20. Загальна характеристика и класифікація функцій менеджменту.

Функція менеджменту – види цілеспрямованої діяльності, що до керованого об’єкту зумовлені кооперацією і поділом праці серед управлінського персоналу. Існує 4 основні функції менеджменту (за Файолем): планування, організація, мотивація, контроль

Планування – розробка змісту та послідовності дій, направлених на досягнення запланованих цілей управління.

Основним принципами планування є : 1) повнота (охоплення всіх напрямків організаційної діяльності) 2) точність (кількісні та якісні показники дій) 3) економічність (окупність витрат на планування) 4) безперервність (зміни у просторі і часі) 5) гнучкість (керування залежно від ситуації) 6) масовість (залучення виконавців до розробки планів)

Основними методами планування є: 1) метод послідовного опису операцій 2) побудова графіків виконання (передбачені строки виконання та виконавці) 3) Сіткове планування (графічне зображення послуг та робіт) 4) Метод робочого календаря (планування на короткий період)

Організація – процес поділу, групування та координації робіт, видів діяльності і ресурсів для досягнення поставлених цілей. Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності.

Мотивація у широкому розумінні – це процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації. Із цього визначення можна зробити висновок, що ефективна реалізація функції мотивації потребує: - усвідомлення того, що спонукає працівника до праці; - розуміння того, як направити ці спонукання в русло досягнення цілей організації.

Сучасні моделі мотивації до праці поділяються на змістові та процесуальні. Змістовні ґрунтуються на внутрішніх мотивах людей, що змушують їх діяти так, а не навпаки. Процесуальні ґрунтуються на поведінці людей з урахуванням їх сприйняття та знання.

Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають. Контроль може бути спрямований як на окремий вид діяльності організації, так і на всю їх сукупність. В межах процесу контролю, можна виокремити три основні етапи: - вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації; - порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами; - реакція на порівняння (коригуючі дії).

Існують різні ознаки класифікації систем контролю. Найбільш поширеною є класифікація контролю за критерієм часу здійснення контрольних операцій, тобто: 1) до. 2) впродовж здійснення трансформаційного процесу. 3)після.

21. Організаційні структури, принципи їхньої побудови.

Структура організації - це логічні взаємини рівнів управління і функціональних областей, побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації. Вимогам: 1) адаптивність, 2) динамізм, 3) оперативність, 4) адекватність, 5) спеціалізація, 6) надійність, 7) простота. Принципів формування:

1.Принцип єдності мети передбачає наявність чітко сформульованої мети або цілей фірми.2.Принцип первинності функцій і вторинності структури: побудова організаційної структури повинна базуватися на виявленні складу та змісту функцій управління. Не спід ототожнювати функцію управління з функціями підрозділу апарату управління, оскільки залежно від трудомісткості функції можуть виконувати кілька підрозділів, або один підрозділ може здійснювати діяльність у межах кількох функцій.3. Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управ­ління: коло завдань для кожного структурного підрозділу повинно бути чітко орієнтоване на досягнення мети управління з відповідної функції.4. Простота організаційної структури: чим простіше та чіткіше побу­дована структура управління, тим легше персоналові зрозуміти і пристосуватися до даної форми управління та активно брати участь у реалізації мети фірми. Крім того, кількість ланок і рівнів управління повинні бути мінімальними. 5. Принцип єдності розпорядництва: працівник повинен отримувати накази лише від одного начальника. За словами А. Файоля, для сукупності операцій, що переслідують одну мету, повинні бути один керівник та одна програма. Це необхідна умова єдності дій, координації зусиль.6. Визначення оптимальної норми керованості: кількість підлеглих, що підпорядковані одному керівникові, повинна бути обмеженою. Норма керованості визначається характером роботи керівника та стосунками Керівників і підлеглих. Керівник може мати тим більшу кількість підлеглих, чим більш однорідними є проблеми, які він вирішує. З цього випливає, що кількість підлеглих повинна бути меншою на вищих рівнях менеджменту та більшою на нижчих рівнях.7.Встановлення оптимального співвідношення централізованих і де­централізованих форм управління: у всіх організаціях існує певний рівень децентралізації, оскільки абсолютна централізація практично неможлива. Рівень децентралізації регулюється рядом чинників (розміри, масштаби проектів, однорідність робіт, філософія керівників).8. Принцип зворотного зв’язку: можливість здійснення постійного контролю за результатами функціонування системи та створюються умови для її коригування.

22.Типи організаційних структур. Організаційна структура управління - це сукупність управлінських ланок, розташованих у суворій підпорядкованості і яка забезпечує взаємозв'язок між керуючою і керованою системами. Організаційна структура управління складається із взаємозв'язку окремих підсистем організації. Створення такої структури спрямоване насамперед на розподіл між окремими підрозділами готелю повноважень і відповідальності.

У структурі управління готелем виділяються такі елементи: ланки (відділи), рівні (ступені) управління і зв'язку - горизонтальні і вертикальні.В управлінській практиці індустрії гостинності найбільш поширені такі типи організаційних структур: - лінійний; - функціональний; - лінійно-функціональний.

Лінійна організаційна структура управління - це коли накази передаються безпосередньо від керівника до підлеглого і далі до інших підлеглих.Лінійні зв'язки в готелі показують рух управлінських рішень і інформації, що виходять від лінійного менеджера, тобто особи, що відповідає за діяльність готелю (невеликий) чи її структурних підрозділів (великий). Це одна з найпростіших організаційних структур управління. Вона характеризується тим, що на чолі кожного структурного підрозділу Знаходиться керівник, наділений усіма повноваженнями, що здійснює усі функції управління.

Лінійна структура управління є логічно побудованою і формально визначеною, але разом з тим і менш гнучкою. Переваги лінійної організаційної структури управління: - єдність і чіткість розпоряджень; - погодженість дій виконавців; - простота управління (один канал зв'язку); - чітко виражена відповідальність; - оперативність у прийнятті рішень; - особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.

Функціональна організаційна структура управління - це коли накази делегуються керівником вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, керівнику нижчого рівня, який керує аналогічною функцією.

Функціональне управління здійснюється підрозділами, які спеціалізуються на виконанні конкретних видів робіт, необхідних для прийняття рішень у системі лінійного управління.

