78. Формальне і неформальне лідерство.
Формальний лідер (явний) – це керівник організації або її відділу. Роль неформального лідера визначається на основі негласного визнання колективом його авторитету. Характер взаємодії формального і неформального лідерів і визначає загальну ефективність управління організацією. Щоб вивчити феномен неформального лідерства, необхідно розглянути колектив як малу групу. Формальна структура колективу визначається посадовим статусом членів групи, неформальна структура складається на основі відносин, обумовлених особистими якостями всіх, що входять до неї. В колективі, що склався, неформальна структура характеризується наявністю загальної мети (яка не завжди усвідомлюється членами групи і не завжди пов'язана з вирішенням виробничих завдань). У свою чергу, це викликає потребу в чіткому визначенні завдань і пошуку шляхів їх вирішення. Необхідність формулювання мети та її досягнення приводить до появи лідера, в завдання якого і входять всі ці процедури, а також управління людьми.
Неформальний лідер — це член групи, який офіційно не має керівної посади, але через свої особисті якості, життєвий досвід і поведінку займає особливе положення — лідерське. Істотні чинники, що визначають можливість неформального лідерства, включають: вік, посаду, професійні знання та вміння, психологію особи, особисті якості, компетентність і чуйність, визнання групою.
Неформальні лідери володіють такими якостями:
- наявність активної потреби контролювати дії інших людей і управляти ними;- уміння легко вступати в контакт з людьми, використовуючи при цьому найбільш вигідні у кожному конкретному випадку форми спілкування;- здатність концентрувати на собі основні потоки психологічної інформації;- швидка реакція на зміни норм поведінки.
Неформальні лідери конструктивного типу впливають на компанію та роботу колективу позитивно. Вони ініціюють обмін інформацією, сприяють реалізації загальних інтересів, допомагають в адаптації нових співробітників і створенні корпоративної культури. Неформальні лідери деструктивного типу використовують свій вплив, щоб саботувати рішення керівника, протистояти змінам, можуть підривати авторитет керівника, ставити під сумнів його розпорядження, знижуючи ефективність роботи і мотивацію співробітників. Звільнившись з місця роботи, вони можуть повести за собою частину колективу.
79. Поняття про стилі керівництва. Автократичні, ліберальні і демократичні керівники.
Стиль керівництва — сукупність засобів впливу керівника на підлеглих, яка обумовлена специфікою завдань, поставлених перед підприємством, взаємовідносинами керівника з підлеглими, обсягом його посадових повноважень, особовими якостями всіх членів колективу.
Авторитарний:1. Прийоми ухвалення рішення - одноосібно вирішує питання;2. Спосіб доведення рішення до виконавців - наказує, розпоряджається, командує.3. Розподіл відповідальності - бере на себе чи перекладає на підлеглих;4. Відношення до ініціативи - придушує;
5. Відношення до підбора кадрів - боїться кваліфікованих працівників;
6. Стиль спілкування - тримає дистанцію, не товариський;
7. Відношення до дисципліни - прихильник формальної твердої дисципліни;8. Відношення до морального впливу на підлеглих - вважає покарання основним методом стимулювання. Заохочує тільки по святах.
Демократичний : 1.Перед ухваленням рішення радиться з підлеглими; 2. Пропонує, просить; 3.Розподіляє відповідальність відповідно до переданих повноважень; 4.Заохочує, використовує в інтересах справи; 5.Підбирає грамотних працівників; 6.Дружньо налаштований, любить спілкування; 7. Прихильник розумної дисципліни; 8.Використовує різні види стимулів, не завжди орієнтуючись на свята.
Ліберальний: 1.Чекає указівок від керівництва чи рішення наради; 2.Просить; 3.Знімає із себе усяку відповідальність; 4. Віддає ініціативу в руки підлеглих; 5. Підбором кадрів не займається; 6. Боїться спілкування, спілкується з підлеглими тільки з їх ініціативи; 7. Вимагає формальної дисципліни; 8. Діє приблизно так само, як і демократ.
