцій управління, то контролінг є концепцією ефективного управління фірмою та забезпечення її тривалого існування в умовах конкуренції.

Служба контролінгу аналізує звітність (внутрішню і зовнішню), економічні показники використання ресурсів, визначає напрями майбутнього розвитку фірми.

Концепцію контролінгу можна представити за допомогою схеми, яка зображена на рис. 1.

Основними завданнями контролінгу є: 1)ліквідація ”вузьких місць”, які визначаться на основі даних планування, обліку (інформації), аналізу, контролю і використання методів оперативного та стратегічного менеджменту; 2)орієнтація на отримання результату, для чого створюється система планування, збору інформації про використання ресурсів, аналізу та прийняття управлінських рішень.

Щоб система контролінгу могла виконати свої завдання, необхідно розробити концепцію управління господарською і фінансовою діяльністю, яка включає три основні блоки.

1) Визначення цілей фірми - ідеальної мети, реальних цілей, стратегії розвитку. Ідеальна мета визначається філософією бізнесу та культурою фірми. Вона може бути сформульована лише добре підібраним корпусом висококваліфікованих, економічно грамотних менеджерів. Реальні цілі визначаються прийомами найбільш раціонального використання ресурсів, формуванням портфеля замовлень, визначенням ринку та мотивів покупок тощо.

Стратегічне планування передбачає розробку мети та шляхів її досягнення на період від 5 до 10 років.

42.Методологія планування. Організаційні рівні планування. Планирование-это процесс экономического обоснования рационального поведения субьекта хозяйствования для достижения своих целей. Методология планирования базируется на использовании программно-целевого подхода. Методология планирования- это совокупность методов, принципов о с-ме применяемых показателей , необходимых для выполнения плана. Основные принципы планирования :- все применяемые показатели нужно обосновать с учетом их практической и теоретической взаимозависимости. - принцип непрерывности – планирование розсматривается как непрерывный процесс. - принцип гибкости – способность плана поменять свою непрерывность. - принцип точности - требует детализации планового показателя. - принцип участия. Орган. уровни планирования: Определения сферы бизнеса и розработка целей фирмы. Трансформация назначения фирмы. Определения стратегии достижения целей дея-сти. Розроботка и реализация стратегии. Оценка деятельности.

43.Стратегічне планування, мета і принципи СП. Види стратегій. Стратегічне планування — це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля усієї організації, спрямовані на розробку стратегій, оформлення їх у вигляді стратегічних планових документів різного типу, організацію виконання цих стратегічних планів, проектів і програм.

Мета стратегічного планування — встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства у довгостроковій перспективі.

Принципи:

· цілевстановлення та цілереалізація — всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей

· багатоваріантність, альтернативність та селективність — реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на заздалегідь обґрунтовані та визначені альтернативи;

· глобальність, системність, комплексність і забалансованість — орієнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльності об’єкта та взаємозв’язок між ними;

· наступність і послідовність — стратегічні зміни мають впроваджуватися в певному порядку з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;

· безперервність — стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію;

· наукова та методична обґрунтованість — використання поширених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього середовища;

· реалістичність, досяжність — врахування особливостей функціонування об’єкта, відносно якого розробляються стратегіч­ні плани, та можливості досягнення певних параметрів;

· гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію — урахування часових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підприємстві згідно з етапами «життєвих циклів»

· ефективність і соціальна орієнтованість — забезпечення, з одного боку, перевищення результатів, передбачених плануванням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого —участь у пом’як­шенні суспільних проблем;

· кількісна та якісна визначеність — планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок

· довгостроковість заходів — орієнтація на розв’язання склад­них проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі;

Види стратегій:

Типи загальнокорпоративних стратегій	Варіанти загальнокорпоративної стратегії різних типівї
1. Стратегія зростання	1.1.          За напрямками зростання розрізняють: а) Стратегію експансії: - захоплення ринку; - розвиток ринку; - розвиток виробництва б) Стратегію диверсифікації: - горизонтальна; - вертикальна; - центрована (споріднена); - неспоріднена; - конгломератна в) Стратегію інтеграції: - вертикальна інтеграція; - горизонтальна інтеграція; - інтеграція “вперед”; - інтеграція “назад”;
	1.2.          За методами зростання розрізняють: а) стратегію внутрішнього росту; б) стратегію зовнішнього росту
	1.3.          За темпами зростання розрізняють: а) офензивну (наступальну) стратегію; б) дефензивну (оборонну) стратегію
2. Стратегія стабільності
3. Реструктивна стратегія	3.1. Стратегія ліквідації 3.2. Стратегія відсікання зайвого 3.3. Стратегія переорієнтації 3.4. Стратегія створення “стратегічних коаліцій”
4. Комбінована стратегія

44.Тактичне планування, основні задачі і прийоми. Тактичне планування розробляється і здійснюється для реалізації стратегічних планів. Тактичне планування акцентує увагу на тому, як підприємство (організація) може досягти бажаного результату. Тактичне планування — це організована послідовність дій, розроблених з метою виконання стратегічного плану. Тактика стосується переважно людей та їхньої діяльності.