Ідея полягає в тому, що виконання окремих функцій покладається на фахівців. В організації, як правило, фахівці одного профілю поєднуються в структурні підрозділи (відділи), наприклад відділ маркетингу, відділ прийому і розміщення гостей, плановий відділ і т. д. Таким чином, загальне завдання управління організацією поділяється, починаючи із середнього рівня, за функціональним критерієм. Звідси і назва - функціональна структура управління.

Функціональне управління існує поряд з лінійним, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Замість універсальних менеджерів, що повинні виконувати всі функції управління, з'являється штат фахівців, які мають високу компетенцію у своїй сфері і відповідають за певний напрям (наприклад, планування і прогнозування). Така функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує результативність діяльності готелю. Переваги функціональної структури: - висока компетентність фахівців, які відповідають за здійснення конкретних функцій; - звільнення лінійних менеджерів від рішення деяких спеціальних питань; - стандартизація, формалізація і програмування явищ і процесів; - виключення дублювання і паралелізму у виконанні управлінських функцій; - зменшення потреби у фахівцях широкого профілю.

Лінійно-функціональна (штабна) структура управління готелем. За такої структури управління всю повноту влади бере на себе лінійний керівник, що очолює визначений колектив. Під час розробки конкретних питань і підготовки відповідних рішень, програм, планів йому допомагає спеціальний апарат, що складається з функціональних підрозділів (управлінь, відділів, бюро і т.д.).

У даному випадку функціональні структурні підрозділи перебувають у підпорядкуванні головного лінійного керівника. Свої рішення керівники функціональних підрозділів проводять у життя через головного керівника або (в межах своїх повноважень) безпосередньо через відповідних керівників служб-виконавців. Таким чином, лінійно-функціональна структура містить у собі спеціальні підрозділи при лінійних керівниках. Переваги лінійно-функціональної структури: - краща підготовка рішень і планів, пов'язаних зі спеціалізацією працівників; - звільнення головного лінійного менеджера від детального аналізу проблем; - можливість залучення консультантів і експертів.

23.Принципи формування організаційних структур управління виробництвом. До структури управління подається безліч вимог, що відбивають її ключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципах формування ОСУ, розробці яких було присвячено немало робіт вітчизняних авторів в дореформений період. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані слідуючим чином:

1. Організаційна структура управління повинна передусім відбивати мету і завдання організації, а отже, бути підлеглій виробництву і його потребам.

2. Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими робітниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3. Формування структури управління потрібно зв'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного робітника і органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому.

5. Організаційна структура управління повинна бути адекватною соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структуру управління, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату.

24.Типи організаційних структур: лінійний, функціональний, комбінований. Лінійна орг. структура являє собою систему управління, у якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням. Переваги структури: чіткість і простота взаємодії; надійний контроль та дисципліна; оперативність прийняття і виконання управлінських рішень; економічність за умов невеликих розмірів організації. Недоліки структури: потреба у керівниках унікальної кваліфікації; обмежена ініціатива працівників нижчих рівнів; перевантаження вищого керівництва; можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.

Функціональна орг. стр. для виконання певних функцій управління утворюють окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення. Тобто функціональний керівник у межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавців. Переваги структури: спеціалізація функціональних керівників; інформаційна оперативність; розвантаження вищого керівництва. Недоліки структури: порушення принципу єдиного керівництва; складність контролю; недостатня гнучкість.

Лінійно-функціональна орг.структура-це комбінація лінійних та функціональних структур.

Переваги:1. Основний принцип- розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі.2. Управління здійснюється за лінійною схемою 3.Функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішені відповідних управлінських функцій. 4.Поєднує у собі переваги лінійних та функціональних структур.

Недоліки: 1.Складність взаємодії лінійних і функціональних керівників.2. Перевантаження керівників в умовах реорганізації.3.Опір в організації

Застосовується ця орг.. структура при вирішенні задач,які постійно повторюються,вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції і незначних змінах в технології виробництва.

Лінійно-штабні для розвантаження вищого керівництва створюють штаб, до його складу включають фахівців з різних сфер діяльності.

Переваги: 1) чіткість і простота взаємодії 2) надійний контроль та дисципліна 3) оперативність прийняття та виконання управлінських рішень. Недоліки: 1) обмеженість ініціативи працівників нижчих рівнів 2) можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату

25.Процес формування структури управління. Проблеми пов'язані з невідповідністю структури управління операційним або виробничим процесам організації. Процес формування організаційної структури включає формулювання мети і задач, визначення складу і місце підрозділів, їх ресурсне забезпечення (включаючи чисельність працюючих), розробку регламентуючих процедур, документів, положень, що закріплюють і регулюючих форми, методи, процеси, які здійснюються в організаційній системі управління. Весь цей процес можна організувати по трьох крупних стадіях:

• Формування загальної структурної схеми у всіх випадках має принципове значення, оскільки при цьому визначаються головні характеристики організації, а також напрями, по яких повинне бути здійснено більш поглиблене проектування як організаційної структури, так і ін. найважливіших аспектів системи (здатність переробки інформації).

• Розробка складу основних підрозділів і зв'язків між ними – полягає в тому, що передбачається реалізація організаційних рішень не тільки в цілому по крупних лінійно-функціональних і програмно – цільовим блокам, але і аж до самостійних (базових) підрозділів апарату управління, розподіли конкретних задач між ними і побудови внутрішньоорганізаційних зв'язків. Під базовими підрозділами розуміються самостійні структурні одиниці (відділи, бюро, управління, сектори, лабораторії), на які організаційно розділяються лінійно-функціональні і программно– цільові підсистеми. Базові підрозділи можуть мати свою внутрішню структуру.

• Регламентація організаційної структури – передбачає розробку кількісних характеристик апарату управління і процедур управлінської діяльності. Вона включає: визначення складу внутрішніх елементів базових підрозділів (бюро, груп і посад); визначення проектної чисельності підрозділів; розподіл задач і робіт між конкретними виконавцями; встановлення відповідальності за їх виконання; розробку процедур виконання управлінських робіт в підрозділах; розрахунки витрат на управління і показників ефективності апарату управління в умовах проектованої організаційної структури.

Коли потрібна взаємодія багатьох ланок і рівнів управління, розробляються специфічні документи називається – органіграммами.