80. Вплив на діяльність організації стилю керівництва окремих керівників в масштабах всієї організації та окремих підрозділів. Критерием эффективности влияния стиля деятельности руководителя на коллектив считаются: степень авторитета руководителя; степень влияния на постоянное повышение результативности организации; проявление инициативы, развитие творчества и предприимчивости персонала; создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе; влияние должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Главным критерием эффективности того или иного стиля Луин и Левин ставили производительность, однако, по мере развития теории и практики управления, стали появляться и другие подходы к оценке эффективности стилей руководства. Так, в 1964 году Блейком и Мутоном была предложена теория двух измерений в стиле руководства - так называемая «менеджерская решетка». Она сочетала в себе два главных, по мнению исследователей фактора в управлении - заботу о производстве и заботу о людях. Здесь просматривается более широкий подход к роли руководителя. Руководитель может много заботиться о производстве и мало о людях, или наоборот либо придерживаться середины. Исследования Блейка и Мутона показали, что можно научиться компетентному руководству, что опровергает теории, придававшие излишне большое значение врожденным качествам. Согласно «менеджерской решетке» Блейка и Мутона, можно классифицировать руководителей по стилю как ориентированных на выполнение производственных заданий, так и ориентированных на людей. Руководитель, как известно, придерживается в большей или меньшей степени одной основной ориентации, но в зависимости от ситуации имеют свой личный стиль. Этот неосновной стиль называют «теневым» стилем, он проявляется тогда, когда невозможно проявить основной стиль. Согласно исследованиям Блейка и Мутона, наиболее эффективным является демократический стиль. И самым большим их вкладом, пожалуй, является убеждение, что каждый руководитель может научиться, используя «обратную связь» со стороны своих коллег, чтобы улучшить или изменить стиль управления. В 1967 году Фидлер попытался улучшить эту модель. Он сделал вывод, что директивный (авторитарный) стиль оправдывает себя в «ситуациях, благоприятных для руководителя». Когда ситуация лишь умеренно благоприятная, демократический стиль более эффективен, а когда она очень неблагоприятная необходим возврат к директивному. Фидлер также выделяет два стиля руководства: ориентированный на отношения между людьми и ориентированный на выполнение заданий. Его главный вклад в понимание стилей руководства заключаются в том, что он показал, что оба стиля могут быть эффективными, если они используются надлежащим образом. Это называют «случайным подходом» к стилю управления, так как самый эффективный стиль зависит от переменных в каждой ситуации. Фидлер отвергает идею, выдвинутую Блейком и Мутоном о том, что, индивидуальный стиль руководителя можно изменить путем обучения. Он считает, что изменения в ситуации являются самым эффективным способом заставить руководителя управлять наилучшим образом. Фидлер также рассматривал вопрос о «психологической дистанции», под которой подразумевается желание многих руководителей сохранить некий эмоциональный разрыв между ними и коллективом. Чем больше дистанция, тем легче командовать. Можно ли одновременно быть и руководителем и компанейским парнем? Фидлер считает, что нет, хотя сегодня такой стиль довольно распространен. Проводились и другие многочисленные исследования, в том числе и отечественных ученых, посвященные проблематике стиля руководства, суть их сводилась к замене и связи стилевых переменных с показателями групповой эффективности. Эти работы могут быть с некоторой степенью условности сгруппированы в несколько направлений.
К одному из них относятся работы, выполненные также в рамках стилевой дихотомии «демократ-автократ». Результаты их порой противоречивы и указывают на сравнительно более высокие в целом показатели групповой сплоченности и удовлетворенности индивидов руководителем и группой в условиях демократического руководства и не обнаруживают заметных преимуществ в пользу того или иного стиля по измерению групповой продуктивности (работы Р.Л. Кричевского и Р.Х. Шакурова). Более интересным представляются исследования другого направления, (авторы А.Л. Журавлев, А.И. Китов, Е.С. Кузьмин), где значительно расширена стилевая схема за счет введения в нее большого числа разновидностей стиля руководства в соотношении с параметрами групповой эффективности. Здесь подчеркивается необходимость умения руководителя использовать различные стили руководства в зависимости от конкретной обстановки. Еще одно направление разработки обсуждаемой проблемы - создание вероятностных моделей руководства. В их основе лежат представления о опосредованности связей между стилями руководства и групповой эффективностью, спецификой ситуации, в которой функционирует коллектив и нелинейном, вероятностном характере этих связей, выступающих в качестве функции наличного ситуационного контекста (Р.Л. Кричевский). В рамках данного направления был создан ряд моделей, позволяющих прогнозировать успешность деятельности руководителя в конкретных ситуациях функционирования группы в зависимости от его личных и стилевых характеристик.
81. Понятие карьеры и сферы ее реализации Карье́ра (итал. carriera — бег, жизненный путь, поприще, от лат. carrus — телега, повозка) — продвижение вверх по служебной лестнице, успех в жизни. В теории управления персоналом карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками. Выделяют несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры. Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности). Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:вертикальной карьеры — должностной рост;горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, всё более глубокое включение в процессы принятия решений.Существует взгляд на карьерный рост как на достижение человеческой или профессиональной некомпетентности, называемый принципом Питера.