Тактичне планування зосереджує свою увагу на тому, як організація повинна досягти своїх цілей.

Особливості:

1) конкретизують та доповнюють стратегічні;

2) тактичне планування е вузькоспрямованнм;

3) визначає усю сукупність практичних засобів, які необхідні для здійснення намічених цілей.

Тактичного план підприємства:

- Маркетингова діяльність - у ньому розроблені плани маркетингу для основних виробів та всієї продукції, яка виготовляється на підприємстві.

- Виробнича діяльність - у цьому розділі представлені показники випуску продукції в натуральному та вартісному виразі і дано обгрунтування вироб-ничої програми підприємства.

- Інноваційна діяльність - в ньому представлені заходи по створенні та освоєнн нових виробів,що виготовляються чи будуть внготовляються, а також впровадження нових технологій та інші заходи, щодо конструкторсько- технологічних та експерементально - впроваджувальних робіт.

- Праця, кадри та соціальний розвиток колективу. У цьому розділі представлені показники,щодо зростання продуктивності праці, чисельності персоналу, фонду заробітної плати та додаткові потреби та джерела і способи їх задоволення. Також в ньому є перелік заходів, щодо поліпшення умов праці та побуту працівників та соціально-культурного розвитку колективу.

- Капіталовкладення та капітальне виробництво - в цьому розділі представлені обсяги капіталовкладення будівельннх, будівельно-вантажних робіт, робіт по реконструкції та технічного переозброєнні підприемства, введення в дію основних фондів, виробничих потужностей невиробничого призначення.

- Матеріально-технічне забезпечення - в ньому представлені поіреби за повним їх переліком та джерела забезпечення цих потреб.

- Організаційним підприємствам представлені заходи щодо удосконалення форм і методів, організації виробництва, праці та управління і структур перебудови підприємства.

- Природо-охоронна діяльність - в ньому представлений комплекс заходів, щодо охорони навколишнього середовища та раціонального використання природніх ресурсів.

- Зовнішньо-економічна діяльність - натуральні і вартісні показники та очікувати результати експортно-імпортних операцій.

- Затрати, прибуток, рентабельність включає в себе: собівартість основних виробів товарної валової та реалізованої продукції, коштовних витрат за різними напрямками прибуток, рентабельність по видах діяльності та в цілому по підприємствах.

- Фінансова діяльність підприємства - в ньому представлений баланс до-ходів і видатків взаєморозрахунку з бюджетом кредитні взаемовідносні і т. д.

45.Оперативное планирование, меты, задачи, методы. Завершальним етапом в системі планування діяльності підприємства є оперативне планування виробництва.

Оперативне планування - це детальна розробка планів підприємства і його підрозділів.

Особливість оперативного планування полягає в тому, що розробка планових завдань для виробничих підрозділів поєднується з організацією їх виконання.

Оперативне планування складається з 2 методів: календарного планування і диспетчеризації.

1) Календарне планування, - це деталізація поточного плану підприємства й донесення завдань до кожного цеху, відділу, ділянки, бригади, робітника. Плани й графіки при цьому складаються на місяць, декаду, добу, зміну, а іноді й щогодини.

2) Диспетчеризація забезпечує:

- суцільний контроль за ходом виробничого процесу й оперативне усунення неполадок і відхилень, які виникають;

- організацію доставки на робочі місця сировини, матеріалів, заготівель та інструментів; вивезення готової продукції, відходів виробництва; контроль справності устаткування; подачу енергії, палива, стисненого повітря та організацію контролю якості.

Завдання оперативного планування:

- забезпечення виконання плану виробничої діяльності (випуск планової продукції в заплановані строки) за ритмічної роботи всіх підрозділів підприємства;

- установлення оптимального режиму роботи підприємства, що сприятиме найбільш ефективному й повному використанню устаткування та робочої сили;

- максимальне скорочення тривалості виробничого циклу та обсягів незавершеного виробництва.

Зміст оперативно-виробничого планування залежить від типу виробництва.