Органіграммама є графічною інтерпретацією процесу виконання управлінських функцій, їх етапів і що входять в них робіт, що описує розподіл організаційних процедур розробки і ухвалення рішення між підрозділами, їх внутрішніми структурними органами і окремими працівниками. Побудова органіграммами дозволяє пов'язати процес раціоналізації технологічних маршрутів і інформаційних потоків з впорядкуванням взаємозв'язків між структурними елементами систем управління, що виникають при організації злагодженого виконання її задач і функцій. Вони фіксують лише організацію управлінського процесу у вигляді розподілу повноважень і відповідальності за забезпечення, розробку і ухвалення управлінських рішень.

Специфіка проблеми проектування організаційної структури управління полягає в тому, що вона не може бути адекватно відрекомендований у вигляді задачі формального вибору якнайкращого варіанту організаційної структури по чітко сформульованому, однозначному, математично вираженому критерію оптимальності. Це – кількісно-якісна, багатокритерійна проблема, вирішувана на основі поєднання наукових, у тому числі формалізованих, методів аналізу, оцінки, моделювання організаційних систем з суб'єктивною діяльністю відповідальних керівників, фахівців і експертів по вибору і оцінці якнайкращих варіантів організаційних рішень.

26.Оцінка та аналіз організаційних структур управління. Організаційна структура -- це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Ця конструкція має або формальний, або неформальний вираз і охоплює два аспекти:

1) вона охоплює канали влади та комунікації між різними адміністративними службами та працівниками;

2) інформацію, яка передається цими каналами.

Організаційну структуру управління визначають також як категорію менеджменту, яка відображає організаційний бік відносин управління і становить єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв'язку.

Ланка управління -- відокремлений орган (працівник), наділений функціями управління, правами для їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав.

Рівень управління -- сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.

Організаційна структура управління визначається також як склад, взаємозв'язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції управління організацією (підприємством).

Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури управління є:

1) склад та структура функцій управління;

2) кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

3) професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

4) склад самостійних структурних підрозділів;

5) кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

6) інформаційні зв'язки.

Отже, кожне з визначень вносить свій вагомий внесок у розуміння суті організаційних структур управління підприємством (організацією). Зрозуміло, що чим досконаліша організаційна структура управління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва (надання послуг). Для цього організаційна структура повинна відповідати певним вимогам:

1) адаптивність (здатність організаційної структури пристосовува­тися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);

2) гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій);

3) адекватність (постійна відповідність організаційної структури параметрам керованої системи);

4) спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);

5) оптимальність (налагодження раціональних зв'язків між рівнями та ланками управління);

6) оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій системі за час прийняття рішення);

7) надійність (гарантованість достовірності передачі інформації;

8) економічність (відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації;

9) простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участі у реалізації мети організації).

На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, яка стосується і об'єкта, і суб'єкта управління. Серед факторів є група регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосередній або опосередкований вплив. До найбільш вагомих факторів належать: розміри виробничої діяльності фірми (середня, мала, крупна); виробничий профіль фірми (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що виробляється, та технологія її вироб­ництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво); сфера інтересів фірми (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок); масштаби зарубіжної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, в т. ч. виробничих, збутових тощо); характер об'єднання (концерн, фінансова група тощо).

27.Вплив ситуаційних чинників на проектув організ. Головні форми проектування організацій. Термін структура організації та її проектування стосується загальної системи структурних елементів організації та зв'язків між ними, які використовують для керування організацією.

На структуру організації впливають такі фактори:

Спеціалізація робіт - ступінь, до якого розділене на менші частини загальне завдання організації. Це характерна риса організації.

Структуртація - функційний поділ, поділ за продукцією, поділ за споживачами, поділ за розміщенням.

Звітність - відображення діяльності компанії.Слугує базою для контролю і аналізу.

Повноваження - влада, делегована організацією. Координація - процес стикування дій різних посад та підрозділів.

Ситуативні чинники - базова технологія, середовище, розмір організації та цикл її існування.

На сьогоднішній день існують чотири базових форми проектування організаціі (компанії) і, відповідно, певна кількість форм, які використовують той чи інший елемент цих базових форм.

Функційна (U-) форма Функційна форма - це проектування, що грунтується на функційному підході до структуризації. Цей проект названо U-формою (U - unitary унітарний). В організації, що має структуру типу U-форми, працівники та організаційні одиниці об'єднані у великі функційні відділи, такі як відділ маркетингу, виробничий відділ та інші. Для ефективної діяльності організації в цьому випадку потрібна горизонтальна координація, тобто координація роботи відділів, що знаходяться на одному рівні.

Конгломератна (Н-) форма Іншою базовою формою проектування організації є конгло­мератна, або Н-форма. Конгломерату форму використовують ор­ганізації, які утворилися внаслідок об'єднання різних, не пов'я­заних між собою підприємств. Отже, проект Н-форми по суті є холдинговою компанією, яка діє за непов'язаної диверсифікації (Н—holding). Цей підхід грунтується на продуктовій формі струк­тури, тобто загальний менеджер незалежно керує кожним під­приємством або групою підприємств і відповідає за прибутки чи збитки фірми.

Філіальна (М-) форма Філіальна структура організації використовується органі­заціями продуктової форми, в яких, на відміну від Н-форми, відділи зв'язані між собою. Філіальна форма, або М-форма (M-multi-divisional), грунтується на багатьох виробництвах, зв'язаних між собою, і які працюють у межах великої організації. Це проектування є результатом стратегії пов'язаної диверсифікації. Деякі види діяльності тут надзвичайно децентралізовані - аж до рівня під­розділів, інші - централізовані на корпоративному рівні. Тут кожен підрозділ очолює загальний менеджер, який має автономію в розумних межах.

Матрична форма Матрична модель є ще одним підходом до організаційного проектування. Вона грунтується на двох поєднаних критеріях структуризації. Основа матричної організаційної структури - гру­па функційних відділів, що займається продуктом, або тимчасові відділи на які покладені обов'язки функційних відділів. Матриця відображає складну структуру субординації - будь-яка особа звітує як функційному керівникові, так і одному або декільком менеджерам проекту. Кож­ну проектну групу або команду створюють для окремого проекту або програми.