82. Конфлікти у сучасному менеджменті: моделі та концепції Конфлі́кт (від лат. conflictus) — зіткнення або боротьба, ворожі відношення. Конфліктні ситуації вивчає Конфліктологія.
Конфлікт — ситуація, в якій кожна зі сторін намагається зайняти позицію несумісну з інтересами іншої сторони.
Динамическая модель развития конфликта
Конфликт представляет собой процесс, развивающийся во времени (рис. 1), который можно разделить на несколько периодов. Таковыми, например, могут быть: предконфликтный период, конфликтное взаимодействие и послеконфликтный период.
Напряженность с течением времени в предконфликтный период (t0 – t1) постепенно (1) или лавинообразно (2) нарастает, а затем достигает наибольшего значения в момент кульминации t2 и ниспадает. Следует заметить, что зачастую конфликтное взаимодействие имеет продолжительность (t3 – t1) всего около 1 мин., а послеконфликтный период может быть больше его в 600–2000 и более раз. Причем показатели исхода конфликтов для обеих сторон могут совсем не содержать выигрышных показателей, т.е. один ущерб.
В длительных конфликтах часто доля делового содержания с течением времени уменьшается и начинает доминировать личностная сфера, что и представлено на рис. 2.
Модели описания конфликтов в виде матриц и графиков являются необходимым фундаментом для создания варианта модели конфликта в виде игры, схематизированного описания взаимодействия сторон в конфликте. Это позволит пользоваться методами и моделями теории игр для поиска оптимальных решений.
Игровая модель конфликта
На рис. 3 показано, что действия обеих сторон негативными альтернативами (–/–) свидетельствуют о том, что с помощью «войн» понять друг друга нельзя. Позитивные действия с обеих сторон приводят к мирному исходу. Варианты альтернатив (–/+) или (+/–) могут привести к мирному варианту согласия, что определяется цепочкой причинно-следственных альтернатив в многоходовом взаимодействии.
Типы конфликтов: 1. Внутриличностный – наиболее распространенная форма ролевого конфликта: когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того каким должен быть результат его работы. Может возникнуть при неудовлетворенности в работе, малой уверенности в себе и в организации, связан со стрессом.
2. Межличностный конфликт – самый распространенный. Причины: чаще всего борьба за ограниченные ресурсы.
3. Конфликт между личностью и группой.
4. Межгрупповой конфликт.
83. Структура (цикл) конфлікту та основні форми поведінки у конфліктній ситуації.Під час конфлікту кожен суб’єкт нав’язує свою точку зору, думки, ініціює гострі суперечки, заважаючи іншому суб’єкту чинити так само. Поширеною є позиція про руйнівну силу, а тому – небажаність конфліктів.До об’єктивних складових відносять учасників, об’єкт і предмет конфлікту, проблему, інцидент, умови його протікання (соціально-психологічне середовище). Суб’єктивними (психологічними) складовими конфлікту вважають мотиви, потреби, цілі, позиції, інтереси й цінності його учасників. Предмет конфлікту як об’єктивно наявна чи уявна проблема є основою конфлікту. Під об’єктом конфлікту розуміють те, на що претендує кожна зі сторін. Структура конфлікту — це сукупність стійких зв’язків конфлікту, що забезпечують його цілісність, відмінність від інших явищ соціального життя, без яких він не може існувати як динамічно взаємозалежна цілісна система та процес Надзвичайно важливий у разі конфлікту вибір стилю поведінки опонентів. Стиль може захищати власні інтереси опонентів (діючи активно чи пасивно) та інтереси організації (діючи спільно чи індивідуально).
1. ухилення - мається на увазі, що людина (група людей, підприємство, складова соціуму), передбачаючи наперед загострення ситуації прагне уникати дій, які провокують інцидент. Хоча такий стиль ідентифікується з «втечею від проблеми» (відповідальності) і не належить до ефективних способів розв'язання конфліктів, він є цілком конструктивною реакцією на конфліктну ситуацію. 2. згладжування - тип поведінки, який має багато спільного з попереднім. При цьому не помічаються ознаки майбутнього конфлікту, йде активна профілактика його вияву, ліквідовуються чи завуальовуються суперечності сторін. 3. примус - контроль над ситуацією і регулювання її розвитку. При небажаному напрямі розвитку конфлікту, особа, яка наділена владою і повноваженнями втручається і силовими методами впливає на ситуацію, спрямовує конфлікту бажане русло; 4. компроміс - тимчасове чи нейтральне вирішення проблеми, що умовно задовільняє всі сторони, які беруть участь у конфлікті. Суперники (опоненти) йдуть на взаємні уступки, частково приймають точку зору іншої сторони або ж відкладають вирішення питання на майбутнє, залишаючи його відкритим.5. вирішення конфлікту - найбільш бажаний і радикальний шлях розвитку ситуації. Сторони детально ознайомлюються з аргументацією як "за", так і "проти", йдуть на взаємні уступки, вузлові питання вирішують колективним ухваленням рішень.
