Ситуація 1. Рекламне агенство "Омега"

Фірма "Омега" є рекламним агентством, у якому працює 110 осіб. Агентство має центральний офіс у Львові з філіями у Луцьку та Івано-Франківську. Фірма "Омега" розробляє рекламні кампанії для засобів масової інформації, студій звукозапису та кіностудій. Агенство має понад 500 клієнтів, однак 100 головних клієнтів на 60% формує його бізнес.

Діяльність рекламної кампанії від ідеї до виконання складається з декількох стадій. Спочатку клієнт звертається в агентство і виcловлює зацікавленість у співробітництві. На основі укладеної угоди за кожним клієнтом закріплюється менеджер проекту, який повинен мати базові знання, а також уміння у даній галузі, щоб задовільнити потреби клієнта.

На схемі (рис.2) зображено організаційну структуру агенства "Омега" до 1990 року. Менеджер проекту працював із відділом розробок для організації рекламної кампанії. Відділ розробок виготовляв загальні панелі кампанії (щити, фотозйомки, виставочні матеріали). Робилася презентація, щоб узгодити всі дрібниці із клієнтом. Коли все узгоджувалося, матеріали переходили у виробничий відділ. Виробничий відділ перетворював панелі у специфічні засоби ("Омега" має виробничий відділ, що складається з 5 бюро: відеопродукції, фотографії, звуку, написання тектів, спеціальних ефектів). Менеджер проекту працював з усіма виробничими підрозділами для створення потрібної реклами. Коли реклама ще знаходилась у процесі розробки, відділ просування узгоджував дії і показ реклами у різних засобах масової інформації. Наприкінці проходило узгодження місця, дати та вартості показу.

Президент

Облікові менеджери

Відділ створення

Виробничий відділ

Відділ просування

Бюро відеопродукції

Бюро фотографії

Бюро звуку

Бюро написання текстів

Бюро спец. ефектів

Рис. 2. Організаційна структура рекламного агенства "Омега"

Однак у 1990 році в організації почали виникати конфлікти. Менеджери проектів скаржилися, що вони не можуть ефективно розробляти проекти. Щоб проект був ефективним, вони повинні контактувати з керівником відповідного підрозділу. Тобто, вони не мають прямого впливу на службовців. Тому менеджери проектів запропонували розробити проектну структуру організації, де вони матимуть прямий вплив на службовців, більший контроль над готовою продукцією і будуть більш відповідальними за задоволення потреб клієнта.

У 1990 році в "Омезі" діючу структуру було змінено на проектну. Кожен менеджер проекту керував певною кількістю службовців протягом реалізації проекту. Однак, коли проект закінчувався, службовці залишалися без підпорядкування. Якщо хтось не входив до жодної з проектних груп, то він міг бути навіть звільненим з організації. Дуже важливим став фактор погодинної оплати, згідно з яким вже давно працювали менеджери проектів.

Але у проектній структурі теж виникли проблеми. Зникла потреба у функціональних керівниках. Значно пошкодилося обладнання, що переходило з одних рук до інших, і не ремонтувалося. Не проводилась систематична закупівля обладнання для підтримання необхідного рівня технології. Незайняті працівники не мали прямого керівництва і точно не знали, що ж їм робити. При функціональній структурі незайняті працівники навчалися або ремонтували обладнання.

Для виправлення цих проблем у 1994 році проектну структуру було змінено на матричну. Знову були введені посади функціональних керівників, але менеджери проектів продовжували бути відповідальними за працівників, залучених до проектів. Однак знову ж почали виникати інші непорозуміння. Так, функціональні менеджери, що могли б і повинні керувати багатьма проектами, скаржилися на менеджерів проектів, що ті неефективно використовують робочий час. Менеджери проектів, у свою чергу, скаржилися, що функціональні керівники хочуть обмежити їх владу.

Запитання для аналізу:

1. Як Ви вважаєте, чи є принцип погодинної оплати справедливим для працівників? Які позитивні та негативні аспекти цієї форми оплати?

2. Побудуйте організаційну структуру рекламного агенства, що застосовувалася з 1990 до 1994 року.

3. Побудуйте організаційну структуру рекламного агенства, що використовується з 1994 року.

4. Ваші дії щодо виправлення сьогоднішніх проблем фірми?

5. Яку організаційну структуру Ви б запропонували для фірми? Що нового, на Вашу думку, вона принесе?

6. Які "вузькі місця" є в організаційній структурі управління Вашою організацією?