Комбінована форма Деякі організації використовують проект, який є гібридом двох чи більше базових проектів організації. Наприклад, організація, що має п'ять зв'язаних відділів і один незв'язаний, використовує проект, який чимось нагадує і М-форму і Н-форму. Насправді ж, небагато компаній використовують проект у чистому вигляді - більшість мають один головний проект організації як основу керування бізнесом, зберігаючи, однак, достатню гнучкість для того, щоб можна було внести тимчасові чи постійні зміни для досягнення стратегічних цілей.

28. Гірт Хофстеде і концепція ділової культури організацій. Гірт Хофстеде – відомий голландський соціолог і соціальний психолог, який зробив вагомий внесок у сучасне розуміння культурних особливостей організації. На початку 70-х рр. ХХ ст. під його керівництвом було проведене широкомасштабне міжнародне дослідження ділової культури у працівників різних національностей, в рамках якого на основі двох опитувальних оглядів вивчалося їх ствлення до роботі.

Виходячи з результатів проведеного дослідження Хофстеде виділив чотири основних параметри відмінностей між національними культурами. Кожна з національних кільтур оцінювалась ним за чотирма параметрами, що утворюють характерний культурний профіль. Цими чотирма параметрами були: 1) дистанція влади; 2)запобігання невизначеності; 3) індивідуалізм; 4) мужність.

Дистанція влади пов’язана з тим, на скільки культура заохочує застосування влади керівниками. У культурах з великою дистанцією влади (Франція, індія) співробітники часто-густо бояться висловлювати незгоду зі своїми босами і вважають за краще працюватиз менеджерами, які приймають рішення і беруть на себе відповідальність, а потім говорять їм, що необхідно робити. У культураз з низькою дистанцією влади (Австрія, Ізраїль) керівники й підлеглі вважаю один одного колегами і переконані, що нерівність у сус-ві повинна бути менша.

Запобігання невизначеності – це легкість, з якою та чи інша національна культура справляєтьсяз новизною. У культурах з великим униканням невизначеності (реція, Японія) люди відчувають потребу в ясності і порядку. Вони вбачають велику загрозу у невизначеній ситуації і відчівають занепокоєння і стрес. У культурах з малим униканням невизначеності (Данія, Гонконг) зміни, що відбуваються в житті людей, сприймаються працівниками легше, тобто кожен день вони бачать таким, яким він є. Вони мають дуже прагматичний погляд на збереження або зміну існуючих правил і сподіваються працювати на фірмі більш короткий час.

Індивідуалізм полягає у тому, якою мірою та чи інша національна культура заохочує протиставлення індивідуальності колективу, тобто підходу, сконцентрованому на групі. В індивідуалістській культура (США, Британія) акцент робиться на особистій ініціативі і досягненні, і кожен має право на особисте життя і особисту точку зору. На противагу цьому, колективістська культура (Іран, Перу) характеризується більш зв’язаною з соціальною схмою, де люди є членамирозшорених груп чи кланів, що захищаютьїх в обмін на лояльність.

Мужність характеризує «мужні» національні культури (Австрія, Італія), де продуктивність – це те, що піддається підрахунку: важливими є гроші та матеріальні стандарти, а рушійною силою є честолюбне прагнення до успіху. На противагу цьому в «жіночих» національних культурах ( Нідерланди, Швеція) більше цінується якість життя: важливим тут є люди й оточення та їх обслуговування, що забезпечує мотивацію людини на прекрасне й привабливе.

Культурні відмінності, підкреслює Хофстеде, мають важливий вплив на структуру і функціонування організації.

29.Методи моніторингу зовн середовища організації та оцінка економічної ефективн моніторингу. Дослідження стану зовнішнього середовища в перебігу діагностики потенціалу виживання підприємства передбачає 5 етапів

1 етап. Структурування зовнішнього середовища підприємства, визначення найвагоміших елементів (чинників), що потребують дослідження. Виокремлюють чинники, взаємопов'язані з діяльністю підприємства, вплив яких з часом може суттєво змінюватися. Це умови, які формуються під впливом змін попиту, діяльності конкурентів, зміни на ринку ресурсів тощо. Група - чинники, характер впливу яких на діяльність підприємства з часом суттєво не змінюється. Це зміни політичної ситуації в державі, соціально-економічні чинники макрорівня, рівень розвитку культури, демографічні зміни тощо.

2 етап. Визначення „критичних точок" та меж аналізу зовнішнього середовища. Кількість та перелік „критичних точок" -найбільш важливих елементів середовища, що підлягають дослідженню, - визначаються індивідуально з врахуванням розміру підприємства, характеру його діяльності (спеціалізації), цілей та умов проведення діагностики, жорсткості часового обмеження та інших особливостей.

З етап. Збирання інформації, необхідної для проведення дослідження. Інформаційною базою проведення дослідження є зведена статистична звітність, макроекономічні дослідження, огляди кон'юнктури окремих ринків, аналітичні огляди, опубліковані в спеціальних економічних виданнях та періодичній пресі, результати вибіркових досліджень та спостережень, вивчення точок зору спеціалістів підприємства та зовнішніх фахівців, проведення зборів та обговорень тощо.

4 етап. Визначення методичного інструментарію дослідження. В економічній літературі розроблено та запропоновано безліч методів оцінки стану зовнішнього середовища, які можуть бути агреговані у зазначені нижче групи. Методи прогнозування (екстраполяції, множинної регресії, побудови кривої тренду), які застосовуються для визначення майбутніх тенденцій, для виявлення майбутніх суттєвих змінних та для передбачення майбутніх подій на підставі узагальнення аналізу теперішньої ситуації, її прогнозування на майбутнє.

Методи моделювання надають можливості побудувати таку модель дійсності, яка дає змогу спеціалістові з планування отримувати різноманітні варіанти майбутнього, змінюючи вхідні параметри та функції змінних у рамках цієї моделі.

Методи оцінки наслідків. Застосування цих методів дає змогу оцінити наслідки впливу очікуваних змін зовнішнього середовища на життєдіяльність підприємства та результати його господарсько-фінансової діяльності, визначити ступінь та вірогідність збігання декількох явищ.

Експертні методи. Їх застосування передбачає експертне формування переліку параметрів, які визначають зміни стану зовнішнього оточення та їхній вплив на діяльність підприємства, дають можливість оцінити ступінь невизначеності середовища та основні її джерела.

Узагальнююча оцінка ступеня сприятливості або несприятливості зовнішнього середовища для розвитку підприємницької діяльності підприємства здійснюється експертним методом на основі використання оціночного коефіцієнта ворожості зовнішнього оточення, запропонованого в роботах Вишнякова Л.Д. Його значення розраховується як сума часткових коефіцієнтів ворожості, враховує індивідуальний набір чинників, які визначають сприятливість зовнішнього середовища для розвитку підприємницької діяльності.

5 етап. Проведення дослідження та узагальнення отриманих висновків.

30.Види планування та їх взаємозв'язок. Складові процесу стратегічного планування. Основою стратегічного менеджменту є стратегічне планування, яке тут розуміється як процес формування, оцінювання і прийняття стратегій розвитку бізнесу. До питань стратегічного планування належить також контроль реалізації планів і їхнє коригування. Стратегічні плани базуються на прогнозуванні майбутнього стану підприємства і зовнішнього середовища, їхнім призначенням є мобілізація ресурсів і координація діяльності всіх підрозділів підприємства в напрямку досягнення заявлених довгострокових цілей (збільшення прибутку, зниження собівартості, вихід на міжнародний ринок, збільшення масштабів діяльності, створення спільних підприємств і т.ін.).

У розробці стратегії враховується багато факторів: характер діяльності підприємства, його структура і кадровий потенціал, особливості галузі, тенденції розвитку макроекономічних процесів, стан правової бази, що регламентує умови господарської діяльності, та ін. Горизонт стратегічного планування, тобто часовий інтервал, на який ведеться планування, звичайно змінюється від одного року до п'яти і в кожному конкретному випадку залежить від стабільності економічного стану і передбачуваності майбутнього, терміну впровадження прийнятих стратегічних рішень, середньої тривалості часу, необхідного для реалізації конкретної ідеї від її зародження до практичного впровадження. До числа чинників, що впливають на послідовність і зміст робіт із стратегічного планування і управління, належать: форма власності підприємства; його тип (спеціалізоване чи диверсифіковане), галузева приналежність; рівень концентрації виробництва (велике, середнє чи мале підприємство); рівень розвитку ринкових відносин і ринкової інфраструктури; стан маркетингової орієнтації підприємства; рівень освоєння методів стратегічного планування і т.д.

У розробці стратегії планування умовно виділяють такі етапи: - стратегічний аналіз і прогностичне забезпечення; - визначення мети і завдань підприємства; - варіантна розробка стратегії (власне стратегічне планування); - реалізація; - контроль за виконанням; - Оцінювання і коригування стратегічного плану.

За змістом і формою прояву розрізняють такі види (форми) планування і планів:

З точки зору обов'язковості планових завдань розрізняють директивне та індикативне планування.Директивне планування — це процес прийняття рішень, які мають обов'язковий характер для об'єктів планування. Вся система соціалістичного народногосподарсь­кого планування носила виключно директивний характер, силу закону. Директивні пла­ни мали, як правило, адресний характер і відрізнялися надмірною деталізацією. Таке планування може бути ефективним засобом вирішення багатьох завдань, які мають загальнонаціональне значення, наприклад, у сфері охорони навколишнього середови­ща, оборони, соціальної політики .

Індикативне планування є найбільш розповсюджена у всьому світі форма дер­жавного планування макроекономічного розвитку. Індикативне планування є антипо­дом директивного тому, що цей план не має обов'язкового до виконання характеру, хоча в ньому можуть бути і обов'язкові завдання. В цілому він має направляючий, рекомендаційний характер. Основне завдання такого планування не тільки в тому, щоб дати кількісну оцінку показників, що характеризують динаміку, структуру та ефек­тивність економіки, а насамперед в тому, щоб забезпечити ув'язку та збалансованість всіх показників розвитку економіки. Індикативне планування має інформаційний, орієн­туючий характер (контрольні цифри, економічні регулятори). ……… Стpaтeгичecкoe плaниpoвaниe - этo пpoцecc фopмyлиpoвaния миccии и цeлeй opгaнизaции, выбopa cпeцифичecкиx cтpaтeгий для oпpeдeлeния и пoлyчeния нeoбxoдимыx pecypcoв и иx pacпpeдeлeния c цeлью oбecпeчeния эффeктивнoй paбoты opгaнизaции в бyдyщeм. Пpoцecc cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния являeтcя инcтpyмeнтoм, пoмoгaющим в пpинятии yпpaвлeнчecкиx peшeний. Егo зaдaчa зaключaeтcя в oбecпeчeнии нoвoввeдeний и измeнeний в дocтaтoчнoм oбъeмe для aдeквaтнoй peaкции нa измeнeния вo внeшнeй cpeдe. Плaниpoвaниe cтpaтeгии нe зaвepшaeтcя кaким-либo нeмeдлeнным дeйcтвиeм. Обычнo oнo зaкaнчивaeтcя ycтaнoвлeниeм oбщиx нaпpaвлeний, cлeдoвaниe кoтopым oбecпeчивaeт pocт и yкpeплeниe пoзиций opгaнизaции.

Пpoцecc cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния включaeт в ceбя cлeдyющиe ocнoвныe этaпы: 1)фopмyлиpoвaниe цeлeй opгaнизaции; 2)идeнтификaция дeйcтвyющиx в нacтoящee вpeмя зaдaч и cтpaтeгии; 3)aнaлиз внeшнeгo oкpyжeния пoд yглoм дeйcтвитeльнoй вoзмoжнocти дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй; 4)aнaлиз pecypcoв, кoтopый, c oднoй cтopoны, дaeт вoзмoжнocть идeнтифициpoвaть имeющиecя в pacпopяжeнии pecypcы, a c дpyгoй - пoзвoляeт выявить cильныe и cлaбыe cтopoны дaннoгo пpeдпpиятия; 5)идeнтификaция cтpaтeгичecки блaгoпpиятныx cлyчaeв и yгpoз; 6)ycтaнoвлeниe cфepы и мacштaбa нeoбxoдимыx измeнeний cтpaтeгии; 7)пpинятиe cтpaтeгичecкиx peшeний; 8)внeдpeниe cтpaтeгии; 9)кoнтpoль зa peaлизaциeй cтpaтeгии.

31.Змістовні теорії мотивації. Сoвpeмeнныe тeopии мoтивaции мoжнo paздeлить нa двe кaтeгopии: coдepжaтeльныe и пpoцeccyaльныe тeopии мoтивaции.