84. Стадии конфликта: возникновение, предконфликтное положение, стадия снятия или разрешения конфликта Рівні конфлікту: нижчий (між працівниками окремого підрозділу, окремої групи), середній (між вищим та нижчим рівнями управління), вищий (на рівні вищих управлінців).Причини або ждерела конфлікту — це явища, події, факти, ситуації, що передують конфліктові та викликають його за певних умов діяльності суб’єктів соціальної взаємодії.Виникнення та розвиток конфліктів обумовлено дією чотирьох груп факторів: об’єктивних, організаційно-управлінських, соціально-психологічних і особистісних. Перші дві групи факторів носять об’єктивний характер, третя й четверта — суб’єктивнийДо основних причин винекнення конфлікиів відносять:не задоволення результатом своєї роботи;поведінка керівника; несприятливий психологічний клімат в колективі; особистісні характеристикиСтадії конфлікту:1. Передконфліктна ситуаціяЖоден соціальний конфлікт не виникає вмить. Емоційне напруження, роздратування і злість звичайно нагромаджуються протягом деякого часу, передконфліктна стадія іноді затягується настільки, що забувається першопричина зіткнення.2. Безпосередньо конфліктЦя стадія характеризується, передусім, наявністю інциденту, тобто соціальних дій, направлених на зміну поведінки противника. Це активна, діяльна частина конфлікту.3. Вирішення конфліктуЗовнішньою ознакою вирішення конфлікту може служити завершення інциденту. Усунення, припинення інциденту - необхідне, але недостатня умова погашення конфлікту. Часто, припинивши активну конфліктну взаємодію, люди продовжують шукати його причину. І тоді загаслий було конфлікт спалахує знову.Вирішення соціального конфлікту можливе лише при зміні конфліктної ситуації. Ця зміна може приймати різні форми. Але найбільш ефективною зміною конфліктної ситуації, що дозволяє погасити конфлікт, вважається усунення причин конфлікту.4. Післяконфліктна стадіяНа цій стадії повинні бути зроблені зусилля по остаточному усуненню протиріч інтересів, ліквідована соціально-психологічна напруженість і припинена будь-яка боротьба.
85. Структурні методи вирішення конфліктів.Виділяють чотири структурні методи розв'язання конфлікту:роз'яснення вимог до роботи;використання координаційних інтеграційних механізмів (через команди, ієрархію посадових осіб, підрозділи, функції, служби);визначення загально організаційних комплексних завдань з метою спрямування зусиль усіх працівників на досягнення загальної єдиної мети;використання системи винагород (премій, заохочень, підвищення по службі).
Роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу (чого треба досягти, хто надає і одержує різну інформацію, система повноважень і відповідальності). Причому керівник визначає всі ці питання не для себе, а з тим, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого від них чекають в кожній окремій ситуації. Один із найпоширеніших механізмів — низка команд. Якщо двоє або більше підлеглих мають різні точки зору з певного питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їхнього спільного керівника і запропонувавши саме йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, оскільки підлеглий розуміє і добре знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися.
Наприклад, в організації, де назріває конфлікт між взаємозалежними підлеглими, - відділом збуту та виробничим відділом, - вирішили проблему, створивши проміжну службу, яка координувала обсяги замовлень і продаж. Ця служба здійснювала зв'язок між відділом збуту і виробництвом та вирішувала такі питання, як вимоги до збуту, завантаження виробничих потужностей, ціноутворення та графіки поставок.Загальноорганізаційні комплексні завдання — це ще один структурний метод управління конфліктною ситуацією. Ідея — спрямувати зусилля всіх учасників на досягнення спільної мети. Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують між собою, слід сформулювати мету для всього відділу, а не для кожної зміни окремо.Шоб вплинути на поведінку людей і уникнути дисфункціональних наслідків, винагороди слід використовувати як метод управління конфліктною ситуацією. Люди, які вносять свій внесок у здійснення загальноорганізаційних комплексних завдань, допомагають іншим групам організації і намагаються вирішувати її проблеми, повинні нагороджуватися подяками, преміями, підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не стимулювала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп.