26.Опишіть причини конфліктів

Конфлікт - це ситуація, набір обставин, при якій виникає:1) зіткнення протилежних сторін, сил чи поглядів;або має місце 2) відсутність згоди між двома чи більше суб'єктами;або спостерігається 3) внутрішній дискомфорт однієї особи.Конфліктна ситуація передбачає існування кількох обов'язкових елементів:• учасників конфлікту (дві або більше сторони, що переслідують не­схожі чи прямо протилежні цілі);• об'єкт конфлікту (конкретне явище, причина, стан справ, навколо якого розгортається суперечка);• рушійну силу - інцидент (факт зіткнення протилежних сил).Існує чотири основних типи конфлікту за змістом а) внутрішньоособовий (конфлікт вимог). б) міжособовий. в) між особою та групою. г) між груповий Різниця у поведінці та реакції тієї чи іншої особи на схожі об­ставини полягає:1) у темпераменті: життєрадісний (холерик) чи флегматик, запальний чи меланхолійний;2) у складі характеру: егоїст чи альтруїст. Розглянемо причини конфлікту:Розподіл ресурсів. Будь-яка загальна власність, спільні організаційні ресурси підсвідоме викликає бажання в осіб, що наділені певними повно­важеннями, розподілити її так, щоб якнайліпше виконати завдання власного підрозділу. Різниця у цілях - спеціалізація, конкретизація та дроблення на підрозділи передбачає їх різну стратегічну спрямованість. Цілі цих підрозді­лів, хоча і зорієнтовані на досягнення загальної мети, але все ж таки суттєво відрізняються за змістом. Взаємозалежність у досягненні результату. У випадках, коли вимагається координація, узгодженість і взаємодія багатьох ланок, важко визначити першочерговість завдань, виділити серед них головні, визначальні, сприяти суміжним ланкам у реалізації їх цілей. Різниця в уяві та цінностях. Фаза оцінки ситуації найбільш вразлива для неправильних суджень. Незадовільні комунікації. Інформаційний вакуум, брак чи неста­ча актуальної інформації, нездатність чи небажання керівництва пере­дати достовірну інформацію викликає у працівників відчуття роздра­тування, є приводом до появи необґрунтованих пліток, заснованих на сумнівних джерелах, невиправданих підозрах і побоюваннях. Різниця у досвіді та манері поведінки. Наведемо уявний при­клад: в одній бригаді, пліч-о-пліч працюють досвідчений майстер і по­чатківець. Перед ними поставлено аналогічне завдання. При цьому но­вачок докладає надмірних зусиль, обирає далеко не ідеальний шлях до виконання, але з великими труднощами справляється з роботою. І тут з подивом помічає, що майстер, який начебто й не поспішав, закінчив свою роботу утричі швидше. Різка зміна подій чи умов. Ця ситуація вимагає неабиякого хис­ту, інтуїції та перспективного мислення. Зміна пріоритетів, несподівані обставини породжують сум'яття та хаос. Хибні судження та неправильно вибра­ний тип поведінки на такому етапі нерідко є темою для дискусії, отже джерелом конфлікту.

27.Охарактеризуйте сутність делегування повноважень

Під делегуванням розуміють передавання підлеглому виконання завдань або діяльності із сфери дій керівника. В результаті делегування здійснюється розподіл праці у сис­темі управління. За кожним працівником закріплюється конкрет­на робота і визначається її зміст. Делегування повноважень означає передачу підлеглим тих прав, які їм необхідні для прийняття рішень у процесі виконан­ня конкретної роботи. Менеджер фактично не втручається в окремі дії підлеглих, а несе відповідальність за кінцевий результат завдань, що вико­нуються.   Делегування повноважень може бути функціональним і фе­деративним. При функціональному делегуванні підлеглим передаються повноваження, які відносяться до якоїсь окремої функції, а при федеративному делегуванні в усіх галузях його діяльності. Делегування забезпечує кожному керівнику само­стійно вирішувати найбільш важливі проблеми своєї сфери діяльності й передавати повноваження на прийняття рішень іншим особам. Раціональне делегування обов’язків і повноважень забезпе­чує:А) швидке і своєчасне прийняття рішень;Б)скорочення витрат часу і засобів на інформаційне забез­печення рішень;В)розширення можливостей більш повного прояву праців­никами своїх здібностей, залучення в управління безпосередніх виконавців;Г)звільнення керівника від необхідності витрачати час на рішення дрібних питань з ціллю збільшення можливостей для кваліфікованої розробки загальних проблем, що мають особли­во важливе значення для поточного і стратегічного розвитку організації;Д)передачу тимчасових доручень підлеглим для виконання задачі, яка не передбачена його прямими обов’язками.  Отже делегування підвищує результативність робо­ти підрозділу, мотивацію виконавця і керівника. Завдання не­обхідно делегувати, передбачаючи конкретні строки виконан­ня. В обов’язки менеджера входять як визначення цілі завдан­ня, так і контроль за його виконанням. Делегувати необхідно операції, що повторюються й плану­ються, а виконання їх може забезпечити високу якість прийняття рішень. Делегування є необхідним, оскільки керівникові не вистачає часу для ефективного виконання покладених на нього завдань. Тому невипадково вміння делегувати розглядають як одну з найважливіших якостей менеджера.