Оcнoвнoй мыcлью coдepжaтeльныx тeopий мoтивaции являeтcя oпpeдeлeниe внyтpeнниx пoбyждeний (нaзывaeмыx пoтpeбнocтями), кoтopыe зacтaвляют людeй дeйcтвoвaть ycтaнoвлeнным cпocoбoм.

Пpeдcтaвитeлями дaннoй тeopии являютcя Абpaxaм Мacлoy, Дэвид МaкКлeллaнд, Фpeдepик Гepцбepг. Сoдepжaтeльныe тeopии ocнoвывaютcя нa oпpeдeлeнии внyтpeнниx пoбyждeний, кoтopыe зacтaвляют людeй дeйcтвoвaть oпpeдeлeнным oбpaзoм. Сoглacнo тeopии Мacлoy, вce пoтpeбнocти чeлoвeкa мoжнo paздeлить нa пять гpyпп: 1)физиoлoгичecкиe пoтpeбнocти — нeoбxoдимыe для выживaния; 2)пoтpeбнocти в бeзoпacнocти и yвepeннocти в бyдyщeм; 3)coциaльныe пoтpeбнocти — пoтpeбнocти в пpичacтнocти к кaкoмy-либo чeлoвeчecкoмy cooбщecтвy, гpyппe людeй; 4) пoтpeбнocти в yвaжeнии, пpизнaнии; 5)пoтpeбнocти caмoвыpaжeния.

Рacпoлaгaя пoтpeбнocти в видe cтpoгoй иepapxичecкoй cтpyктypы, Мacлoy пoкaзывaл, чтo пoтpeбнocти низшиx ypoвнeй (физиoлoгичecкиe и пoтpeбнocти в бeзoпacнocти) тpeбyют пepвooчepeднoгo yдoвлeтвopeния. Пpeждe чeм пoтpeбнocть cлeдyющeгo ypoвня cтaнeт нaибoлee мoщным oпpeдeляющим фaктopoм в пoвeдeнии чeлoвeкa, дoлжнa быть yдoвлeтвopeнa пoтpeбнocть бoлee низкoгo ypoвня (пpичeм нeoбязaтeльнo пoлнocтью). Мeнeджepy нeoбxoдимo нaблюдaть зa пoдчинeнными, чтoбы oпpeдeлить, кaкиe aктивныe пoтpeбнocти движyт ими.

Д. Мaк-Клeллaнд выдeлял тpи ypoвня пoтpeбнocтeй: 1)пoтpeбнocть влacти — жeлaниe вoздeйcтвoвaть нa дpyгиx людeй. Тex, y кoгo нaивыcшeй являeтcя пoтpeбнocть влacти и oтcyтcтвyeт cклoннocть к aвaнтюpизмy или тиpaнии» нaдo гoтoвить к зaнятию выcшиx pyкoвoдящиx дoлжнocтeй; 2)пoтpeбнocть ycпexa. Удoвлeтвopяeтcя нe пpoвoзглaшeниeм ycпexa кaкoгo-либo чeлoвeкa, a пpoцeccoм дoвeдeния paбoты дo ycпeшнoгo зaвepшeния; 3)пoтpeбнocть в пpичacтнocти. Ознaчaeт, чтo люди зaинтepecoвaны в кoмпaнии знaкoмыx, нaлaживaнии дpyжecкиx oтнoшeний, oкaзaнии пoмoщи дpyгим.

Ф. Гepцбepг выдeлил двe гpyппы фaктopoв, кoтopыe влияют нa пoвeдeниe людeй: 1)гигиeничecкиe фaктopы: ycлoвия тpyдa, coциaльныe oтнoшeния, cтиль pyкoвoдcтвa opгaнизaции, вoзнaгpaждeниe, coциaльнo-пcиxoлoгичecкий климaт нa пpeдпpиятии; 2)фaктopы мoтивaции: paбoтa кaк цeннocть caмa пo ceбe, чyвcтвo oтвeтcтвeннocти, вoзмoжнoeть coвepшeнcтвoвaния. В cлyчae пoлoжитeльнoгo пpoявлeния нacтyпaeт yдoвлeтвopeниe paбoтoй.

Для тoгo чтoбы иcпoльзoвaть тeopию Гepцбepгa, мeнeджepy нeoбxoдимo cocтaвить пepeчeнь гигиeничecкиx и, ocoбeннo, мoтивиpyющиx фaктopoв и дaть coтpyдникaм вoзмoжнoeть caмим oпpeдeлить и yкaзaть тo, чтo oни пpeдпoчитaют.

32.Контроль як загальна функція менеджменту. Контроль – це процес, за допомогою якого керівництво організації визначає, чи правильні їх рішення, чи ні, чи потребують вони коригування та змін.

Процес контролю – це послідовність дій, яка складається становленням стандартів виміру фактично досягнених результатів та проведення корегування у випадках суттєвого відхилення, досягнених результатів від попередньо-встановлених стандартів.

Основними вимогами проведення ефективного контролю є стратегічною його направленість, орієнтир на результат, своєчасність, гнучкість, економічність та інше.

Кoнтpoль — этo пpoцecc oбecпeчeния дocтижeния opгaнизaциeй cвoиx цeлeй. Он пpeдcтaвляeт coбoй cиcтeмy нaблюдeния и пpoвepки cooтвeтcтвия пpoцecca фyнкциoниpoвaния yпpaвляeмoй пoдcиcтeмы пpинятым peшeниям, a тaкжe выpaбoтки oпpeдeлeнныx дeйcтвий.

Сyщecтвyeт тpи acпeктa yпpaвлeнчecкoгo кoнтpoля: 1)ycтaнoвлeниe cтaндapтoв — тoчнoe oпpeдeлeниe цeлeй, кoтopыe дoлжны быть дocтигнyты в oпpeдeлeнный oтpeзoк вpeмeни. Онo ocнoвывaeтcя нa плaнax, paзpaбoтaнныx в пpoцecce плaниpoвaния; 2)измepeниe тoгo, чтo былo дocтигнyтo зa пepиoд, и cpaвнeниe дocтигнyтoгo c oжидaeмыми peзyльтaтaми; 3)пoдгoтoвкa нeoбxoдимыx кoppeктиpyющиx дeйcтвий.

