11.3. Взаимоотношения топ-менеджеров с собственниками.

Дмитрий Зеленин, заместитель генерального директора РАО “Норильский никель”, считает, что главная проблема современного российского менеджера, даже топ-менеджера, — неурегулированность отношений с собственником. Менеджер может быть уволен без предупреждения, когда он толь­ко приступил к реализации своих проектов. Он может стать жер­твой войны между собственниками, когда каждая сторона хочет по­садить в руководящее кресло своего человека, при этом часто совер­шенно не заботясь о его квалификации — главное, чтобы был лоя­лен. Конечно, менеджера нельзя (или, во всяком случае, трудно) уво­лить, если он сам является крупным акционером, то есть собствен­ником. Но в этом случае возникает другая проблема: как избавить­ся от неэффективного менеджера. Не уволит же он сам себя! В то же время хорошо, если менеджер владеет небольшим пакетом акций своего предприятия,— это его стимулирует и повышает ответствен­ность за результаты труда.

С другой стороны, владелец одной крупной россий­ской корпорации в беседе с корреспон­дентом „Ъ" с горечью признал: «Даешь менеджеру деньги, думаешь, будет развивать бизнес — нет, ворует». В этом, по его словам, одна из типичных проблем современных российских хол­дингов. Как считает собеседник „Ъ", в российских условиях способны выжить только компании с жестким авторитарным стилем управления, исключительно безналичным оборотом и абсолют­ной прозрачностью всех своих структур и их финансовых потоков.

В России часта ситуация, когда собственники не доверяют менеджерам - и наоборот. Этому есть свои причины. В результате приватизации в России сложилась экономика инсайдерских фирм — большая часть акций оказалась в руках трудовых коллективов предприятии и их администра­ций. Такие предприятия оста­лись без доминирующих соб­ственников, что создало бла­гоприятную почву для злоупот­реблений менеджмента. Руко­водители компаний получили мощный стимул к перекачива­нию активов в личную соб­ственность. Поэтому неудиви­тельно, что главной стратегией для них стала стратегия самосохранения, а не долгосрочно­го развития предприятия. Пе­реход к рыночной системе пот­ребовал замены прежней гене­рации директоров советского типа новой генерацией про­фессиональных менеджеров.

Одна из важнейших фун­кций системы corporate governance как раз и состоит в том, чтобы смена неэффективных менеджеров эффективными происходила с минимальными задержками. Однако в россий­ской экономике серьезным пре­пятствием на этом пути стала собственность работников, ог­раждавшая предприятия от проникновения аутсайдеров. Первые внешние держатели ак­ций даже не помышляли о ро­ли активных акционеров. Они приобретали акции либо в спе­кулятивных целях, либо ради той же перекачки активов. Вза­имная неадекватность собствен­ников и менеджеров стала ис­точником высоких издержек от­деления собственности от кон­троля, с которыми столкнулся крупный российский бизнес.

Но ситуация меняется. К ру­ководству компаниями прихо­дят профессиональные менед­жеры. И, как показывает опыт, наилучшие показатели демон­стрируют компании, в которых ведущими собственниками выс­тупают сами менеджеры или финансовые институты — бан­ки, инвестиционные компании. Когда акции концентрируются в руках менеджеров, потреб­ность во внешнем контроле от­падает: они контролируют сами себя, а их личные интересы при­вязываются к интересам компа­нии. Происходит своего рода возврат к фигуре классического предпринимателя, совмещаю­щего функции инвестора и ор­ганизатора производства.

Однако у такой модели есть и серьезные недостатки. В частности, для предприя­тий, чьи акции находятся в собственности управляющих, затруднен доступ к внешним источникам финансирования. Кроме того, чем больше ак­ций принадлежит менедже­рам, тем труднее произвести их замену. Напротив, финан­совые институты обладают большими возможностями привлечения средств из внешних источников. Именно они обеспечивают связь ре­ального сектора с финансо­вым и гарантируют жесткий контроль за деятельностью менеджеров. Предприятия, контролируемые финансовы­ми институтами, не только демонстрируют хорошие ре­зультаты. Они также быстрее разрабатывают и успешнее внедряют программы рес­труктуризации. Для этого у их ведущих акционеров есть все необходимое: компетенция, стимулы и доступ к источни­ками финансирования.

Но в отношениях менедже­ров и внешних акционеров есть еще один нюанс. Всегда сохраняется опасность, что ак­ционеры отдадут предпочте­ние краткосрочным проектам, которые приносят быструю от­дачу, но ущемляют долгосроч­ные интересы компании. Поэ­тому менеджеры обязаны противостоять «инвестицион­ной близорукости» собствен­ников и демонстрировать пре­имущества стратегическою планирования. Для успешного ведения дела одинаково па­губны и бесконтрольность уп­равляющих, и вмешательство акционеров в вопросы опера­тивного управления. [Капелюшников Р. Как отделить собственников от менеджеров//Коммерсант.-1999.-№214.,19 ноября].