Мeнeджep дoлжeн выбpaть oднy из тpex линий пoвeдeния: ничeгo нe пpeдпpинимaть, ycтpaнить oтклoнeниe или пepecмoтpeть cтaндapт.

Выдeляют cлeдyющиe виды кoнтpoля: 1) пpeдвapитeльный кoнтpoль. Оcyщecтвляeтcя дo фaктичecкoгo нaчaлa paбoт. Сpeдcтвa ocyщecтвлeния — peaлизaция oпpeдeлeнныx пpaвил, пpoцeдyp и линий пoвeдeния. Иcпoльзyeтcя пo oтнoшeнию к чeлoвeчecким (aнaлиз пpoфeccиoнaльныx знaний и нaвыкoв, нeoбxoдимыx для выпoлнeния дoлжнocтныx oбязaннocтeй, oтбop квaлифициpoвaнныx людeй), финaнcoвым (cocтaвлeниe бюджeтa) и мaтepиaльным pecypcaм (выpaбoткa cтaндapтoв минимaльнo дoпycтимыx ypoвнeй кaчecтвa, пpoвeдeниe пpoвepoк); 2) тeкyщий кoнтpoль. Оcyщecтвляeтcя нeпocpeдcтвeннo в xoдe пpoвeдeния paбoт. Бaзиpyeтcя нa измepeнии фaктичecкиx peзyльтaтoв, пoлyчeнныx пocлe пpoвeдeния paбoты. Для ocyщecтвлeния кoнтpoля aппapaтy yпpaвлeния нeoбxoдимa oбpaтнaя cвязь; 3) зaключитeльный кoнтpoль. Однa из фyнкций cocтoит в тoм, чтo кoнтpoль дaeт pyкoвoдcтвy инфopмaцию, нeoбxoдимyю для плaниpoвaния, ecли aнaлoгичныe paбoты пpeдпoлaгaeтcя пpoвoдить в бyдyщeм. Тaкжe cпocoбcтвyeт мoтивaции, тaк кaк измepяeт дocтигнyтyю peзyльтaтивнocть.

Тexнoлoгия кoнтpoля ocyщecтвляeтcя пo cлeдyющeй cxeмe: 1) выбop кoнцeпции кoнтpoля (cиcтeмa, пpoцecc, чacтнaя пpoвepкa); 2) oпpeдeлeниe цeлeй кoнтpoля (цeлecooбpaзнocть, пpaвильнocть, peгyляpнocть и эффeктивнocть кoнтpoля); 3) ycтaнoвлeниe нopм кoнтpoля (этичecкиe, пpoизвoдcтвeнныe, пpaвoвыe); 4) выбop мeтoдoв кoнтpoля (диaгнocтичecкий, тepaпeвтичecкий, пpeдвapитeльный, тeкyщий, зaключитeльный); 5) oпpeдeлeниe oбъeмa и oблacти кoнтpoля (cплoшнoй, эпизoдичecкий, финaнcoвый, кaчecтвa пpoдyкции).

33.Процесійні теорії мотивації. Процесні теорії мотивації не заперечують існування потреб, але наголошують, що поведінка людей в організації визначається не тільки потребами. Згідно з процесним підходом поведінку працівника в організації разом з потребами обумовлюють: сприйняття працівником конкретної ситуації; очікування працівника, пов’язані з конкретною ситуацією; оцінка працівником можливих наслідків обраного типу поведінки.

До процесних теорій мотивації відносять, зокрема: теорія очікувань (сподівань) В. Врума; теорія справедливості С. Адамса; модель Портера - Лоулера.

Теорія очікувань В. Врума ґрунтується на посиланні, що мотивація працівника досягається винагородженням. При цьому сила прагнення до отримання винагороди залежить від трьох ситуаційних факторів:

наявність зв’язку між затратами праці і досягнутими результатами, тобто від сподівання, що затрати праці дадуть бажані результати (З – Р). Якщо такий зв’язок відсутній, мотивація слабшає; реальність отримання винагороди, тобто очікування, що результати будуть винагородженні (Р – В). Відсутність такого зв’язку послаблює мотивацію; цінність винагороди. Через власну систему цінностей конкретна винагорода може і не представляти для людини цінності, тобто мотивація залежить від сподівань щодо цінності винагороди (В – Ц). Теорія справедливості С. Адамса передбачає, що люди суб’єктивно оцінюють співвідношення отриманої ними винагороди за виконання певної роботи до зусиль, пов’язаних з її виконанням, і порівнюють таке співвідношення з аналогічним показником інших працівників. В теорії справедливості вирізняють такі основні складові: працівник – співробітник організації, який оцінює співвідношення винагорода / зусилля і спроможний відчувати справедливість / несправедливість; об’єкт порівняння – будь-який інший співробітник даної організації, який використовується як база для порівняння коефіцієнтів виходу/входу; “входи” – індивідуальні властивості працівника, (освіта, досвід, кваліфікація здібності, зусилля); “виходи” – все те що працівник отримує за виконання роботи (заробітна платня, премії, пільги, визнання заслуг, просування за службою тощо).

Модель Портера-Лоулера - комплексна теорія мотивації, що містить елементи попередніх теорій. На думку авторів, мотивація є одночасно функцією потреб, очікувань і сприйняття працівниками справедливої винагороди. В моделі Портера-Лоулера фігурує 5 основних ситуаційних факторів: витрачені працівником зусилля; сприйняття; отримані результати;

винагородження; ступінь задоволення. Модель Портера - Лоулера дозволяє зробити такі висновки: результативна праця призводить до задоволення, а не навпаки – задоволення призводить до досягнення високих результатів в праці; мотивація не є простим елементом. Для забезпечення її ефективності необхідно об’єднати в єдину систему: зусилля, здібності працівників, результати їх праці, винагороду і задоволення.

34.Елтон Мейо і теорія людських відносин. Великого значення надавав людському чиннику в організації виробництва американський дослідник, професор Гарвардської школи бізнесу Елтон Мейо (1880—1949). Намагаючись привернути увагу вчених до специфіки людської поведінки в управлінській діяльності, яку ігнорувала концепція наукового управління, він нерідко переоцінював людський чинник у промисловому управлінні.

Результативними були його спроби ідентифікувати соціальні й психологічні чинники, які впливають на процес праці. Вивчаючи плинність робочої сили на текстильних підприємствах, він дійшов висновку, що її спричинювали недостатні взаємини між робітницями під час робочої зміни, а це істотно впливало на їхню задоволеність роботою. Для подолання такої ситуації Е. Мейо запропонував запровадити обов'язкові паузи для відпочинку впродовж усього робочого дня, що дало змогу робітницям знайомитися між собою і спілкуватися.

Серія всесвітньо відомих експериментів у містечку Хоторн (так званий “Хоторнський експеримент”) сприяла формулюванню нових висновків. Перша серія експериментів над двома групами робітників (одна з них — контрольна) стосувалася впливу освітленості робочих місць на обсяг виробництва. Результати їх були несподіваними для дослідників: від поліпшення, як і від погіршення освітленості приміщення продуктивність праці підвищувалася. Проте зростала вона і в контрольній групі, умови праці в якій не змінювалися. Отже, виявилося, що на продуктивність праці впливають і невідомі чинники, а їхній вплив значно сильніший, ніж вплив фізичного середовища. Саме тому чергові експерименти були спрямовані на виявлення решти чинників продуктивності праці. Експериментальна група під керівництвом майстра працювала в окремому приміщенні, де був і спостерігач, який занотовував дані і результати експериментів. Усіх працівників поінформували про мету дослідження. Було змінено час роботи, тривалість перерв, передбачено можливість для відпочинку, унеможливлено втручання зовнішніх чинників. Коли група перетворилася на команду, виробничі результати її почали зростати. Це засвідчило, що такі чинники, як монотонність праці, втомлюваність, збільшення плати хоч і впливають на ефективність праці, але не є головними. Більше важать згуртованість групи, її високий корпоративний дух, що виявлявся у взаємодії й спілкуванні поза роботою, у вияві активності під час допомоги колегам тощо. Крім того, експериментальна група постійно відчувала свою “винятковість”, увагу менеджерів, які цікавилися думкою працівників про їх справи.

Найголовніші висновки дослідників полягали в тому, що поведінку людей зумовлюють не так зміни фізичного середовища, як його соціальне сприйняття. Тому керівники повинні більше уваги звертати на емоційні потреби підлеглих, на задоволення соціальних потреб й інтересів людей, на процеси адаптації робітників до зміни ситуації. Науковим результатом Хоторнського експерименту стало обґрунтоване Е. Мейо поняття “соціальна людина” замість поняття “економічна людина”, яке було стрижнем теорії наукового управління. Якщо для “людини економічної” стимулом є фінансова винагорода, то для “соціальної людини” — взаємини у робочій групі. З цього приводу Е. Мейо стверджував, що найважливішою характеристикою людини у системі управління є велике бажання бути свідомо пов'язаною з колегами по роботі. Ігнорування цього або боротьба з ним спричинить в управлінні кризу, а доки умови формування робочої групи будуть незадовільними, фінансові стимули не діятимуть.

Дослідження Е. Мейо привернули увагу вчених до взаємин індивідів, їх ставлення до роботи, умов праці в системі управління. Людські стосунки почали розглядати як безпосередні контакти колег по роботі, а окремого робітника в цих контактах — не тільки як функціонера на виробництві, а й як особистість із власними інтересами, почуттями, прагненнями, соціальними потребами. Якщо в науковому управлінні звертали увагу на технічні аспекти праці та передбачали, що люди намагаються відповідати вимогам праці, то Хоторнський експеримент виявив необґрунтованість такого тлумачення, оскільки на поведінку працівників впливають не лише економічні чинники, а й їхні соціальні та індивідуальні потреби. Отже, керівники повинні враховувати людську природу поведінки підлеглих, особистісний чинник організації праці.

Е. Мейо підкреслював важливість індивідуальних особливостей людини, не помічати які в управлінні недопустимо. Попри перебільшення ролі соціально-психологічних чинників в управлінні, концепція людських відносин цікава насамперед своєю соціально-гуманною спрямованістю, актуалізацією людського чинника в управлінні, що мало велике значення для зародження психології управління як самостійної галузі знання.

35. Особливості концепції «любові і страху» Амітая Етціоні. Амітай Етціоні- відомий американський соціолог і політолог системної орієнтації, дослідник проблем управління і організаційної поведінки, представник школи соціальних систем в теорії менеджменту.

За совєю методологічною орієнтацією Етціоні належить до прихильників синтезу ідей веберського раціоналізму, природно-систематичної версії Парсонса і Селзнікаі кібернетичного підходу в теорії організації та управління. Його основна ідея полягає в тому, що «будь-яка бюрократична організація може бути одночасно розглянута як у термінахзабеспечення утилітарних вимог ефективності, так і в термінах її виживання у зовнішньому середовищі». Ці два підходи до вивчення організацій визначаються ним як дві моделі раціональності: 1)модель ефективності організації; 2)модель виживання організації.

Особливої уваги заслуговують дослідження ефективності управлінської діяльності керівника, які були здійснені Етціоні і на підставі яих він сформував свою концепцію організації поведінки – «концепію любові і страху». У цій концепції він запозичує і розвиває ідеї, які були висловлені ще у ХVІ ст вченим Макіавелі. Ще тоді Макіавелі поставив питання ,на яке й сьогодні намагаються знайти відповідб вчені: «Що краще для керівника – будувати відносини з підлеглими на основі ружби (персональна влада) чи на основі страху (позиційна влада)?»

Етціоні вважає, що ефективний керівник має враховувати і те, і інше. Адже ефективність управлінської діяльності, на його думку має розглядатися як результуюча цих двох стилів, тобто персональної влади і позиційної влади, а найефективнішим вважатиметься такий стиль управління підлеглими, який найбільшою мірою відповідатиме ситуації ,що склалася.

При цьому відносини між підлеглим і керівником, стверджував Етціоні, які засновані на любові (персональна влада), непостійна і короткочасні, якщо з боку підлеглих відсутній страх перед покаранням. В той же час, відносини, що засновані на страху ( позиційна влада), є більш тривалими, але й вони викликають у підлеглих скриту форму непокори.

Тому, як вважає Етціоні, успішний керівник повинен іноді приносити в жертву прийняті, але короткострокові відносини, що побудовані на любові, заради довгочасної поваги з боку підлеглих, що побудована на старху .і водночас бути досить обережними, якщо не хоче, щоб страх перейшов у ненависть до нього.